Такая позиция подтверждается исследованием потребительского рынка, что позволило установить тенденции, среди которых основными являются [10]:
рост темпов товарооборота на одного клиента при уменьшении количества объектов торговли, появление новых форм международной торговой логистики и крупных компаний операторов розничного рынка, развитие международного рынка ритейла, рост роли технологий в сфере международной торговой логистики как важных инструментов конкурентной борьбы.
Конвергенция розничной торговли и анализ характера развития торговых предприятий, свидетельствует, что современные розничные предприятия все чаще продают одинаковые товары по одинаковым ценам тем самым потребителям и конкурируют с одними и теми же предприятиями. Поэтому стратегии их развития являются практически одинаковыми, а результативность деятельности зависит от наличия ресурсного потенциала и способности к более быстрому, по сравнению с конкурентами, реагирования на изменения целевого рынка и предложения торговой услуги по соотношению — высокое качество / оптимальная цена [12].
Такой вывод позволяет выделить общую концепцию разработки стратегии международной торговой логистики для совершенствования деятельности [1−4]:
1. Разделение деятельности предприятия на стратегически важные, однородные по признакам направления ;
2. Изучения в каждом стратегическом направлении уровня и характера конкуренции ;
3. Обоснование базовой стратегии на основании исследования потенциала конкурентных преимуществ. Базовые стратегии классического маркетинга предусматривают формирование такой организации, которая обеспечила бы успешную работу предприятия в условиях конкурентной среды;
4. Выбор функциональных стратегий развития, которые обеспечивают эффективность отдельных направлений деятельности ;
5. Формирование программы реализации выбранной базовой и функциональных стратегий.
Базовой стратегией является стратегия специализации, т. е. сосредоточение на потребностях сегментов потребителей, которая имеет целью четкое определение их потребностей и мотивов покупки.
Среди таких функциональных стратегий следует выделить стратегию повышения эффективности международной торговой логистики для совершенствования деятельности нашего предприятия.
Необходимость разработки стратегии связана с проблемами внедрения международной торговой логистики для совершенствования деятельности, которые в значительной мере обусловлены несовершенством системы управления в сфере международной торговой логистики, пути решения которых приведены в табл. 3.
3. Критериями формирования успешной стратегии повышения эффективности международной торговой логистики для совершенствования деятельности ООО «Медиа
Сервис" являются [13]:
соответствие этой функциональной стратегии базовой стратегии предприятия с точки зрения внутреннего ресурсного потенциала и влияния внешних факторов функционирования, создание устойчивых конкурентных преимуществ по сравнению с основными конкурентами на долгосрочную перспективу, обеспечение эффективности логистики, в частности, и предприятия в целом, что проявляется в увеличении уровня продаж, роста рентабельности, усилении деловой активности предприятия.
Не менее важным является ранжирование по значимости ключевых факторов, которые учитываются при формировании стратегии повышения эффективности международной торговой логистики для совершенствования деятельности ООО «Медиа
Сервис".
Таблица 3.3 — Пути решения управленческих проблем внедрения международной торговой логистики для совершенствования деятельности ООО «Медиа
Сервис"
Сфера управления Пути решения проблем Обоснование стратегии развития предприятия Формирование общей базовой стратегии развития и функциональных за отдельными направлениями деятельности Определение и распределение ответственности и полномочий Усовершенствование структуры управления, исходя из принципов создания логистических систем; распределение новых обязанностей между структурными подразделениями, увеличив их полномочия, самостоятельность и ответственность Формирование соответствующей требованиям современного рынка системы маркетинга и продаж Создание современных систем маркетинга и продаж по принципу децентрализации, привлекая компетентных специалистов
Мотивация и стимулирование персонала Разработка кадровой политики подготовки и привлечения специалистов, создания эффективной системы их поощрения Опрос руководителей 18 различных по масштабу деятельности торговых предприятий России и Европы позволили выделить факторы, влияющие на изменение управленческих решений. По значимости факторы поделились так :
сильные стороны предприятия ;
сильные стороны отрасли;
цели предприятия ;
политика владельцев ;
ресурсный потенциал предприятия, квалификация работников,
влияние внешней среды функционирования, степень риска функционирования.
Предприятие, которое анализируется, занимается оказанием транспортных услуг. Данные услуги пользуются спросом и отличаются довольно высоким качеством. За расчетами, сделанными в 2.3 разделе, очевидно, что состояние предприятия недостаточно хорошее. Анализируя отчет о финансовых результатах за 2011 год, можно сделать вывод на первый взгляд о большой себестоимости услуг, ведь себестоимость составила 13 333,4 млн руб., а выручка от реализации услуг 15 276,0 млн руб. На самом деле же проблема предприятия в избранной стратегии ценообразования и реализации услуг.
Итак, первая проблема — недополучение дохода, который вывел бы предприятие на прибыльную деятельность.
Вторая проблема — слишком высокие расходы. Так, например, административные расходы (в составе которых зарплата административного персонала) в 2011 году составили 2098,2 млн руб., а в 2010 — 949,1 млн руб., то есть в 2, 2 раза меньше. Основными путями снижения расходов является экономия всех видов ресурсов, которые потребляются в производстве: трудовых и материальных. Так, значительную долю в структуре расходов занимает оплата труда. Поэтому актуальной является задача снижения трудоемкости услуг, которые предоставляются, рост производительности труда, сокращение численности персонала.
Сокращение расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, увеличение их нагрузки.
Относительно источников получения денежных средств, то к ним относятся [14]:
1. Реализация продукции по немедленной оплате или со скидкой.
2. Получение дебиторской задолженности.
3. Продажа резервных денежных активов.
4. Продажа материальных и нематериальных активов.
5. Получение банковских кредитов.
6. Привлечение инвестиций, частного капитала и других взносов в уставный фонд.
Первые четыре пути более целесообразные, потому что не приводят к увеличению валюты баланса. В этих случаях денежные средства формируются путем реструктуризации активов. Два последних могут использоваться для поддержки текущей платежеспособности в крайних случаях, потому что они приводят к отвлечению вовлеченных финансовых ресурсов от целевого использования.
Относительно текущей ликвидности, то данный коэффициент находится в пределах нормы. Для повышения финансовой стойкости, независимости от других кредиторов нужно разработать правильную маркетинговую стратегию (поиск новых, более платежеспособных потребителей продукции, новых рынков, расширение сбытовой сети, повышение качества услуг) [15].
Для пополнения собственного капитала надо, прежде всего, оценить стоимость его привлечения из разных источников. Прежде того, как обращаться к внешним источникам формирования собственного капитала, должны быть реализованы возможности его формирования за счет внутренних источников. А основные внутренние источники — прибыль и амортизационные отчисления.
Так, для усовершенствования деятельности ООО «Медиа
Сервис" осуществляет следующие действия [16]:
— Ускоряет обращение оборотных средств через активизацию системы снабжения;
— Уменьшает затраты на предоставления услуг, тем самым снижая их себестоимость и увеличивая прибыль ООО «Медиа
Сервис".
— Снижает административные расходы;
ООО «Медиа
Сервис" разрабатывает гибкую систему скидок и кредитования для постоянных клиентов, повышает эффективность организации предоставления услуг.
Перечисленные меры позволяют ООО «Медиа
Сервис" повысить выручку, а также прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить рентабельность капитала.
Но если сумма собственного капитала из внутренних источников является недостаточной, надо обращаться к внешним источникам привлечения.
Процесс управления стоимостью вовлеченного капитала за счет внешних источников характеризуются высоким уровнем сложности, и нуждается в соответствующей квалификации исполнителей.
Оптимизация финансовой структуры капитала является одним из наиболее важных и сложных задач финансового менеджмента. Оптимальная структура капитала — это такое соотношение его собственных и вовлеченных источников, при котором обеспечивается оптимальное соотношение между уровнем рентабельности собственного капитала и уровнем финансовой стойкости, то есть максимизация рыночной стоимости предприятия.
Хотя привлечение кредитов возможно, когда уже обеспеченная высокая рентабельность капитала другим образом. Это позволит сровнять суммы дебиторской и кредиторской задолженности.
Таким образом, в результате рассмотренных вариантов можно сказать, что политика оптимизации структуры капитала направленная на повышение доли собственного капитала, а именно прибыли, за невозможностью привлечения кредитов.
Относительно стратегии управлением дебиторской задолженностью ООО «Медиа
Сервис", то наиболее эффективные ее характеристики:
1. Определение сроков просроченных остатков на счетах дебиторов и сравнение этих сроков со средними показателями в области, показателями конкурентов и данными прошлых годов;
2. Периодический пересмотр предельной суммы товарного кредита (отсрочки платежа), исходя из реального финансового положения клиентов;
3. Если возникают проблемы с получением денег, то необходимо требовать залог на сумму, не меньшую, чем сумма на счете дебитора;
4. Использование хозяйственных судов для взыскания долгов при наличия порук или гарантий;
5. Продажа счетов дебиторов факторинговой компании или банку, который предоставляет факторинговые услуги, если это выгодно;
7. Использование циклической выписки счетов для поддержания однообразия операций;
8. Отправление по почте счетов покупателям за несколько дней до наступления срока платежа;
9. Предложение отсрочки в выплате денег для стимулирования спроса;
10. Страхование кредитов для защиты от значительных убытков за безнадежными долгами;
Оперативная программа мер ООО «Медиа
Сервис", направленных на повышения эффективности использования затрат предполагает:
Рефинансирование дебиторской задолженности. Предприятие имеет дебиторов со сроком непогашения задолженности больше одного года, поэтому можно принять решение об обращении в хозяйственный суд.
Снижение цены некоторых маловостребованных услуг.
Благотворительные взносы на безвозвратной основе руководителей предприятия.
При условии успешного выполнения этой программы ООО «Медиа
Сервис" может реализовать план повышения эффективности управления затратами, то есть принять меры для повышения прибыльности и достижение стратегических конкурентных преимуществ.
Заключение
В современных условиях руководство предприятий все время находится перед необходимостью выбора оптимальных решений, касающихся цены реализаций продукции, ее номенклатуры, ассортимента и объема выпуска, что имеет прямое влияние на конкурентоспособность продукции и в целом на предприятие на рынке. Важнейшую роль в данном аспекте имеют вопросы управления затратами.
В результате проведения выпускной квалификационной работы рассмотрены вопросы управления затратами предприятия ООО «Транспортные услуги». В первой главе рассмотрены теоретические вопросы управления затратами, их виды и классификация.
Вторая глава посвящена вопросам деятельности ООО «Медиа
Сервис". Дана общая характеристика деятельности предприятия. Транспортно-экспедиционная компания ООО «Медиа
Сервис" работает на рынке грузоперевозок более 20 лет. Обширные знания в данной сфере и опыт работы с самыми разными видами грузов позволяют компании оперативно и грамотно решать любые вопросы. Клиентам компания можем предложить перевозки самого высокого уровня морским, железнодорожным и автомобильным транспортом.
Описано основное направление деятельности транспортно-экспедиционной компании ООО «Медиа
Сервис" — грузоперевозки в Казани, России, Татарстане и странах ЕЭС. Работая в данной сфере более 20 лет, мы доказали свою конкурентоспособность, стали надежным партнером для множества организаций и предприятий. ООО «Медиа
Сервис" оказывает услуги физическим и юридическим лицам, доставляя любые объемы товаров по любым направлениям!
Рассмотрены основные преимущества ООО «Медиа
Сервис" - обширный автопарк, включающий технику различной конфигурации и грузоподъемности, а также долгосрочные партнерские отношения, как с казанскими, так и с российскими компаниями позволяют ООО «Медиа
Сервис" эффективно взаимодействовать с заказчиками самого разного уровня по всей территории РФ и Татарстана.
Делая выводы заметим, что критериями формирования успешной стратегии повышения эффективности торговой логистики для совершенствования закупочной деятельности «Магнит» ЗАО «Тандер» в Оренбурге являются:
соответствие этой функциональной стратегии базовой стратегии предприятия с точки зрения внутреннего ресурсного потенциала и влияния внешних факторов функционирования, создание устойчивых конкурентных преимуществ по сравнению с основными конкурентами на долгосрочную перспективу, обеспечение эффективности логистики, в частности, и предприятия в целом, что проявляется в увеличении уровня продаж, роста рентабельности, усилении деловой активности предприятия.
Главное преимущество внедрения ЛТ — это ее простота, а главное преимущество MRP II — это возможность относительно быстро и эффективно составлять сложные графики и планы. Кроме того, последняя концепция позволяет достаточно просто вносить изменения в рабочую систему. В системе MRP II возможен также контроль фактического состояния производства и выполнения заказов на закупку материалов и комплектующих.
Список литературы
Аникин, Б. А. Логистика: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008.
Бауэрсокс, Д. Дж. Логистика интегрированная цепь поставок: Учебник. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.
Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
Гаджинский, А. М. Практикум по логистике: Учебник. — М.: Инфра-М, 2000.
Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика: Учебник. — М.: Дашков и К°, 2006.
Гордон, М. П. Логистика товародвижения: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
Киршина, М. В. Коммерческая логистика: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
Миротин, Л. Б. Транспортная логистика: Учебник для автотранспортных вузов. — М.: Омск, 1994.
Мясникова, Л. А. Основы логистики: Учебное пособие, — М.: СПбГУЭФ, 2005.
Неруш, Ю. М. Логистика: Учебник для Вузов. — М.: Инфра-М, 2000.
Николайчук, В. Е. Логистика: Учебное пособие. — М.: «Питер», 2002.
Плоткин, Б. К. Основы логистики: Учебник. — М.: ЛФЭИ, 1999.
Сергеев, В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: Инфра-М, 2001.
Смехов, А. А. Основы транспортной логистики: Учебник. — М.: Транспорт, 1995.
Гаджинский, А. М. Логистика [Текст]: Учеб. пособие / А. М. Гаджинский.
— М.: Информ.
внедренч. центр «Маркетинг», 2007. — 408 с.
Доналд, Дж. Бауэрсокс. Логистика: интегрированная цепь поставок [Текст] / Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс; пер. с англ. — М. :
ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2005. — 636 с.
Иванов, Д. А. Управление цепями поставок[Текст] / Д. А. Иванов. ;
СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2009. — 660 с.
Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [Текст] / Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.; пер. с англ. — М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2005. — 416 с.
Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок[Текст]: [учебник] / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И.
Сергеев, А. Н. Стерлигова; под ред. проф. В. И. Сергеева.
— М.: Эксмо, 2008.
— 944 с. -(Полный курс MB А).
Сергеев, В. И. Логистика. Информационные системы и технологии [Текст] / В. И. Сергеев, М. Н.
Григорьев, С. А. Уваров. ;
М.: Альфа-Пресс, 2008. — 608 с.
Сток, Дж. Р. Стратегическое управление логистикой / Дж. Р. Сток, Д. М. Ламберт; пер. с англ. ;
М.: ИНФРА-М, 2005. — 797 с.
Чейз, Ричард Б. Производственный и операционный менеджмент [Текст] / Ричард Б. Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс; пер. сангл. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. -723 с.
Martin Christopher. Logistics: The strategic issues [Текст] / Martin Christopher. — London, New York, Tokyo, Melbourne, Madras: Chapman & Hall, 1994. — 285 p.
Балашов, В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы / В. Г. Балашов, В. А. Ириков.
— М.: МЦФЭР, 2009. — 672 с.
Бондаренко, В. В. Менеджмент организации.
Введение
в специальность: учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.
Ф. Алехина. — М.: КНОРУС, 2010.
— 232 с.
