Кадровый потенциал

Коэффициент постоянства составил за 2012 год 96,9%, по данным 2013 года положение улучшилось, показатель вырос до 97,8%. Кадровый состав организации весьма крепкий, сплоченный с низкой текучестью кадров. Прослеживается снижение показателя текучести с 0,0152 до 0,0112.

Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Расчет производительности труда работников предприятия за 2012 и 2013 годы представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Расчет производительности труда работников предприятия за 2012 и 2013годы

Показатель Значение показателя, тыс.

руб. Изменения за 2013 г. к 2012 г. 2012 г. 2013 г. (+,-) % Объем продаж (выручка от реализации без НДС), тыс.

руб. 290 437 291 034 595 0,20 Численность работников, чел 21 419 22 011 592 102,6 Выработка одного работающего, тыс.

руб. 13,55 13,23 0 97,7

Выработка среднегодовая одного работника ППП составит по итогам 2013 года 13,23 млн.

руб. продукции (таблица 7). Относительно выработки одного работающего за 2012 год это на 32 тыс. руб. меньше (или на 2,3%), так как производительность по итогам 2012 года составляла 13,55 млн.

руб.

Действительный фонд рабочего времени (ФРВ дн) в днях составил за 2013 год 251 день, по данным 2012 года — 252 дня.

Таким образом, в целом наблюдается стабильные показатели производительности труда и основных экономических показателей, текучесть кадров средняя, однако компания стоит на месте и не развивается. исходя из этого, необходимо повысить основные экономические показатели посредством увеличения производительности и эффективности деятельности кадров.

Глава 3. Направления повышения эффективности применения процесса диагностики кадрового потенциала в ОАО «Мортон»

По итогам исследования диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности деятельности организации в ОАО «Мортон» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия занимаемой должности можно выполнить следующими способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Аттестация кадров — форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Суть предлагаемых мероприятий по повышению эффективности использовании кадрового потенциала ОАО «Мортон» представлена в таблице 8.

Таблица 8. Суть предлагаемых мероприятий

№ п/п Наименование мероприятия На что направлено мероприятие 1 Совершенствование профессионального образования персонала предприятия

Повышение квалификации и подготовка специалистов по новым и традиционным направлениям с целью увеличения эффективности выполняемых ими функций 2 Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах Повышение заинтересованности работников в результатах своего труда 3 Совершенствование процесса аттестации персонала

Поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не вписывается в установленные стандарты Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первостепенная задача в области кадровой политики.

Необходимо предложить следующее:

подготовку молодых специалистов в магистратуре;

переподготовка кадров в ведущих ВУЗах страны с направлением на получение знаний в сфере управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация указанных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для организации необходимо подготовить не менее 29 специалистов по новым направлениям. Сотрудники, которые направляются на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, которые допущены к конкурсу.

Средняя стоимость обучения в магистратуре 180.

000 рублей в год. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью новых знаний выполняет за 22 часа. За счет этого предприятие экономит 5278 руб. в неделю, а за год — 253 200 руб. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций в повышение квалификации 10 сотрудников:

ROI = Добавленная стоимость / Инвестированные средства

ROI = 2 532 000 / 1 800 000 = 140%

В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,40%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий.

Совершенствование системы аттестации персонала для сотрудников ОАО «Мортон» создается с целью повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала работников и повышения стабильности предприятия. Для достижения конечного успеха огромное значение имеет высокая степень удовлетворенности трудом, эффективность использования трудового потенциала работников, действующая система стимулирования и мотивации труда, совпадение целей работника и организации.

Без отлаженной системы оценки сотрудников нет возможности управлять предприятием, а методы оценки, которые существуют в компании ОАО «Мортон», формальные. Руководство кадровой службы и высшее руководство организации должны признать это положение как проблемное, что система аттестации требует незамедлительного пересмотра организации и проведения, подхода к данному вопросу, только тогда начнется выработка управленческих решений.

Исходя из требуемых от персонала качеств и от анализа структуры сотрудников предприятия, стремления руководящего звена к новизне, для оценки персонала можно предложить метод Assessment Center.

Система Assessment Center (Центр оценки, AC) основана на комплексном использовании тестирования, деловых игр, тренингов, собеседований (интервью), упражнений и прочих эффективных методов оценки и обучения в процессе управления персоналом.

Данную систему можно применять в качестве инструмента во многих отраслях управления персоналом: в том числе, при найме на работу, при обучении, мотивации и, соответственно, оценке персонала.

Одна из преимуществ использования Центра оценивания при управлении персоналом — это возможность развития и обучения сотрудников компании. Система Assessment Center развивает у сотрудников склонность к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных навыков и знаний. Когда Assessment Center реализует цель только обучения и развития персонала, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Сам же метод Assessment Center способствует формированию кадрового, квалифицированного резерва компании.

Таким образом, основные возможности использования метода Assessment Center состоят в следующем:

— метод способствует эффективной оценке персонала;

— Центр оценки может быть тренингом профессиональных и личных качеств работников;

— метод можно использовать для построения или сплочения команды;

— применяется для мотивации рабочего персонала;

— зачастую применяется для образования и обучения кадрового резерва организации.

Создание системы оценивания сотрудников ОАО «Мортон», которая базируется на современных инновационных методах, при отборе предоставило бы возможность наиболее рационального и эффективного отбора самых мотивированных кандидатов для работы в организации.

Формирование новой системы оценивания сотрудников в ОАО «Мортон» содержит в себе следующие шаги (рис. 2).

Рис. 2. Этапы построения новой системы оценивания сотрудников в ОАО «Мортон»

На первом этапе проводится диагностика проблемы, определяется сущность проблемы.

Второй этап предполагает поиск вариантов решения. После оценки ситуации как проблемной, необходимо определить пути решения данной проблемы. В ОАО «Мортон» предлагаются такие варианты решения данной проблемы:

— выбор критериев оценки может быть основан на оценке деятельности, оценке достижения цели, количественном и качественном результате, индивидуальном вкладе в общие итоги подразделения и организации в целом;

— выбор метода оценки.

На третьем этапе осуществляется оценка вариантов. После выявления нескольких вариантов решения проблемы оценивания персонала в ОАО «Мортон» следует выбрать самый оптимальный и эффективный вариант.

Четвертый этап — это выбор метода и принятие окончательного решения.

Руководству организации необходимо определить, что его желания, исходя из результатов оценки, а также целей проведения оценки. В таком случае руководители ОАО «Мортон» ставят задачу: ежегодно проводить аттестацию персонала при стабильном развитии предприятия.

Исходя из оценочных мероприятий необходимо определить уровень потенциала определенных работников, их способности к будущему развитию и усовершенствованию, их способностей и желанию предлагать и реализовывать новые идеи, так как от данных качеств в быстро трансформирующихся современных условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности организации. Для оценивания данных качеств персонала ОАО «Мортон», автор приходит к выводу, что самым приемлемым и эффективным метод оценки Assessment Center.

На пятом этапе осуществляется реализация проекта, обратная связь и контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center как самого оптимального решения оценивания сотрудников организации руководителем издается приказ про проведение оценивания сотрудников посредством выбранного метода.

После завершения процедуры оценивания посредством выбранного метода составляется отчет по результатам аттестации. На основании полученных результатов принимаются управленческие решения по отношению к продвижению сотрудников, изменений в системе мотивации, обучения, найма и увольненияю.

Поскольку метод Assessment Center требует профессиональной подготовки, особых навыков и умений, то самым выгодным было бы привлечение команды специалистов Центра оценки со стороны, так как лишь самые крупные организации могут себе позволить содержать всегда в штате такого рода специалистов.

Для сотрудников, которые проработали в должности менее 1 года, допустимо, что оценка попадает в категорию «неполного соответствия». Свидетельством о низкой достоверности результатов оценки и указывает необходимость доработки ее методологии и коммуникации может быть переполнение категория «резерва».

Таким образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Мортон».

Выводы по второму разделу:

Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первостепенная задача в области кадровой политики.

В целом наблюдается стабильные показатели производительности труда и основных экономических показателей, текучесть кадров средняя, однако компания стоит на месте и не развивается. Исходя из этого, необходимо повысить основные экономические показатели посредством увеличения производительности и эффективности деятельности кадров.

По итогам исследования диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности деятельности организации в ОАО «Мортон» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров и совершенствование процесса аттестации.

Заключение

Необходимость в диагностике кадрового потенциала заключается в общей оценке эффективности системы управления персоналом; оценке и данных, отражающих готовность руководства к изменениям; характеристике всего кадрового состава с позиций личностного, творческого и инновационного потенциала; выявлении системы и способов функционирования формальных и неформальных отношений, лидеров, каналов информационного обмена, возможных источников возникновения конфликтов.

Оценка и аттестация кадров имеют возможность быть важными организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей личности и коллектива, важным условием стимулирования повышения качества труда и в особенности профессионального развития личности.

В ходе исследования нами был проведен анализ кадрового потенциала в ОАО «Мортон».

Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первостепенная задача в области кадровой политики.

В целом наблюдается стабильные показатели производительности труда и основных экономических показателей, текучесть кадров средняя, однако компания стоит на месте и не развивается. Исходя из этого, необходимо повысить основные экономические показатели посредством увеличения производительности и эффективности деятельности кадров.

По итогам исследования диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности деятельности организации в ОАО «Мортон» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров и совершенствование процесса аттестации.

Список литературы

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 71−72 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2013. — 316 с.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. − 2013. − № 4. − С. 28−31.

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. − 2011. − № 1. — С. 88−101.

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2012. -№ 4.

Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2011. — С. 35 — 38.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2011 — 496 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2011

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.

Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2012 г. — 290 с.

Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра, 2012. — 144 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — Аспект Пресс, 2011. — 279 с.

Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практ. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 320 с.

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. — С. 20−21.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2012. — С. 97−99.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 5.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.

доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. — 720 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2013. — 315 с.

Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А. Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано — М.: ИНФРА — М. 2013. — 636 с.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 638 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2011. — 26 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 61 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2010. — 94 с.

Феонова М. Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. — М.: Наука, 2001.

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2012. -№ 4. — 44 с.

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. — С. 20−21

Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2009. — 101 с Шекшня С. В. Управление персоналом современнойорганизации — М.:2010 г. -115 с.

Пугачев В. П. Тесты, деловыеигры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект — пресс, 2010. — 92 с.

Зырянова Н. Л, Assessment Centers — центрытестированияперсонала // Кадровый менеджмент.

2009 — 123 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 5. — 89 с.

Генеральный директор

Заместитель директора по коммерческой работе

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Технический директор

Отдел закупок

Отдел сбыта

Оптовые склады

Финансовая служба

Бухгалтерия

Технологическая служба

Административно-хозяйственная служба

Аппарат управления

Охранная служба

АХО

Служба обеспечения

Служба логистики

Служба корпоративного сервиса

Транспортная служба Реализация, контроль и обратная связь Выбор

Оценка вариантов

Поиск вариантов решения

Диагностика проблемы, оценка ситуации