Рациональное принятие решений в проектном управлении

В идеале, решение должен принимать человек, мыслящий логически и беспристрастно, анализирующий всю доступную информацию и приемлемые альтернативы. Руководитель проекта, который рассматривает все возможные варианты и ходы действий, должен найти совершенное решение. Такой подход предполагает использование рационального метода принятия решения.

Рациональное принятие решений к управлении проектами — процесс, посредством которого менеджер проекта принимает решение беспристрастно, на основе логики и рассуждения, путем выработки критериев и анализа альтернатив.

Рациональное принятие решений означает последовательное осуществление четырех видов деятельности (рис. 7.2):

• • определение проблемы;
• • сбор фактов;
• • выбор подходящего решения;
• • выполнение решения.

Определение проблемы складывается из осознания проблемы и идентификации проблемы.

Осознание проблемы предполагает, что менеджер проекта обнаружил какие-либо отклонения от нормального, планового развития проекта и определил эти отклонения как проявление какой-то (пока еще до конца не выявленной) проблемы. Речь идет о том, что следует различать проявления проблем (симптомы), требующих принятия управленческих решений и случайные отклонения, колебания, флуктуации, которые сопровождают любой процесс изменения, развития.

Например, повышение курса доллара по отношению к рублю, которое отмечается в некоторый данный момент времени, может быть проявлением обычного колебательного процесса, где без всякого порядка чередуются небольшие подъемы и спады, или же началом тенденции роста курса доллара.

Если проект связан с закупкой на крупную сумму оборудования за рубежом, и цены контрактов указаны в долларах, то даже относительно небольшое, но устойчивое повышение курса доллара приведет к необходимости решения проблемы удорожания стоимости проекта в рублях. Выяснить, имеем мы дело с тенденцией роста курса или с обычными колебаниями, и означает осознать, существует проблема или нет. При этом желательно осознание проблемы проводить на самых ранних этапах ее появления, когда превентивные меры по предотвращению нежелательных последствий ее развития наиболее эффективны.

Рис. 7.2. Процесс рационального принятия решений в управлении проектами.

Понимание того, что проект столкнулся с проблемой, требует определения типа проблемы или ее идентификации. Она предполагает определение процессов, сфер управления проектом, которые будут затронуты проблемой. Например, проблема состоит в том, что поставки материалов для строительства осуществляются неритмично, с нарушением графиков и расписаний. Первоначально предполагалось, что проблема связана с плохой работой транспорта, но на основании изучения информации из разных источников выяснилось, что работник, ответственный за поставки строительных материалов, систематически допускает ошибки в оформлении заявок на транспортные услуги, что приводит к сбоям в поставках. Таким образом, оказалось, что проблема связана не с работой подрядчиков, оказывающих транспортные услуги, но с квалификацией сотрудника проекта.

После определения типа проблемы требуется найти способы ее решения или разработать альтернативы решения. Поскольку принятие решения — это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие, по крайней мере, двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить руководителю свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для руководителя, принимающего решения, и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Как показывает практика, обычно руководители проектов ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора. Множество допустимых решений может быть обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению менеджера проекта, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Например, какое-то оборудование может быть очень привлекательно с точки зрения производительности, но по цене не соответствовать смете проекта, что сразу отвергает альтернативу, связанную с его приобретением.

Существует несколько способов выработки альтернатив.

• • Прошлый опыт. Основывается па предшествующем опыте менеджера проекта, членов его команды относительно того, как подобные проблемы были решены раньше и каковы были результаты.
• • Советы компетентных специалистов. Менеджер, работающий в проекте, может попросить совет у других менеджеров, экспертов организации, на базе которой осуществляется проект, и у специалистов других организаций, участвующих в проекте (стейкхолдеров). В этом случае важно правильно использовать полученную информацию.
• • Группы (комиссии, советы, комитеты). Совместные усилия группы экспертов или комиссий (комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений. В комиссии могут входить как руководители и специалисты проекта, так и представители стейкхолдеров проекта. В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество альтернатив и степень их проработанности, всесторонней оценки возрастает.
• • Внешние источники информации. Менеджер проекта может ознакомиться со специализированной литературой, изучить сайты, посвященные данной проблеме и отрасли или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать как с подобными проблемами справлялись в других организациях. Использование сторонних источников расширяет кругозор руководителя проекта и членов его команды, и их осведомленность о важных факторах, способных повлиять на ход решения проблемы.

Выбор подходящего решения предполагает разработку критериев (контрольных показателей) оценки альтернатив, собственно оценку и выбор лучшей альтернативы. Здесь наиболее ответственная операция — разработка критериев оценки альтернатив. Основные критерии оценки заданы ограничениями проекта — по срокам, бюджету и параметрам качества выполнения работы. Эти критерии обычно носят общий характер и для их пересмотра нужны очень серьезные причины. Другие критерии, «работающие» для более узкого круга проблем, устанавливаются чаще всего ситуационно, в зависимости от остроты проблемы, возможных негативных последствий несвоевременного ее решения, зависимости от ее решения выполнения работ проекта и многого другого.

Критерии должны удовлетворять следующим требованиям:

• • быть существенными для достижения поставленной цели;
• • достижимыми;
• • связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
• • твердыми, но изменяемыми при необходимости;
• • справедливыми.

Менеджеру проекта нередко приходится принимать решения, которые встречаются впервые или повторяются не часто. К тому же иногда встречаются такие задачи, для которых последовательный процесс принятия решения в соответствии со схемой рационального подхода невозможен и известных критериев не существует. В этом случае можно применить «упрощенный» подход:

• • сделать быстрый соответствующий расчет, используя приблизительные данные для определения критерия, например, для оценки времени, необходимого для подготовки и передачи проверяющей инстанции важных документов;
• • использовать подход: «правильным является то, что подсказывают мне здравый смысл и интуиция» .

Независимо от сложности установления критериев существует два основных правила, которые всегда справедливы:

• а) бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности;
• б) наилучшим критерием является тот, с помощью которого человек, выполняющий работу, может достаточно легко понять, являются ли результаты его работы удовлетворительными.

Принятые критерии позволяют провести оценку альтернатив. Удачной будет ситуация, когда сравнение альтернатив с критериями приведет к выявлению единственного варианта решения, полностью удовлетворяющего всем критериям. Но на практике такое бывает редко. Часто ни одна из альтернатив абсолютно точно не соответствует всем критериям. В этом случае следует остановиться на варианте решения, в максимальной степени соответствующем всем критериям, а затем рассмотреть возможность переопределения критериев (рис. 7.2).

Такое переопределение критериев оценки вариантов решения может быть оправдано в следующих случаях:

• • когда ясно, что внешние условия делают критерии (нормы) деятельности нереальными;
• • когда критерий больше не является значимым и не может рассматриваться как таковой (например, когда необходимо корректировать бюджет проекта в связи с возросшей инфляцией);
• • когда люди, пытающиеся соответствовать критериям, не имеют ни способностей, ни мастерства для этого;
• • когда руководство проекта признано несоответствующим, и нельзя достичь контрольных цифр деятельности в оставшееся время.

Приняв решение, менеджер должен его реализовать, а реализация решения — это некоторая совокупность действий, направленных на достижение целей проекта. На практике это выглядит так, что менеджер покупает новое оборудование, или заключает договор с подрядчиком, или увольняет сотрудника проекта и т. д.

Действия по реализации принятого решения могут потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного». Например, если в рамках осуществления проекта по строительству нового цеха под давлением «экологической» общественности принято решение о создании дополнительных очистных сооружений, то это приведет к необходимости принятия целой серии решений относительно того, кто будет готовить проектную документацию, каковы будут источники финансирования, каким поставщикам фильтров отдать предпочтение, как осуществить монтаж и пуско-наладочные работы очистного оборудования — в рамках действующего проекта или для этой цели открыть новый и многие другие.

Так как проект, как правило, осуществляется в организационном окружении, при реализации решения необходимо позаботиться о его согласовании с руководителями подразделений и менеджерами других проектов, так как решение, будучи выгодным для данного проекта, может отрицательно повлиять на работу отдельных подразделений организации. Более того, цели различных подразделений и проектов, выполняемых в организации часто противоречивы, и если кто-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других, то общий результат может быть неудовлетворительным. По этим причинам согласование важных решений при управлении проектами с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений и проектных групп, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе его согласования с интересами других внутренних и внешних стейкхолдеров в него может быть внесено много изменений.

Завершается процесс рационального принятия решений контролем. Контроль — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос, и координировать поведение отдельных людей, групп и организации в целом в ходе реализации проекта становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение целей проекта и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

Необходимость контроля в управлении проектами обусловлена тремя основными причинами:

• 1) снижение уровня неопределенности. В процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и прекратить соответствовать ожиданиям менеджера проекта, принимающего решения;
• 2) предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям и даже угрозе досрочного прекращения проекта. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации.
• 3) поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха.

Информация, полученная на этане контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения целей проекта, определить, по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах, а в дальнейшем, в новых проектах избегать ошибочных или не оптимальных решений.