Важность оперативности в реагировании на кризис, было также отмечено, неоднократно на протяжении интервью, скорость или срочность были упомянуты 68 раз, 43 информаторов (61%). Этот акцент на срочности также свидетельствуют о том, что некоторые стандартные операционные процедуры, такие как начатые принятые решенияне может быть эффективным в ситуации кризиса. Один управляющий утверждал: «в условиях кризиса необходим генеральный директор, который может принимать быстрые решения, не кто-нибудь, кто будет консультировать тех пор, пока не закончит» Эти результаты подтверждают предыдущие исследования, в котором утверждается, что скорость важна в реагировании на кризисную ситуацию. В отличие от некоторых других важных управленческих решений, таких как сделать или купить выбор кризиса требуют принятия немедленных решений, для предотвращения эскалации кризисной ситуации
ВыводыЦель этой полевого мульти — метода исследования была изучить технологии эффективного антикризисного управления. Данные решительно поддержали предложения 2 и 3; поддержка предложения 1 была смешанной. Эти результаты дают важные знания о многомерности технологии антикризисного управления. Как человеческие, так и технические элементы, безусловно, важны. Кроме того, данные опроса, плюс отсутствие взаимосвязи между кризисом управленческого потенциала и финансовых показателей, показывают, что для эффективного повседневного управления может быть необходимым, но не достаточным условием эффективного антикризисного управления. Эффективное антикризисное управление требует организационных мер реагирования, которые находятся за пределами фирмы управленческой деятельности. В качестве одного из респондентов заявил, что «вы должны воспринимать сферы деятельности за пределами банка и смотреть на другие факторы в среде.
Вы должны смотреть на все переменные вокруг вас, что может повлиять на вас" Эти результаты подтверждают предположение о том, что эффективное антикризисное менеджмент технология отличается от хорошего обычной управленческой технологии, следовательно, заслуживает дальнейшего изучения и тестирования. Одной из сильных сторон данного исследования является обоснование в теории и практики определения кризиса. Еще одним преимуществом является научно-проектное использование нескольких методик, которые повышали достоверность данных. Качественные данные интервью при условии, описание, в то время как контент-анализ позволил систематической классификации и сравнения. Количественное исследование, как и архивные данные, поддавались резюме, ключевые переменные для 35 организаций в рамках исследования, позволяющие провести мультиметод статистического анализа. Результаты были затем интегрированны для демонстрации внутренней согласованности результатов оценки в рамках различных источников данных. Кроме того, эти данные представляют собой один из немногих примеров в литературе кризис систематически генерируемых эмпирических списка управления в кризисных ситуациях технологии рекомендации. Результаты, таким образом, предположить, что повестка дня переменных рассмотреть и вопросы для изучения в ходе будущих исследований о кризисе управления. Как и любое исследование, однако, этот проект имел свои недостатки. Некоторые из этих недостатков встал из общей сложности изучения организационной кризисные явления.
В идеале, кризисы должны быть изучены в процессе (в отличие от теории), используя поведенческие (а не восприятия) меры. Но кризисы низкой базовой ставки и высокая изменчивость явлений, исследований и получение доступа к организации в кризис сложно. Исследования сосредоточены на одной отрасли, могут ограничить ее распространение. Финансовые учреждения не подлежат некоторые виды высоких технологий кризиса, таких как Бхопал. Однако, общая структура результатов не дают существенные данные, которые актуальны вне банковской отрасли как внутри его. Исследование, таким образом, дает свои результаты интересные для любой организации, стремящейся понять, более тщательно антикризисное управление. В дополнениик теоретическому вкладу, это исследование также дает много практических применений для менеджеров, желающих повысить их организации антикризисного управления технологиями.
Хотя некоторые из этих рекомендаций были предсказуемы (например, кризис менеджмент-планы), многие не были (например, видео перечни критических ресурсов). Кроме того, для рассмотрения рекомендаций, изложенных в табл. 2 по 4 может служить функция диагностики для организаций, в которых потенциальные слабые стороны фирмы кризис управления репертуар определены. С точки зрения руководителя, более глубокое знание кризиса менеджмент технологии, могут иметь далеко идущие личные последствия. По словам опрошенныхэкспертов, исполнителинесут ответственность за организацию финансовых записей и могут нести уголовную ответственность в соответствии с условиями theForeignCorruptPracticesAct 1977 года, если финансовые документы уничтожены в период кризиса. В резюме, посещающих к кризисному регулированию вопросов технологии еще техника, доступная для менеджеров, желающих улучшить их организационный потенциалдля долгосрочного выживания в постоянно меняющихся условиях. В качестве ответа из руководителей компаний, опрошенных в ходе исследования, прокомментировал «стихийные бедствия и катастрофы, это не вопрос, если это вопрос когда"Заключение
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса. В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия.
Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. Управление сложными системами является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление — это комплекс мероприятий, направленный на предотвращение кризисных явлений, а при их возникновении на снижение их негативных последствий.
Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление. Антикризисное управление — это единственный достойный для предприятия выход из сложившейся кризисной экономической ситуации. Финансовая функция антикризисного управления сводится к наилучшему для кредиторов предприятия-должника способу удовлетворения их претензий. При этом социальной функцией антикризисного управления является сохранение предприятия как действующего с минимально возможным сокращением персонала или даже увеличением на предприятии числа рабочих мест и возрастанием поступлений налогов в местный и федеральный бюджет в результате роста продаж продукции и прибылей, а также восстановления платежеспособности налогоплательщика, который является собственником налогооблагаемого имущества. Это рассматривается также как способ повышения эффективности национальной экономики. Антикризисное управление не обязательно предполагает управление на предприятии, официально уже объявленным банкротом.
Оно требуется в фактически финансово-кризисных компаниях. Главными альтернативами в антикризисном управлении являются: — частичное погашение путем распродажи по частям (по небольшой ликвидационной стоимости) имущественного комплекса кризисного предприятия, в том числе в рамках процедуры конкурсного производства в счет просроченной кредиторской задолженности должника перед фирмами-кредиторами, где необходимо в свою очередь избежать, таким образом, банкротства и потери дееспособности;
— финансовое оздоровление должника на основе налаживания его регулярных денежных потоков с появлением возможности полностью, но позже погасить всю накопленную просроченную кредиторскую задолженность, а также причитающиеся штрафы и пени. В первом случае предприятие-должник должно прекратить свое существование. Во втором случае оно подлежит санации на основе специально составленного и согласованного с кредиторами бизнес-плана финансового оздоровления. Государство и местные органы власти обычно выступают за второй вариант решения вопроса. Если финансовое оздоровление предприятия-должника основывается на бизнес-плане, который способен обеспечить выведение предприятия в режим стабильной рентабельной работы и зарабатывания им растущих денежных потоков, то многие крупные конкурсные кредиторы (задолженность мелким кредиторам должна погашаться за счет первых же доходов должника) предпочтут пусть и более позднее, но более полное погашение долгов им, т. е. пойдут на реструктуризацию задолженности им. К числу таких кредиторов относятся, например, поставщики каких-либо специфических компонентов, которые в случае ликвидации должника потеряют одного из немногих клиентов, и банки, кому (особенно банковским менеджерам) показывать окончательно «плохие» долги опасно из-за возможности паники среди вкладчиков и акционеров. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
— кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
— к кризисам можно и необходимо готовиться;
— кризисы можно смягчать;
— управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
— кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
— управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:
гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
— склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
— диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
— снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
— усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:
мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
— осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
— повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
— усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
— использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации. Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (см. рисунок.
1).Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого.
Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации.
Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.
Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий. Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Таким образом, можно сделать вывод, что антикризисное управление — это комплекс мероприятий, направленный на предотвращение кризисных явлений, а при их возникновении на снижение их негативных последствий. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров. Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.
Список использованных источников
Applegate, L.M., Cash, J.I., & Mills, D.Q. 1988.
I nformation technology and tomorrow’s manager. Harvard Business Review, 66(6): 128−136.Billings, R., Milburn, Т., & Schaalman, M. 1980. A model of crisis perception: A theoretical and empirical analysis. A dministrative Science Quarterly, 25: 300−316.Bove, R.X. 1991.
B ank technology reshapes industry. T he Bankers Magazine, May/June: 1720. Business Week. 1990. B anks: Is big trouble brewing?
J uly 16: 146−152.The Economist. 1989. S urvey on international banking, Mar.
25: 33−68.Eisenhardt, K.M., & Bourgeois, L.J. 1990. C harting strategic decisions in the microcomputer industry: Profile of an industry star. In M.A. Von Glinow & S.A. Mohrman (Eds.), Managing complexity in high technology organizations'. 74−89. N
ew York: Oxford University Press. Folger, J., Hewes, D., & Poole, M. (1984).Coding social interaction. I n B.
D ervin & M. V oight (Eds.), Progress in communication sciences: 4, 115−161. N orwood, NJ: Ablex. Gephart, R.P. 1984.
M aking sense of organizationally based environmental disasters. J ournal of Management, 10(2): 205−225.Janis, I.L., & Mann, L. 1977. D
ecision making. N ew York: Free Press. Kanter, R.M. 1983. T
he change masters. N ew York: Simon & Schuster. Kreps, G.A. 1984. S ociological inquiry and disaster research. Annual Review of Sociology: 309 330. Meyer, A.D. 1982.
A dapting to environmental jolts. Administrative Science Quarterly, 27: 515 537. Meyers, G.C. 1986. W hen it hits the fan. B oston: Houghton-Mifflin.Milburn, T.W., Schuler, R.S., & Watman, K.H. 1983. O rganizational crisis Part I: Definition and conceptualization; Part II: Strategies and responses.
H uman Relations, 36(12): 1 Hill 80. Miles, M.B., & Huberman, A.M. 1984. Qualitative data analysis-A sourcebook of new methods. Beverly Hills, CA: Sage Publications. Mitroff, 1.
1., Shrivastava, P., & Udwadia, F.E., 1987. Effective crisis management. The Academy of Management Executive, 1: 283−292.Moskowitz, M. 1988. W hy banks fail. B usiness and Society Review, Winter: 53−55.Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. 1984. T
o avoid organizational crises, unlearn. O rganizational Dynamics, Spring: 53−65.O'Heney, S. 1991. B anks’high hopes for high-tech check processing.
B ankers Monthly, August: 16−19.Perrow, C. 1984. N
ormal accidents: Living with high risk technologies. N ew York: Basic Books, Inc. Pugh, D.S., & Hickson, D.J. 1976. O rganizational structure in its context. Westmead, England: D.C. Heath. Reilly, A.H. 1987. A
re organizations ready for crisis? A managerial scorecard. The Columbia Journal of World Business, 22: 79−88.Rousseau, D.M. 1979. A ssessment of technology in organizations: Closed vs. open systems approaches.
A cademy of Management Review, 4: 531−542.Seidler, J. 1974. O n using informants. American Sociological Review, 39: 816−831.Shrivastava, P. 1987. B hopal: Anatomy of a crisis.
C ambridge: Ballinger. Smart, C.F., & Vertinsky, I. 1977. D esigns for crisis decision units. A dministrative Science Quarterly, 22: 640−657.Staw, B.M., Sandelands, L.E., & Dutton, J.E. 1981.
T hreat-rigidity effects in organizational behavior: A multi-level analysis. A dministrative Science Quarterly, 26: 501−524.Thompson, J.D. 1967. O rganizations in action.
N ew York: McGraw Hill. Turner, B.A. 1976. T he organizational and interorganizational development of disasters. Administrative Science Quarterly, 21: 378−397.Von Glinow, M.A., & Mohrman, S.A. 1990. Managing complexity in high technology organizations. N ew York: Oxford University Press. Wood, L. 1991.
D isasters cause legal messes, too. C hicago Tribune, November 17 (Section 19): p. 8.
