Формирование и подготовка кадрового резерва

Помимо этого, стратегический план развития компании предполагал открытие новых подразделений в ближайшие 2 года и последующее их объединение в холдинговую структуру. Задача выбора и последующего обучения, развития и адаптации новых менеджеров встала перед компанией чрезвычайно остро.

После предварительного выявления кандидатур в группу резерва руководителей была проведена комплексная оценка кандидатов, состоящая из нескольких этапов.

Трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов Этап 1. Собеседование На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Для получения информации выделили 25 параметров. Основными из них являются:

что нравится в организации; наличие условий для эффективной деятельности; оценка работником позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;

что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;

представления сотрудника о будущем организации и в перспективе о своем месте;

представления сотрудников о целях развития организации.

Результаты собеседования анализировались и обобщались как в отношении отдельного сотрудника, так и в целом, методом контент-анализа (т. е. анализа содержательной части высказываний).

Этап 2. Диагностика личностных и деловых качеств сотрудников Цель использования психодиагностических методик — получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.

Данный этап включал в себя исследование персонала с помощью тестовых методик и опросников, а именно «личностного опросника MMPI (Minnesota Personality Inventory)», опросников Кеттела и Томаса. Использование сочетания именно этих опросников было определено поставленными в проекте задачами. Целью при формировании кадрового резерва руководителей стало выяснение соответствия социально-психологических параметров личностей требованиям, предъявляемым компанией к должности руководителя среднего и высшего звена. С помощью опросника MMPI выявлялось наличие или отсутствие у кандидатов определенных качеств, важных для сферы межличностных отношений. Наличие в опроснике «шкалы лжи» позволяло выявить достоверность ответов обследуемых. Кроме того, MMPI был признан наиболее подходящим инструментом для прогноза профессиональной неуспешности кандидатов в данной ситуации. В дополнение к нему 16-факторный опросник Кеттела позволил определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонности к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных влиять на профессиональную успешность обследуемых. С помощью опросника Томаса определялись стратегии выхода кандидатов из конфликтных ситуаций.

На основе данных тестирования были составлены полные психологические портреты испытуемых с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также с рекомендациями по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику.

Этап 3. Экспертная оценка персонала Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и для получения информации о типичных способах поведения человека и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались подготовленными по авторской методике независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки предприятие приглашало в качестве экспертов внешних консультантов). По результатам наблюдения оценивались: адаптивность; инициативность; нестандартность мышления; способность принимать решения; руководство группой; поведенческая гибкость; ориентация на конкретный результат; способность организовать взаимодействие; мотивация к достижению; способность к ведению переговоров; эффективность взаимодействия с людьми; динамичность мышления; способность четко формулировать мысли.

Данные, полученные в результате проведенных мероприятий, были оценены по 7-балльной шкале, используемой в технологиях оценки персонала и дающей нормальное распределение оценок в математической статистике (cм. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Результаты проведенных мероприятий

После чего составлялась таблица (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Рейтинг суммарных баллов экспертной оценки

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии оценки персонала, руководитель получил независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями.

В ходе оценки и при анализе полученных результатов осуществились:

описание потенциальных возможностей сотрудников;

составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;

выявление направлений развития сотрудников;

формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников;

разработка мероприятий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей организации;

описание наиболее эффективных форм стимулирования персонала.

Специфика данной методики заключается в использовании для комплексной оценки персонала не только традиционных форм (таких, как тесты и различные формы интервьюирования), но и «активных» форм сбора информации. Это моделирование ситуаций групповой деятельности, в которых участники неизбежно демонстрировали типичные для себя стереотипы поведения.

Таким образом, данная методика позволила выделить и проанализировать информацию трех типов:

о жизненных ценностях работников, суждениях и личностных качествах, оценке своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, круге интересов;

наличии и степени выраженности профессиональных качеств работников;

типичных способах поведения человека при решении общей задачи в группе.

Весь комплекс полученных сведений лег в основу решения о выборе из широкого списка нескольких сотрудников и зачислении их в группу резерва руководителей. После прохождения ими программы обучения компания получила в свое распоряжение подготовленных к управленческой деятельности, «выращенных» внутри организации высококвалифицированных специалистов, способных осуществлять руководство вверенными им подразделениями.

Заключение

ОАО НПП «Химмаш-Старт» создано в 1999 году с целью разработки и изготовления нестандартизированного оборудования для наземной инфраструктуры ракетно-космических комплексов. ОАО НПП «Химмаш-Старт», имея высококвалифицированных специалистов и обладая большим опытом работы по сложнейшим программам Российского космического агентства и программам УХО, готово выполнить комплекс проектно-конструкторских работ по созданию нового оборудования, новых технологий, изготовлению оборудования и изделий любой сложности.

Прописывание кадровой политики на первом этапе сотрудничества автора с генеральным директором завода основывалось на понимании жизненного цикла организации и предварялось экспресс-диагностикой предприятия, по результатам которой началось переосмысление его организационной структуры и далее — переосмысление всех основных управленческих процессов.

Основными направлениями кадровой политики являются ОАО НПП «Химмаш-Старт»:

ориентация на личностный потенциал сотрудника и качество его образования;

назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия и проработавших не менее 3-х лет;

открытые возможности для квалифицированных сотрудников продвижения по службе как на своем участке, так и в других подразделениях предприятия и т. п.

Ежегодно кадровая политика ОАО НПП «Химмаш-Старт» анализируется с учетом новых тенденций, внутренних изменений. По результатам данного анализа и принимая во внимание стратегические цели, которые определяет генеральный директор, документ совершенствуется директором по управлению персоналом.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав деятельность ОАО НПП «Химмаш-Старт», можно сделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудовогоколлектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально — квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Библиографический список

Волгин А.П., Матирко В. И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). — М.: Дело, 2009.

Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2010.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2011.

Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом па предприятии. — М.: ГАУ, 2011.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2010.

Кибанов А. Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. — М.: МИУ, 2009.

Кибанов А.Я., Дятлов В. А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А. Я. Кибанова — М.: «Издательство ПРИОР», 2009.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2009.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления. — М.: ГАУ, 2010.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2011.

Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций. Учебн. пособие. — М.: ИНФРАМ, 2009. -336 с.

Мозель Т. Слагаемые личного обаяния: деловой этикет. // Бизнес. -2009.-№ 1.-С. 32−33.

Мозель Т. Философия делового общения // Бизнес. 2009. — № 6. — С. 36−37.

Огурцов А. П. Наука: власть и коммуникация (социально-философские аспекты) // Вопросы философии. 2011. № 11.

Одвгов

Ю.Г., Никонова Т. В., Безделов

Д.А. Управление персоналом банка. — М.: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2009.

Одежда для успеха // Секреты умелого руководителя. М.: 2011. — 132 с.

Основы прикладной социологии. Учебник для ВУЗов/ Под ред. Ф. Э. Шереги — М.: Интерпракс, 2011. — 179с.

Основы управления персоналом. / Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2010.

Персонал: как руководить организацией: Перевод с англ. — М.: Ассоциация Форум-90; НКК Дека, 2009. — 70 с.

Резник С. Д. Персональный менеджмент: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». — Пенза: ПГАСИ, 2010.

Резник С. Д. Управление персоналом. — Учебное пособие — Пенза, ПГАСА, 2009. — 340с.

Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 2. — Пенза: ПГАСИ, 2011.

Резник С. Д. Управление трудовым коллективом и организация управленческого труда в строительстве: Учебное пособие для вузов. — М.: Стройиздат, 1988. — 272 с.

Резник С.Д., Бондаренко В. В. Рационализация труда управленческих кадров // Известия вузов. Строительство. — 2010. — № 11Соколов В. М. Социология нравственного развития личности. М.: Политиздат, 2010. — 240 с.

Ханс-Петер Циммерман. К большому успеху в малом бизнесе. Вверх по служебной лестнице: Пер. с нем. — М.: Интер-эксперт, 2010. — 272 с.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера). — Мн.: Амалфея, 2010. — 368 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2009.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

М., 2009.

Шепель В. М. Управленческая психология. М.: Экономика, 2009. -132 с.

Приложение 1

Анкета.

По изучению вопроса «Управление кадровым резервом в организации» Просим Вас ответить на вопросы данной анкеты, выбрав из предложенных вариантов наиболее подходящий ответ.

Раздел 1. Исследование кадрового резерва организации Ответ % 1. Целями создания кадрового резерва в вашей организации является: формирование оптимальной профессионально-квалифицированной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей Общества; 6 20,00 своевременное замещение вакансий по должностям руководителей; 4 13,33 снижение рисков при назначении работников на руководящие должности; 3 10,00 мотивация карьерного роста работников и дополнительное стимулирование их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации; 3 10,00 создание системы работы с персоналом, обеспечивающей формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям Общества; 5 16,67 обеспечение постоянного профессионального роста персонала Общества; 2 6,67 повышение эффективности управления структурными подразделениями Общества; 2 6,67 снижение текучести персонала; 1 3,33 рост производительности труда; 2 6,67 оптимизация расходов на персонал за счет целевого перераспределения бюджета на обучение и развитие персонала. 3 10,00 2. Какой уровень кадрового резерва наиболее многочисленнее в вашей организации?

0,00 резерв кадров 1 ступени (для замещения руководящих должностей низшего звена до должности начальника отдела включительно); 6 20,00 резерв кадров 2 ступени (для замещения руководящих должностей среднего звена до должности начальника службы, управления включительно); 22 73,33 резерв кадров 3 ступени (для замещения руководящих должностей высшего звена до должности заместителя генерального директора и генерального директора Общества включительно). 2 6,67 3. Работе по формированию кадрового резерва в вашей организации предшествует определению службой по работе с персоналом оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе: 0,00 прогноза изменения структуры аппарата управления; 10 33,33 потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу (оперативный и стратегический резервы); 5 16,67 фактической численности подготовленного резерва каждого уровня; 5 16,67 количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и т. п.; 6 20,00 числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии аппарата управления. 4 13,33 4. Какими качествами должны обладать кандидаты к зачислению в резерв кадров? 0,00 глубокими профессиональными знаниями 10 33,33 инициативность, 2 6,67 стремление к профессиональному и карьерному росту, 8 26,67 высокий творческий потенциал, 2 6,67 высокая работоспособность.

8 26,67 5. По вашему мнению все кандидаты в резерв кадров должны обладать: 0,00 профессиональной подготовкой — глубокими знаниями предполагаемого участка работы, практическим опытом, умением и стремлением совершенствовать свою производственную квалификацию, высокой требовательностью к себе и подчиненным, умением анализировать свою работу и деятельность коллектива и находить эффективные пути решения производственных задач; 10 33,33 управленческим потенциалом — высокими организаторскими и коммуникативными способностями, стратегическим мышлением; 10 33,33 личностными качествами — стремлением к саморазвитию, инициативностью, направленностью на интересы дела, умением взаимодействовать с коллегами, безупречной исполнительской самодисциплиной; 10 33,33 6. При отборе кандидатов в резерв кадров следует учитывать: 0,00 возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст не превышающий 40 лет, однако в индивидуальных случаях в резерв на должности резерва кадров 3 ступени могут рассматриваться кандидаты в возрасте старше 40 лет); 12 40,00 уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения); 8 26,67 состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме); 2 6,67 стаж работы по профессии, стаж работы на руководящей должности; 6 20,00 квалификационные требования по планируемой должности. 2 6,67 0,00 Раздел 2. Изучение процедур формирования и технологий работы с кадрового резерва в организации Кол-во. %

7. Формальным основанием для зачисления в резерв развития в вашей организации является: 0,00 письменное представление руководителя; 6 20,00 итоги собеседования (в случае наличия данной оценочной процедуры в Обществе); 3 10,00 итоги очередной аттестации; 3 10,00 письменное представление службы по работе с персоналом (по результатам специально проведенной оценочной процедуры: психологического тестирования); 4 13,33 письменное представление Совета молодых специалистов Общества (в случае наличия такого органа в Обществе); 4 13,33 самовыдвижение работника. 10 33,33 8. По каким направлениям специалисты службы по работе с персоналом в вашей организации проводят анализ фактографических сведений о кандидатах в резерв кадров? 0,00 образование, 10 33,33 стаж работы, 5 16,67 опыт работы на руководящих должностях, 5 16,67 обучение и повышение квалификации, 6 20,00 возраст, 2 6,67 состояние здоровья, 1 3,33 другие показатели. 1 3,33 9. Для проведения отбора в вашей организации экспертной комиссией используются следующие методы: 0,00 анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографии, характеристик, результатов аттестации, отчетов и др.); 12 40,00 оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность); 8 26,67 собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включения в резерв).

5 16,67 рекомендации специалистов и непосредственных руководителей; 3 10,00 интервью, деловые игры, экспертная оценка; 1 3,33 ранжирование кандидатов на должность. 1 3,33 0,00 10. Основными видами теоретической подготовки кадрового резерва в вашей организации являются: 0,00 целевая профессиональная переподготовка; 3 10,00 повышение квалификации; 10 33,33 обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин; 7 23,33 участие в проведении тренингов и деловых игр; 5 16,67 участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники. 5 16,67 11. Основными видами стажировки кадрового резерва в вашей организации являются: 0,00 стажировка в аппарате управления Общества; 12 40,00 исполнение обязанностей в структурных подразделениях Общества на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва; 3 10,00 стажировка в структурных подразделениях Общества на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений; 6 20,00 стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва; 3 10,00 участие в мероприятиях экстренного характера: на местах аварий, технологических сбоев; в работе инспекций, проверок и т. п.; 1 3,33 стажировка по изучению зарубежного опыта. 5 16,67 12. План развития кадрового резерва в вашей организации может содержать следующие конкретные мероприятия: 0,00 самостоятельное изучение основ организации управления и российского законодательства; 4 13,33 освоение подходов и методов анализа деятельности предприятия (производства) и разработка предложений по обеспечению прибыльности предприятия; по совершенствованию техники и технологии; 4 13,33 один из видов стажировки 2 6,67 участие в работе научно-практических совещаний, конференций, семинаров, конкурсов по решению проблем совершенствования организации труда и управления, для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники; 3 10,00 участие в специализированных социально-психологических тренингах; 5 16,67 обучение на курсах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента с целью приобретения специальных профессиональных знаний и знаний в области управления; 7 23,33 преподавательская работа в системе технической и экономической учебы на предприятии; 4 13,33 осуществление руководства производственной практикой студентов; 2 6,67 участие в проводимых проверках и анализе производственно-хозяйственной деятельности своего подразделения и других производственных единиц; 1 3,33 перемещение, продвижение по службе в целях планомерного приближения кандидата к должности, на которую он зачислен в резерв. 1 3,33 13.

Служба по работе с персоналом вашей организации планы развития кадрового резерва повышения квалификации направляются: 0,00 работнику, зачисленному в резерв развития; 14 46,67 наставнику резервиста; 6 20,00 непосредственному руководителю работника, зачисленного в резерв развития (в случае, если он не является наставником); 10 33,33 Раздел 3. Исследование процессов развития кадрового резерва организации Кол-во. %

1. Делегируете ли Вы полномочия сотрудникам, состоящим в кадровом резерве? a) Да 24 80,00 б) Нет 6 20,00 2. Какие результаты приносит делегирование сотрудникам, состоящим в кадровом резерве?

0,00 б) Не совсем доверяю компетентности подчиненных 7 23,33 б) Освобождается больше времени, чтобы сконцентрироваться на более важных вопросах 8 26,67 в) Задания второстепенного плана выполняются быстрее и эффективнее. 7 23,33 г) Освобождается время для более важных дел 8 26,67 3. Какие ошибки Вы совершали, делегируя полномочия сотрудникам, состоящим в кадровом резерве?

0,00 a) Боюсь потерять контроль над работой 7 23,33 б) Плохо объясняю задачи и результаты 8 26,67 в) Не доверяю подчиненным, в некоторых случаях контролирую выполнение работы 7 23,33 г) Не поверяю выполнение работ 8 26,67 4. В каких случаях, по Вашему мнению, необходимо делегировать полномочия сотрудникам, состоящим в кадровом резерве? 0,00 a) Если нам выполнение работы требуется много времени и работа простая 7 23,33 б) Если необходимо обучить перспективного сотрудника 8 26,67 в) Если у руководителя нет времени, или он уезжает в командировку. 7 23,33 г) Если подчиненный может выполнить данную работу лучше, а руководитель занят более серьезной работой.

8 26,67 5. Руководитель поручает Вам задания в приказном тоне? 0,00 a) Да 0 0,00 б) Нет 30 100,00 6. При делегировании Вам четко объясняют цели и задачи? 0,00 a) Да 20 66,67 б) Нет 10 33,33 7. Дает ли Вам руководитель точное представление о результате, которое ожидает?

0,00 a) Да 15 50,00 б) Нет 15 50,00 8. Обеспечивает ли Вам руководитель доступ к любой необходимой информации? 0,00 a) Да 10 33,33 б) Нет 20 66,67 9. Руководитель точно определяет сроки выполнения задания?

0,00 a) Да 15 50,00 б) Нет 15 50,00 10. Контролирует ли руководитель процесс и результаты работы? 0,00 a) Да 10 33,33 б) Нет 20 66,67 11. Вмешивается ли руководитель в Ваш рабочий процесс? 0,00 a) Да 15 50,00 б) Нет 15 50,00 12.

Делегируя полномочия, руководитель придаёт Вам уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем Вы всегда можете попросить у него совета и поддержки? 0,00 a) Да 20 66,67 б) Нет 10 33,33

Вопросы Кол-во. % 23 Ваш возраст: 0,00 А) от 18 до 25 лет. 10 33,33 Б) от 26 до 40 лет. 5 16,67 В) от 41 до 50 лет. 5 16,67 Г) от 51 до 60 года 7 23,33 Д) от 61 и старше.

3 10,00 24. Ваш пол: 0,00 А) женский. 17 56,67 Б) мужской. 13 43,33 25. Семейное положение: 0,00 А) женат (замужем). 21 70,00 Б) холст (не замужем).

9 30,00 26. Ваше образование: 0,00 А) высшее 3 10,00 Б) среднее. 21 70,00 В) средне-специальное. 6 20,00 27. Стаж работы: 0,00 A) до 5 лет. 13 43,33 Б) 6−10 лет. 7 23,33 B) от 11 до 20 лет.

3 10,00 Г) 21 -3 0 лет. 3 10,00 Д) от 30 и выше. 4 13,33

Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2009.

— С. 255.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2011. — С. 168.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2011. — С. 468

Управление персоналом организации. Практикум. / Под ред. А. Я. Кибанова.

— М.: ИНФРА — М, 2009. — С. 362.

Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. — С. 357.

Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: «Экономика», 2009. — С. 387.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — С. 361.

Основы управления персоналом. / Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2010. — С. 57.

Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2010. — С. 197.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2009. — С. 67.

Волгин А.П., Матирко В. И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). — М.: Дело, 2009. — С. 369.