Система сбалансированных показателей

Исходя из условий реализации канонической корреляции, первый набор показателей должны составлять факторы (их больше), а второй набор показателей — результативные признаки (их меньше). Но вычисления показали, что когда поменять местами два набора одинакового объема, то результаты вычислений не изменятся. Это означает для решения нашей задачи, что придерживаться направленности взаимосвязи не следует, что полностью удовлетворяет такое условие — составляющие в ЗСП одинакового подчинения.

После того как установлен механизм взаимосвязи в системе показателей, входящих в состав ССП, необходимо определить траекторию движения к стратегической цели предприятия. Нужно иметь матрицу, которая демонстрирует движение для каждого из показателей, для каждой из составляющих и определяет оценку деятельности предприятия в целом. В результате анализа имеющихся математических методов, которые позволяют выполнить обобщения значений показателей в системе или, иначе говоря, выполнить обращение, редукцию показателей, можно сделать вывод, что ее рационально осуществить с помощью следующих математических методов: построения таксономического показателя развития или показателя качества, или нового метода построения обобщающих показателей — построения обобщающего показателя измерения. Согласно мнению многих ученых — экономистов, данные методы хорошо себя зарекомендовали в решении практических задач в управлении экономикой предприятий.

Для решения данной задачи следует использовать математический метод построения обобщающего показателя измерения, поскольку именно он позволяет построить матрицу для каждого показателя, каждой составляющей и по предприятию в целом. Преимуществом использования данного метода является то, что измерение уровня достижений значений осуществляется по функциям преобразований, построенные по закономерностям изменений значений отдельных признаков производственно — хозяйственной деятельности промышленных предприятий. Реперные или фазовые точки изменения величин можно устанавливать индивидуально, как в данном случае, руководствуясь стратегическими целями предприятия, но по сравнению с уровнями закономерного изменения значений показателя.

Итак, для развития матрицы ССП, применяется разработанный математический метод измерения признаков объектов в экономике, содержание которого следующее. Концептуальная схема математического метода состоит из пяти основных проблем, которые необходимо решить для построения обобщающего показателя измерения. Следует кратко изложить содержание каждой из проблем.

Первая проблема — это проблема обобщения теоретических и практических знаний по данному признаку, проведение статистического описания изменений значений показателя признаки, демонстрирует имеющийся развитие признака.

Проблема решается на основе знаний экспертов, лиц, принимающих решение, как синтез научнопрактических достижений в познании данного признака и сопоставлении с результатами использования инструментов описательной статистики для определения существования согласованности или противоречия фактических изменений величины признака по сравнению с закономерностями ее развития в экономике.

Второй проблемой является проблема построения шкалы преобразований. С помощью этой шкалы происходит преобразование значений отдельных экономических показателей, имеющих свои единицы измерения, в безразмерную шкалу.

Решение второй проблемы обусловлено результатами решения первой проблемы и является этапом продолжения измерения величин в экономике, поскольку благодаря превращению новые величины можно сравнивать между собой.

Третья проблема — это проблема определения основных точек фазовых изменений значений показателей и, по сути, является подпроблемой второй концептуальной проблемы метода, но ее чрезвычайная важность обусловливает ее выделение в отдельную проблему. Многие относительных показателей в экономике имеют значение от 0 до 1. Но в экономике много и абсолютных показателей, границы которых определены. Возникает принципиальный вопрос, на каком основании устанавливаются пределы допустимых значений для таких показателей признаков. Сначала рассматривают тенденцию изменений величины признака. Учитывая экономическую сущность показателей признаков (по тенденциям изменения относительно эталонных значений) различают односторонние ограничения и двусторонние.

Четвертой проблемой математического метода построения обобщающего показателя измерения является определение вида отдельной функции преобразования каждого признака системы. Преобразование признаков в их стандартные аналоги на шкале осуществляется по сложным законам. Сложность преобразования заключается в установлении адекватного соответствия значений таблицы преобразования и значений функции преобразования, которую необходимо подобрать, исходя из сути изменения признака, и воспользоваться шкалой отношений.

Значение функции преобразования должны демонстрировать уровень развития признаков в системе, то есть данная функция является моделью развития признака.

Пятой проблемой в построении показателя измерения является определение обобщающей функции измерения. Рекомендуется мультипликативная форма обобщающей функции измерения в виде среднего геометрического.

Заключение

Формирование сбалансированной системы показателей предприятия направлено на разработку новой или усовершенствование имеющейся стратегии его деятельности как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В свою очередь, определения стратегической направленности деятельности предприятий предусматривает согласование внутреннего потенциала предприятия с внешней средой его функционирования. Оценка внутренних возможностей предприятий заключается, прежде всего, в выявлении механизма причинно — следственных связей между стратегическими целями предприятия, их детализацией на тактические и оперативные и средствами их достижения. Все это четко отражается в стратегических картах предприятия.

Таким образом, стратегические карты отражают процесс трансформации нематериальных активов (наличие квалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) в финансовые результаты. Стратегические карты дают возможность комплексно и системно рассмотреть разработанную компанией стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу для создания системы управления с целью ее реализации, а также для слежения за самим процессом управления должным образом. Разработана карта стратегии составляет полноценный и логическое описание алгоритма реализации стратегии.

Для различных предприятий, отраслей промышленности и различных стратегий следует иметь базовые стандарты стратегических карт или так называемые шаблоны. Они облегчают процесс разработки и конкретизации предложений по повышению качества продукции предприятия с точки зрения потребителя, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимосвязаны с предложениями и усовершенствованиями, исходящих от отдельных работников. Поэтому, шаблон стратегической карты — это общий перечень основных компонентов (стратегических и оперативных целей, показателей) и их взаимодействие, предполагающее наличие всех элементов, а иначе стратегия предприятия будет определена неправильно.

Стратегическая карта — это документ, содержащий показатели, сгруппированные по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес процессов и составляющей обучения и развития. Итак, стратегическая карта ССП является моделью сочетание нематериальных активов и процессов создания стоимости. При этом следует указать на функциональную связь целей составляющих стратегической карты.

«Внедрение ССП (Balanced Scorecard)», форум E-xecutive, 2004,

http://www.e-xecutive.ru/discussions/forum_11 518/msg_79 663/

«Инструмент BSC (Нортон и Каплан)», форум E-xecutive, 2007,

http://old.e-xecutive.ru/discussions/forum_11 518/msg_215 214/showall/

Andersen H. 2001. «Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection on literature and practice». 4th SME-SME International Conference, Allborg University, Denmark, 14−16 May 2001.

http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-CP-SMESME-90 311.pdf

БИТЕК, 2006. «Отчет о корпоративных стратегических целях BSC и ключевых показателях — KPI© риэлторско-девелоперской компании, занимающейся оказанием риэлторских услуг и девелопментом на рынке жилой недвижимости». Автоматически сформированный отчет в ходе выполнения практических работ на семинарах-практикумах «БИТЕК», 24−26 июля 2006 г.

http://www.betec.ru/secure/refmodel/realty/files/files1/file1bs2.doc

Браун М. Г., 2005

Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. Пер. с англ. Москва, Альпина Бизнес Букс.

Горелов О. И., 2008. «Организационное поведение», учебный курс, Московский институт экономики, менеджмента и права, 04.

08.2008.

http://www.e-college.ru/xbooks/xbook085/book/index/index.html?part-005*page.htm

Каплан Р. С., Нортон Д. П., 2005

Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. Пер. с англ. Москва, «Олимп-Бизнес».

Каплан Р. С., Нортон Д. П., 2006

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2−3 изд., испр. и доп. Пер. с англ. Москва, «Олимп-Бизнес».

Доходность инвестированного капитала (ROCE)

Лояльность клиентов

Своевременная доставка

Временной цикл процесса

Качество процесса

Навыки и умения персонала

Основные показатели

Удовлетворенность работника

Эффективность работника

Сохранение кадрового состава

Результаты

Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным

Возможности информационных систем

Возможности работника

Побуждающие факторы Благоприятный климат

Технологическая инфраструктура

Сферы компетентности персонала

Определение возможностей новых продуктов и услуг

Управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов/услуг

Разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки

Внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок Окружающая среда Безопасность и здоровье Трудоустройство Инвестиции в развитие общества Приобретение сырья у поставщиков

Превращение сырья в готовый продукт Дистрибуция Управление рисками Выбор целевого клиента Завоевание целевого клиента Сохранение клиентской базы Развитие и расширение бизнеса с клиентами Разработка и развитие новых продуктов, процессов, услуг Взаимоотношения с сообществом Повседневный процесс производства и доставки продукта/услуги Взаимоотношения с целевыми группами клиентов Регулирующие

и социальные

процессы

Операционные

процессы

Управление отношениями

с клиентами Инновационные процессы

Удовлетворение потребностей клиента

Прибыльность клиента

Расширение клиентской базы

Сохранение клиентской базы

Доля рынка

Обучение и развитие Как компания способна совершенствоваться и создавать стоимость?

Цели Показатели Задачи Инициативы Финансы Как компания хочет выглядеть в глазах акционеров?

Цели Показатели Задачи Инициативы Видение и стратегия

Внутренние бизнес-процессы На каких процессах компания должна сфокусироваться?

Цели Показатели Задачи Инициативы

Клиенты Как компания хочет Выглядеть в глазах клиентов?

Цели Показатели Задачи Инициативы