Актуальность темы
исследования. В настоящее время многие промышленные предприятия сталкиваются с необходимостью использования стратегических методов управления, поскольку этап выживания в целом пройден и возникает необходимость формирования стратегий развития, обеспечивающих долговременные конкурентные преимущества. Предприятия отрасли строительных материалов, рассматриваемые в диссертационном исследовании, действуют на локализованных рынках, не мотивирующих к повышению технического уровня и научного потенциала производства. Для них особую актуальность приобретает создание стратегически ориентированных систем управления, обеспечивающих работу на опережение ситуации, когда зарубежные компании начнут активно осваивать региональный рынок, и отечественные производители не выдержат конкуренции. К управлению на опережение не готовы ни руководители компаний, сформировавшиеся в нерыночных условиях, ни рядовые менеджеры организаций.
При использовании стратегических методов управления чаще всего внимание разработчиков направлено на создание корпоративных и деловых стратегий. Бюджетирование не рассматривается в качестве основы стратегически ориентированной системы управления, в результате чего ориентация на будущее теряет связь с операционной деятельностью предприятия, не обеспечивается комплексность управления. Это порождено отношением к бюджетированию исключительно как к финансовому инструменту.
В диссертации обосновано, что бюджетирование является инструментом комплексного совершенствования деятельности предприятия, обеспечивающим согласование его стратегических и оперативных планов и бюджетов с планами и бюджетами подразделений, приведение затрат в соответствии с качеством продукции, выявление и исключение необоснованных расходов всех видов ресурсов, совершенствование организационной и построение финансовой структур управления и их согласование. Разработка стратегий бюджетирования инициируется собственником, вынужденным искать способы создания конкурентных преимуществ на основе более низких затрат, которые зачастую для него являются единственными на локализованных рынках. Без этого самые эффектные миссии и стратегические цели превращаются в недостижимые лозунги.
Степень научной разработанности проблемы. Рассмотрение российской специфики стратегического управления в диссертации основано на научных работах О. С. Виханского, В. Р. Веснина, A. JL Градова, А. Я. Кибанова, А. Н. Наумова, Л. В. Прыкина, Р. А. Фатхутдинова, Н. М. Чикишевой, С. В. Шекшня, Б. А. Аникина, М. И. Бухалкова, И. Б. Гуркова, Г. Б. Клейнера, С. А. Попова, М. М. Максимцова, Э. А. Уткина, A.M. Игнатьева, Ю. В. Гусева, Л. И. Абалкина, С. П. Болотова, П. В. Забелина и других.
При оценке зарубежного стратегического управления в работе использованы труды А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, М. Портера, П. Самуэльсона, Э. Чемберлина, П. Друкера, И. Ан-соффа, Р. Вишны и других.
При формировании стратегически ориентированной системы управления предприятием на основе бюджетирования использованы основные концепции и методики бюджетирования, обоснование применимости которых базируется на научных исследованиях В. Е. Хруцкого, Д. Хана, К.В. Щибор-ща, В. Н. Самочкина, Ю. Б. Пронина, В. В. Гамаюнова, А. Е. Карпова, А. И. Тернового, И. Т. Балабанова, А. П. Виткалова, Д. П. Миллера и других авторов.
Анализируя тенденции формирования российской системы стратегического управления, автор обращается к данным исследовательских центров: Центра корпоративного управления Высшей школы экономики, Института экономики переходного периода (ИЭПП), Фонда «Бюро экономического анализа» (БЭА), Центра экономических и финансовых разработок, Российского экономического барометра (РЭБ), ГК «Регион».
При рассмотрении вопросов совершенствования системы управления на предприятиях отрасли строительных материалов использованы работы таких авторов, как В. А. Демин, М. М. Казас, М. И. Кузнецов, О. Н. Никитин, Е. А. Прокунин, Р. Н. Салатов.
Тем не менее, теория и практика создания стратегически ориентированной системы управления на основе бюджетирования в разрезе взаимодействия её основных участников на микроуровне с учетом специфики отрасли строительных материалов, а также адаптации зарубежных подходов к российским условиям являются недостаточно разработанными. Большинство российских ученых основывают свои исследования на работах западных специалистов, не адаптированных к специфическим условиям России, осваивающей механизм рыночного развития.
Цели и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретических основ и разработке методических положений по формированию стратегически ориентированной системы управления на предприятиях отрасли строительных материалов на основе бюджетирования.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
• оценить влияние отраслевой специфики на деятельность предприятия;
• выявить экономические и управленческие проблемы деятельности предприятий отрасли строительных материалов;
• определить роль бюджетирования в стратегическом развитии диверсифицированных предприятий отрасли строительных материалов;
• рассмотреть методические аспекты комплексного стратегического развития предприятия;
• уточнить и дополнить методику бюджетирования применительно к разработке стратегически ориентированной системы управления;
• уточнить методику оценки эффективности бюджетирования в стратегическом управлении предприятием;
• разработать стратегию развития диверсифицированного предприятия отрасли строительных материалов;
• внедрить стратегию бюджетирования в стратегическое управление предприятием.
• оценить эффективность бюджетирования в стратегическом управлении предприятием.
Объектом исследования диссертационной работы является система управления на предприятия отрасли строительных материалов.
Предмет исследования — научно-методические аспекты разработки и оценки эффективности стратегически ориентированной системы управления предприятий отрасли строительных материалов на основе бюджетирования.
Теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные проблеме стратегического управления, процессу принятия стратегических решений, оценке бизнеса в интересах участников корпоративных отношенийданные отечественных и зарубежных исследовательских центровматериалы научных конференций в области бюджетирования и стратегического управления. Теоретическую основу диссертации составили положения экономической теории, экономики промышленности строительных материалов, теории организации, общего менеджмента и стратегического управления, финансового менеджмента.
Методологической основой исследования являются методы научного исследования: системный подход, ситуационный и сравнительный анализ, методы экспертных оценок и стратегического анализа.
Информационная база исследования. Результаты исследования основываются на использовании нормативно-правовой базы, регулирующей отношения в отрасли строительных материалов на территории Российской Федерации, данных Федеральной службы государственной статистики, информации периодических изданий, ресурсов глобальной информационной сети Интернет, материалов обследований независимых аналитических организаций, данных отчетности промышленных предприятий.
Основные результаты, полученные в процессе исследования:
Оценена экономическая и управленческая ситуация в отрасли строительных материалов, выделены её региональные особенности и определены стратегические задачи совершенствования предприятий отрасливыявлена зависимость конкурентных преимуществ предприятия от типа рынка, на котором оно действует.
Адаптированы положения стратегического управления к решению проблемы повышения эффективности деятельности предприятий отрасли строительных материалов.
Разработаны стратегии развития и стратегии диверсификации предприятия отрасли строительных материаловопределены требования к производственной, финансовой и маркетинговым стратегиям. Адаптирована матрица МакКинзи-Дженерал Электрик к выбору стратегии развития предприятия отрасли строительных материалов, позволившая уточнить требования к маркетинговой стратегии.
Выделены и описаны основные бизнес-процессы в деятельности предприятия отрасли строительных материалов, положенные в основу управленческого учета как условия применения стратегии бюджетирования. Пересмотрены нормы использования основных материалов и энергоресурсов в производстве.
Апробирована дополненная методика бюджетирования для предприятия отрасли строительных материалов.
Апробирована уточненная методика оценки внедрения системы бюджетирования предприятия отрасли строительных материалов, показавшая ее практическую применимость.
Предложена усовершенствованная система информационного обеспечения подразделений всех уровней управления с учетом их взаимодействия и особенностей, положенная в основу автоматизации информационных процессов.
Обоснованность и достоверность полученных выводов и результатов основывается на использовании значительного числа исследований отечественных и зарубежных авторов, занимающихся теорией и практикой стратегического управления, данных финансовой отчетности предприятия отрасли строительных материалов, имеющихся исследований в области поставленной проблемы, отраслевых аналитических материалов и подтверждается их внедрением в практику деятельности компаний и учебный процесс.
Элементы научной новизны заключаются в следующем:
1. В отличие от распространенного понимания бюджетирования как финансового инструмента уточнено его содержание как инструмента комплексного совершенствования деятельности предприятия, обеспечивающего согласование стратегических и оперативных планов и бюджетов предприятий и подразделений, приведения затрат в соответствии с качеством продукции, выявления и исключения необоснованных расходов всех видов ресурсов, совершенствования организационной и построения финансовой структур управления и обеспечения их соответствия,.
2. Предложена схема комплексного развития предприятия, сформированная на основе разработки методических положений стратегического планирования применительно к диверсифицированному предприятию отрасли строительных материалов. В процессе их разработки уточнен термин «стратегия» и конкретизировано его содержание для разных уровней управления предприятием;
3. Дополнена методика бюджетирования в части выделения стадий его осуществления (действия, предшествующие разработке стратегии бюджетированияорганизационная стадияплановая стадиястадия реализации стратегии бюджетированиястадия оценки результатов реализации стратегии бюджетирования), схематизации и описания шагов и действий, осуществляемых на каждой из них, и методов их реализации. Предложена методика формирования плановой калькуляции на единицу продукцию с использованием данных бюджета и попередельного метода калькулирования.
4. Уточнена методика оценки эффективности бюджетирования в стратегически ориентированной системе управления на предприятии, включающая группировку основных слагаемых эффективности от внедрения бюджетирования и выделение эффектов, имеющих экономический (вызванный снижением себестоимости продукции, оптимизацией бизнес-процессов, внедрением трансфертных цен и тарифов), социальный, психологический, организационный и смешанный характер.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений стратегически ориентированной системы управления предприятием на основе бюджетирования, которые могут быть использованы в качестве научной основы для комплексного совершенствования управления на промышленных предприятиях.
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения полученных результатов для формирования системы стратегического управления на основе бюджетирования в развивающихся компаниях и их бизнес-единицах.
Апробация результатов работы. Диссертационное исследование выполнено в рамках госбюджетной темы «Адаптация систем управления предприятий к условиям внешней среды», выполняемой в Байкальском государственном университете экономики и права. Тема является составной частью целевой комплексной программы научных исследований Байкальского государственного университета экономики и права на 2000 — 2008 гг., раздел 2. Экономический механизм реформ, ч. 2.1. Комплексные проблемы реализации реформ в регионе. Управление научно-техническим прогрессом в регионе (справка о внедрении).
Практические результаты исследования использованы при разработке стратегии бюджетирования на предприятии ООО «Восточно-Сибирский завод ЖБК» (справка о внедрении). Рекомендации по оценке эффективности стратегии бюджетирования приняты к использованию в практику деятельности данной компании.
Основные положения и выводы диссертационного исследования использованы при совершенствовании курсов «Экономика предприятия» и «Менеджмент» в Президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ, осуществляемой Межотраслевым Центром повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных, муниципальных служащих и работников народного хозяйства РФ при Байкальском государственном университете экономики и права (справка о внедрении).
Основные выводы и практические результаты диссертационного исследования обсуждались на ежегодных международных научно-практических конференциях «Механизм деятельности хозяйствующих организаций в рыночных условиях» (17 мая 2006 г., 18 мая 2007 г.).
Результаты научного исследования отражены в 8 публикациях общим объемом 2,19 печатных листа (из них авторских 1,99).
Структура и содержание работы.
Цель и задачи исследования
определили объем и структуру работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, изложенных на 160 страницах текста, списка использованной литературы и 5 приложений.
Выводы об эффективности планирования и деятельности с целью учета в следующих плановых периодах.
ПЕРЕХОД К СТАДИИ СЛЕДУЮЩЕГО ПЛАНОВОГО ПЕРИОДА.
Рис. 2.10. Стадии реализации и оценки результатов выполнения разработанной стратегии бюджетирования (шаги 10−13).
Шаг 11 — сбор информации за отчетный период осуществляется в оперативном режиме, с использованием различных методов учета. Трудность данного этапа заключается в том, что такие статьи бюджета как заработная плата и услуги сторонних организаций формируется позже по причине сложности начисления заработной платы и отсутствия у организаций-поставщиков услуг четкой схемы предоставления бухгалтерских документов. Тем не менее, возможен их предварительный расчет.
Шаг 12. Сравнение плана и факта бюджетов предполагает сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических данных от плановых по отчетному бюджетному периоду, а также сравнение с данными прошлых аналогичных периодов. Проводится постатейный анализ всех видов бюджетов с указанием отклонений. На основании отклонений делаются выводы о необходимости пересмотра норм использования материалов и ресурсов, а также о наказании или премировании ответственных за соблюдение и выполнение статей бюджета.
Контроль исполнения бюджета осуществляется как в течение планового периода (регулярный контроль), так и по его завершению. Он основывается на данных о плановых и фактических значениях статей бюджета, и отклонениях фактического значения от планового в виде абсолютного значения и/или в процентном выражении.
По мнению автора, наиболее достоверным методом контроля за исполнением бюджета, является двухуровневая система контроля. Нижний уровень — контроль исполнения бюджетов структурных подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его операционные бюджеты. Верхний уровень — контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат).
В систему бюджетного контроля входят следующие структурные элементы: объекты контроля (бюджеты структурных подразделений) — предметы контроля (отдельные характеристики состояния бюджетов — соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т. д.) — субъекты контроля (структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль соблюдения бюджетов) и технологии контроля бюджетов (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых). Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам (стоимостные, организационной структуры, временные) отраженным в бюджете [74]. Выбор видов отклонений, которые необходимо учитывать, зависит от типа затрат (рис. 2.11):
Рис. 2.11. Виды отклонений плановых и фактических величин, возникающих в процессе бюджетирования.
• Абсолютные отклонения: разница между фактическим и плановым значением с соответствующим знаком по правилам формальной математики;
• Относительные отклонения. Рассчитывается как разница между фактическим и плановым значением определенного показателя, отнесенная к плановому значению этого показателя и выражается в процентах.
• Селективные отклонения. Метод расчета отклонений, который предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого периода.
• Кумулятивные отклонения. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.
• Отклонения во временном разрезе. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода, что особенно важно при негативных отклонениях.
В результате анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. Сравнение планового результата на конец года с прогнозируемым или ожидаемым с учетом происходящих изменений во внешней среде или внутри предприятия позволяет получить отклонение типа «план — желаемый результат», что дает возможность более глубоко исследовать причины, влияющие на развитие бизнеса в будущем. При этом подходе сравниваются бюджеты, разработанные в начале планового периода, и потребности современной ситуации.
При значительных отклонениях, превышающих допустимые границы, подключаются соответствующие подразделения, ответственные за выявленные отклонения. При установлении ответственных за возникшие отклонения необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделений на полученный результат. При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана.
Анализ отклонений позволяет выяснить, по какой причине происходит превышение той или иной статьи. При этом можно выделить следующие отклонения: в области реализации — отклонение по цене, отклонение по количеству, структурные сдвигив области затрат — отклонение в цене, отклонение в количестве, отклонение в эффективности.
На основе анализа отклонений делается вывод о необходимости приведения в соответствие трудозатрат и расценок на единицу продукции, что наиболее характерно для промышленных предприятий с многономенклатурным производством. Как правило, существующие сдельные расценки на единицу производимой продукции, применяемые при формировании фонда оплаты труда определенного подразделения, исчисляются путем проведения хронометражных работ на каждую группу изделий. Хронометраж должен предусматривать абсолютно все действия и работы связанные с выпуском определённого продукта, с указанием времени на каждую операцию, количества задействованных лиц и т. д. По опыту автора, в настоящее время в основном при расчете расценок используются устаревшие данные (созданные еще в советское время), которые не учитывают сегодняшних условий производства и не отражают реальной картины трудозатратного процесса, а, следовательно, и не дают реальной возможности получения достойной заработной платы работниками, задействованными в производственном процессе. Несмотря на трудоемкость хронометражных работ необходимо полностью пересмотреть все расценки. После проведения данных мероприятий, необходимо провести анализ уровня заработной платы по профессиям на региональном рынке труда, а затем на основании среднего уровня рассчитать сдельные расценки.
Эффектом от данного элемента является приведение заработной платы рабочих в соответствие с качеством производимой продукции, привлечение квалифицированных кадров, повышение конкурентоспособности и создание положительного имиджа компании на рынке.
Шаг 13. В заключении делаются выводы об эффективности планирования и деятельности и факторах, которые необходимо учитывать при планировании бюджетов в следующих периодах.
Как показал опыт автора, в момент внедрения на промышленном предприятии стратегического планирования выявилось, что большинство работников предприятия (включая топ-менеджеров) не имеют никакого представления о данном процессе. С одной стороны, для получения знаний по стратегическому планированию возможно привлечение специализированных компаний, проводящих тренинги и организующих курсы, однако на наш взгляд, получение более полных знаний возможно лишь на практике самостоятельно без привлечения сторонних организаций учитывая при этом обилие теоретической информации. Таким образом, менеджмент компании приобретает ценные практические навыки в стратегическом менеджменте путем освоения стратегического планирования, что является очень важным для современных развивающихся предприятий.
2.3. Методические аспекты оценки эффективности стратегии бюджетирования.
Разработка и внедрение стратегии бюджетирования на конкретном предприятии требует высокого профессионального уровня управленческих работников, экономистов и бухгалтеров, соответствующих знаний и программного обеспечения. Необходимы определенные финансовые затраты на стадии внедрения бюджетирования. В то же время любые средства на улучшение информационной системы и контроля в организации должны быть затрачены лишь в том случае, если они окупятся и принесут дополнительный положительный эффект. Данное обстоятельство определяет важность установления экономических преимуществ, которые создает бюджетирование отечественным организациям в отличие от традиционной системы управления и информационного обеспечения.
Стратегия бюджетирования на предприятии позволяет повысить эффективность управления за счет использования будущих благоприятных условий и предупреждения негативных явлений. Улучшаются финансовые результаты за счет управления прибылью и затратами, более рационального распределения и использования ресурсов.
Кроме указанных преимуществ, по мнению В. Е. Хруцкого, составление бюджета денежных потоков на основании консолидации операционных бюджетов позволяет предвидеть ситуацию дефицита денежных средств [109]. К. В. Щиборщ, отмечает, что разработка бюджета должна производиться с учетом отраслевой специализации, региональных особенностей и размера предприятия [109]. На наш взгляд, следует также учесть, что обязательным условием внедрения бюджетирования является повышение квалификации кадров, использование передового зарубежного и отечественного опыта планирования.
С точки зрения Д. Хана, для крупных предприятий выгода внедрения бюджетирования при наличии, высококвалифицированного персонала, значительных финансовых ресурсов, относительно стабильной внешней средыочевидна [98]. Деятельность крупных зарубежных компаний это подтверждает. Но при внедрении бюджетирования на средних предприятиях необходимо сопоставить наличие финансовых и кадровых ресурсов с необходимостью внедрения полномасштабной системы бюджетирования. При недостатке ресурсов следует отказаться от внедрения полномасштабной системы бюджетирования и ограничиться ее отдельными элементами. Некоторые экономисты [96, С.45] считают, что мелкие предприятия нуждаются в бюджетировании в большей степени, нежели крупные.
На наш взгляд, в приведенных высказываниях отражены отдельные элементы эффекта бюджетирования, на самом деле слагаемых эффективности больше. Не все они могут быть измерены в денежном выражении, часть из них имеет социальный, психологически и организационный характер. Предлагаемая группировка основных слагаемых эффективности от внедрения бюджетирования приведена в таблице 2.1.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Состояние отрасли строительных материалов и строительной индустрии находятся в прямой зависимости от ситуации в строительстве, резкое падение объемов которого в начале 90-х годов привело к снижению производства строительных материалов, банкротству и закрытию многих предприятий. В диссертации выявлены стратегические задачи совершенствования управления на предприятии, определяемые экономической и управленческой ситуацией в отрасли и выявленной зависимостью конкурентных преимуществ от типа рынка. Также охарактеризована ситуация в отрасли строительных материалов — низкий имидж, ограниченность ассортимента отечественной продукции, приводящая к невозможности полного удовлетворения потребности потребителейзависимость развития отрасли от потребностей строительного комплексаинициация очагового развития отрасли зарубежными инвесторами за счет открытия новых производств, технического и технологического перевооружения действующих предприятий, производящих легкотранспор-тируемые материалы и др. Кроме этого, определены проблемы развития предприятий отрасли: низкий технический уровень производства и качество производимой продукциизависимость от формирования цен на основные материалы, усиливающаяся монополизацией цементного рынкавысокая энергоемкость производства, недостаточность инвестицийвысокий износ оборудованияусиление конкуренции. Показано наличие глобальных и локализованных рынков строительных материалов и разных видов конкуренции на них. Для предприятий, действующих на локализованных рынках, не мотивирующих к повышению технического уровня и научного потенциала производства, особую актуальность приобретает создание систем управления, обеспечивающих работу на опережение ситуации, когда зарубежные компании начнут активно осваивать региональный рынок, и отечественные производители не выдержат конкуренции, стратегическими задачами совершенствования управления на предприятии являются формирование стратегий развития с учетом изменений во внешней средеформирование планов производства с учетом спросавыделение, описание и управление бизнес-процессамипостановка управленческого учета и сокращение затрат путем использования современных инструментов менеджмента — стратегического планирования и бюджетирования, управления качеством, применения современных информационных технологий. Их комплексный охват возможен в рамках формирования стратегически ориентированной на потребителя системы управления, способной повысить эффективность деятельности и развить конкурентные преимущества, которые предприятие сможет сохранить в течение длительного времени.
Определено, что роль бюджетирования не может быть ограничена традиционным пониманием его только как инструмента финансового планирования, определяющего процесс составления бюджетов и контроля их исполнения, в котором финансовая служба играет ведущую роль. Для нее главным является отслеживание движения денежных потоков и обеспечение соответствия количества денежных средств оперативным планам деятельности предприятия, управление финансовыми планами с целью: не допустить отрицательного финансового результата в целом. Указанная цель вынуждает перераспределять средства от подразделений, заработавших деньги, к подразделениям, нуждающимся в них в конкретный момент времени. Это дискредитирует идею центров ответственности, порождает массу экономических конфликтов между ними, не мотивирует подразделения к снижению затрат и изысканию способов эффективной деятельности.
Установлено, что в стратегически ориентированной системе управления цель «Не допустить отрицательного финансового результата» не исчезает, а встраивается в систему обеспечения более важной стратегической цели «Улучшение экономического положения предприятия и достижение устойчивых конкурентных преимуществ на длительный период», горизонт планирования расширяется. В бюджетировании заинтересованы все подразделения, усиливается роль экономических служб, отвечающих за оптимизацию затрат на единицу продукции, становится необходимым согласование интересов и действий всех управленческих и производственных подразделений предприятия, усиливается их мотивация к более эффективной деятельности.
В процессе разработки схемы стратегически ориентированной системы управления на основе бюджетирования, обеспечивающей комплексное развитие диверсифицированного предприятия, уточнен термин «стратегия» и конкретизировано его содержание для разных уровней управления предприятиемопределены способы движения к намеченным стратегическим целям и рассмотрена дилемма — приоритет стратегического планирования или стратегического менеджментавыбран метод портфельного анализа с целью определения стратегий бизнес-единиц и разработки сценарного прогноза их развитияопределена зависимость выбора конкурентной стратегии от типа рынка, на котором действует предприятие, и обоснованы действия по его осуществлению.
Дополнена и апробирована методика бюджетирования, положенная в основу сформированной стратегически ориентированной системы управления на предприятии отрасли строительных материаловусовершенствована система ее информационного обеспечения. Выделены задачи, с которыми сталкиваются предприятия при разработке стратегии бюджетирования. Наличие задач, которых определило содержание методики бюджетирования. Методика бюджетирования, положенная в основу сформированной стратегически ориентированной системы управления на предприятии, внедрена в ООО «Восточно-Сибирский завод ЖБК».
В диссертации предложена группировка основных слагаемых эффективности от внедрения бюджетирования, и формы проявления эффектов, не имеющих денежного выражения. Методика апробирована на ООО «Восточно-Сибирский завод ЖБК». Эффективность внедрения оказалась очень высокой, и составила 19,3 руб. на 1 рубль затрат. Такая большая величина обусловлена следующим: увеличением объема сбыта на 30%, сокращением производственных и непроизводственных затрат на 25%, увеличением оборачиваемости ресурсов в 3 — 4 раза, сокращением затрат на закупку ресурсов на 10% за счет совершенствования контроля входящих цен, а также рациональным расходованием средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Немаловажную роль сыграло то, что усовершенствование системы информационного обеспечения с учетом взаимодействия всех уровней и подразделений предприятия, их особенностей и задач обеспечения автоматизации информации по бизнес-процессам проводилось силами менеджеров компании за обычную зарплату и практически ничего не стоило собственнику. Фактически эффект еще выше за счет его организационных, социально-психологических и смешанных слагаемых, которые не поддаются непосредственному исчислению в денежном выражении. Коэффициент мультипликации по нашим самым скромным оценкам равен 2,0.
