Финансовое оздоровление предприятия

Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост — женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.

рф. Рис.

3.2Дерево целей ООО «ДиАквитенс"Рис. 3.

3. Иерархия целей кадровой политики

Итак, формирование кадровой стратегии должно происходить параллельно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы. Рассмотрим существующие элементы кадровой политики и перспективные направленияв виде схемы.Рис. 3.

4. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

Итак, обозначено новое направление в кадровой политике — введение должности специалиста по развитию и обучению персонала. Основной недостаток кадровой службы

ООО «ДиАквитенс" — это отсутствие службы профессионального развития сотрудников. В условиях современной российской экономики, характеризующихся динамическим развитием, необходимо существенное повышение целенаправленности управления кадрами, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов контроля над качеством и результативностью труда, стимулирования трудовой мотивации, достижение более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятием в целом. Модернизация управления, которая соответствует миссии и стратегии ООО «ДиАквитенс», конкретным задачам, стоящим перед ним и его структурными подразделениями, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна ориентироваться на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах. Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия основывается на понятии стратегии предприятия. Стратегия предприятия — это совокупность обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений по поводуосновных направлений функционирования предприятия, имеющих труднообратимый характер и долгосрочные последствия. В стратегии предприятия отражается его деловая миссия. Стратегия являетсябазисом для принятия различных текущих решений и разработки бизнес планов. В систему управления предприятием входит товарно-рыночная стратегия, ресурсно-рыночная, технологическая, финансово-инвестиционная, интеграционная, социальная и стратегия управления. В текущее время на предприятии осуществляется формирование блока стратегии безопасности, включающую мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внутренних и внешних процессов или наступления событий. Документ, который содержит в себе эти компоненты стратегии, называется комплексной стратегией ООО «ДиАквитенс». С позиций управления и развития персонала ДиАквитенс особенно важными представляются три фрагмента комплексной стратегии организации:

инновационная стратегия;

стратегия качества продукции;

технологическая стратегия в той части, которая относитсяк факторам изменения профильной технологии производства. Если предприятие выбирает стратегию максимального качества продукции, то к работникам, находящимся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллективу в целом предъявляется требование максимального профессионального уровня и компетентности, позволяющей реализовать уровень качества внезависимости от затрат на вероятные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагает внедрение более прогрессивных технологий. Этот компонент предъявляет к работникам требование максимальной гибкости, готовности к восприятию новых видов техники и технологий, широкой профессиональной эрудиции. В целом комплексная стратегия предприятия является основой для формирования требований к деятельности рабочих мест, подразделений и предприятия в целом. Одно из основных средств реализации кадровой политики ООО «ДиАквитенс» — это аттестационные процессы в структурных подразделениях. В настоящее время система аттестации кадров не в полной мере отвечает постоянно возрастающим требованиям, поэтому требуется существенная модернизация. Общей целью реформирования аттестации является ее превращение из обременительной, рутинной и отвлекающей от производительной работы процедуры, которая главным образом направлена на вытеснение неэффективных или нежелательных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия. Результаты аттестации при этом должны использоватьсядля оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, который соответствует актуальным задачам и проблемам ООО «ДиАквитенс». Основные принципы концепции создания и функционирования новой системы аттестации персонала представлены в таблице 3.

2.Таблица 3.2Основные принципы системы аттестации ООО «ДиАквитенс"Принцип

Значение принципа1. Целостность системы аттестации

Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс2. Многоуровневость системы аттестации

Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью3. Стратегичность системы аттестации

Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии 4. Гармоничность системы аттестации

Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов

Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта*разработано автором

Целостность системы аттестации состоит во взаимной увязке различных аттестационных процедур и процессов в единый комплекс, который способен устойчиво функционировать в системе управления производством. Для осуществления совершенствования аттестационных процедур ипроцессов, корректировки системы аттестации необходимо предусмотреть аттестационный мониторинг, который обеспечит своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в функционирование и организацию системы аттестации. Многоуровневость системы аттестации подразумевает охват аттестационными процессами и процедурами представляющих все основные уровни управления производством объектов — от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. С этой целью в систему аттестации необходимо включить такие процедуры, обычно существующиераздельно, как элементы стратегического планирования, социологическое исследование коллектива, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, совершенствование расстановки и развития персонала, оценка деятельности руководителей и специалистов. Стратегичность, подразумевающая ориентацию оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, которые вытекают из стратегии ООО «ДиАквитенс». Согласно принципу многоуровневости системы аттестации, ее предмет должен состоять в оценке соответствия работника требованиям к рабочему месту, которые формулируются во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «ДиАквитенс». Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть реализация тесного взаимного согласования объектов, целей и процедур аттестации с процессами формирования и реализации технической, кадровой, финансовой и маркетинговой политики организации.

Новая система аттестации должна создаваться синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, которые принимаются по итогам аттестации руководства и персонала, нужно дополнять соответствующими организационно-техническими решениями, которые должны быть направлены на совершенствование технического оснащения и организационной структуры организации. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, которое может быть обеспечено ежегодным проведением в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации нужно осуществлять в рамках систематического ежемесячного наблюдения. Чтобы реализовать эти принципы, предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. В новой системеобъектами аттестации являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. Результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры должны применяться для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения являются исходной информацией, нужной для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. Такой подход в сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления. Предлагаемое совершенствование аттестационных процессов будет направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ООО «ДиАквитенс». В настоящее время в организации ООО «ДиАквитенс» действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики.

Переход к новой системе аттестации, которая базируется на достижениях прикладной теории корпоративного управления, более полном учете современных особенностей экономики, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перехода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства. Целесообразно решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого реинжиниринга. В данном случае ее сутьсостоит в том, чтобы совместно с коллективом предприятия заново осмыслить сущность аттестационной деятельности. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, нужно радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как качество производства и услуг, целевая и экономическая эффективность, уровень, надежность и оперативность обслуживания. Практически в любом бизнесе выделяются периоды создания, трансформации и ликвидации. Эти циклические закономерностидействуют и на систему аттестации. Согласно этому, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) следует предусмотреть механизм автомониторинга, призванный своевременно генерировать сигналы о необходимости коренного пересмотра или модернизации системы. В процессе создания САРП можно выделить следующие стадии:

разработка;

ввод в действие;

опытная эксплуатация;

стабильное функционирование, в том числе корректировка и модернизация отдельных элементов;

радикальная корректировка. Систему аттестации работников нужно проектировать для работы в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в том числе, с системой мер наказания и поощрения. Арсенал этих мер должен быть достаточно разнообразным и полным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, — возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. Например, это подразумевает, что нужны средства как морального, так и материального наказания и поощрения, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости». Чтобы наиболее полно реализовать цели создания САРП, в ее методический арсеналнужно включить средства социально-психологического и технико-экономического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации — от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя. Новая система аттестации предполагает адаптацию и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, оценка производственной эффективности, структурированные тематические дискуссии, заполнение и анализ масштабных социально-психологических опросных листов, разработка тренажеров-имитаторов, математическое и имитационное компьютерное моделирование. Для всех методов требуется четкое соотнесение с условиями и спецификой работы исполнителей, подразделений предприятия, и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации. В текущей ситуации в ООО «ДиАквитенс» нужно уделить внимание совершенствованию работы по подготовке, повышению квалификации. Эти мероприятия должны быть направлены на последовательное и всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение профессионального уровня.

Здесь целесообразно сконцентрироваться на создании мотивационного потенциала, который бы обеспечивал стремление персонала к постоянному повышению своей квалификации. Для этогонужно создать систему непрерывного профессионального обучения, которая должна включать долгосрочное перспективное планирование карьеры квалифицированных рабочих, специалистов и руководителей, комплекс мер научно-технического характера по созданию автоматизированных и тренажерных обучающих систем. Речь идет о разработке для каждого квалифицированного рабочего, специалиста илируководителяиндивидуального плана развития на весь период его производственной деятельности (25−30 лет) за счет различных форм обучения. При этом, по мнению руководства компании, систематически (раз в 5 лет) для специалистов и руководителей необходимо организовывать обучение по специальным программам с отрывом от производства. Следует совершенствовать принципы и методы обучения, применяемые в ООО «ДиАквитенс». Это даст возможность автоматизировать процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет внедрения системы дистанционного обучения, использования ситуационных деловых игр, тренажеров. Важный аспект качества обучения — организация обучения непосредственно на рабочих местах. Для этогоможно использовать методы дистанционного обучения и автоматизированные обучающие системы. С учетом выявленных особенностей динамики качественных параметров трудовых ресурсов, особое внимание должно быть уделено подготовке молодых специалистов.

В этом направлении следует расширить спектр средних профессиональных и высших учебных заведений, с которыми сотрудничает ООО «ДиАквитенс» в плане подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Это позволит создать среди учебных заведений конкуренцию, что приведет к повышению качества подготовки специалистов. Кроме того, в целяхускорения адаптации молодых специалистов и воспитания в них корпоративной культуры следует разработать специальное положение по работе с молодыми специалистами, а, возможно и некоторые программы практического обучения как для квалифицированных рабочих, так и для руководящих должностей. На наш взгляд важным направлением модернизации является расширение практики проведения конференций молодых специалистов. В участие можно включить сотрудников рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии. В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 3.

3.Таблица 3.

3. Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «ДиАквитенс"Направление

Содержание1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации1.

1. Создание системы непрерывного профессионального обучения1.

2. Планирование карьеры1.

3. Совершенствование материально-технической базы обучения2. Совершенствование методов и принципов обучения2.

1. Автоматизация процесса обучения2.

2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов2.

3. Внедрение систем дистанционного обучения2.

4. Внедрение систем обучения на рабочих местах3. Профильная подготовка молодых специалистов3.

1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции3.

2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов3.

3. Развитие собственного учебного центра*разработано автором

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 3.

5.Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Однако, в качестве основного результата в перспективе 1−2 года, при прочих равных условиях, можно прогнозировать реализацию выявленных в ходе анализа резервов выработки готовой продукции, и соответствующее увеличение чистого финансового результата деятельности ООО «ДиАквитенс». Рис. 3.

5. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс"Итак, рассмотрим подходы к рассчету более подробно.

1. Оплата труда сотрудников управления персоналом

Таблица 3.

4. Штатное расписание отдела управления ООО «ДиАквитенс"Штат, ед. Оклад, руб. Премия, руб. Всего, руб. Начальник ОУП1 200 001 000 030 000

Зам. начальника ОУП1 15 000 750 022 500

Специалист по кадрам210 000 500 015 000

Специалист по обучению110 000 500 015 000

Специалист по подбору210 000 500 015 000

Специалист по персоналу210 000 500 015 000итого9 157 500*разработано автором 2. Затраты на единый социальный налог. В нашем случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 * 12 мес. * 0,264 = 1116,7 тыс.

руб.

3. Затраты на канцелярские товары и бумагу. В наших организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. Согласно которых, а также актуальных цен на канцелярские товары и бумагу и были определены данные затраты, которые составили 20 тыс.

руб.

4. Амортизация оборудования (столов и оргтехники) При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом. При линейном способе начисления амортизации годовая сумма амортизационных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специального «Классификатора…» (есть у ваших бухгалтеров). Приведем простой пример (см. табл. 3.5)Таблица 3.

5. Плановый расчет амортизационных отчислений по основным средствам, принадлежащим отделу управления персоналом ООО «ДиАквитенс"Наименование основного средства

Первоначальная стоимость

Срок полезного использования, руб. Годовая амортизация, руб. Стол письменный руководителя15 000 151 000

Стол письменный1 000 012 666,66Компьютер Pentium 430 000 310 000… итого235 666,52*разработано автором

В итоге наших расчетов была получена сумма 235,7 тыс.

руб.Затраты на обучение персонала и командировочные расходы были определены аналогично рассмотренным выше подходам. Определение затрат на телефонную связь и интернет также не вызвали особых трудностей — количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров были взяты по факту прошлого года. Таким образом, сведя в единую таблицу, все полученные данные мы получили сумму годовых затрат в которую нам обходится содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (см. таблицу 3.6).Таблица 3.

6. Смета затрат на содержание отделов управления персоналом ООО «ДиАквитенс"Наименование статей

Годовые затраты, тыс. руб. Собственные затраты службы управления персоналом 3703, 4Затраты на оплату сотрудников 4230

Затраты на единый социальный налог1116,7Затраты на канцелярские товары и бумагу20,0Амортизационные отчисления235,7Затраты на обучение персонала55,0Командировочные расходы10,0Затраты на телефонную связь и интернет36,0Расходы контролируемые службой управления персоналом2182

Затраты на поиск персонала1962 В т. ч. кадровые агенства996Через интернет-источники930Через СМИ36,0Затраты на обучение и развитие персонала 220 В т. ч. затраты на обучение и тренинги99,0Командировочные расходы на поездку по обмену опытом21,0Затраты на проведение соревнований на звание «лучший по профессии"100,0Итого расходов7885,4*разработано автором

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании обходится в 7885,4 тыс.

руб. в год. Далее был проведен анализ с целью выявления путей снижения данных затрат и в качестве наиболее предпочтительного был выбран путь передачи данной функции на аутсонсинг. Реализация этого должна осуществиться за счет выделения данного персонала в отдельное ООО «ДиАквитенс». Кроме того произойдет снижения затрат за получение доступа к информационной системе «Head Hunter». Ведь ранее к базе были подключены 3 юридических лица, а после реформирования только одно. Сначала рассмотрим, каким образом произошло изменение организационной структуры при организации предприятия ООО «ДиАквитенс"(см. таблицу 3.7).(по сравнению с первоначальным расписанием — см. таблица 3.

4.)Таблица 3.

7. Измененное штатное расписание ООО «ДиАквитенс». должность

Штат, ед. Тариф, руб. Премия, руб. Всего, руб. директор1 200 002 000 040 000

Главный бухгалтер1 150 001 500 030 000

Начальник отдела подбора персонала1 100 001 000 020 000

Специалист по подбору510 000 500 015 000

Начальник отдела кадрового делопроизводства и консалтинга1 100 001 000 020 000

Специалист по кадрам410 000 500 015 000

Специалист по персоналу48 000 400 012 000

Начальник отдела обучения1 100 001 000 020 000

Специалист по обучению210 000 500 015 000итого20 343 000*разработано автором

Теперь вычтем расходы на управление персоналом изначально и после оптимизации и получаем 114 тыс. руб. в год. (таблицы 3.

6. и 3.

7.).Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (не смотря на введение 2-х управленческих должностей) на 9,5 тыс.

руб. в месяц или 114 тыс.

руб. в год. Результирующая картина определения эффективности мероприятия по аутсорсингу выглядит следующим образом. При умеренном объеме функций, переданных на аутсорсинг, компания достигает гораздо более существенных результатов на каждом уровне даже в краткосрочном периоде. В долгосрочном же периоде данные результаты положительно скажутся и на финансовом положении компании. Кроме того, совокупность положительных параметров может иметь синергический эффект и еще больше укрепит положение компании. Конечно, каждая организация выбирает собственный путь в соответствии со своей экономической ситуацией, направленностью работы и положением на рынке. Главная рекомендация, которая актуальна для любой компании, — не фокусироваться исключительно на финансовой стороне вопроса и перспективе сокращения расходов в краткосрочном периоде. Будет переведены на аутсорсинг обучение персонала и управление персоналом. Итак, подведём итоги мероприятий. Прежде чем рассмотреть, как оценивались затраты, контролируемые отделами персонала предприятий холдинга, выясним, как определялись эти расходы:

1. Затраты на поиск персонала.

1.1. Затраты на поиск персонала через кадровые агентства. Определяются на основании перспективного плана подбора на следующий год, уровня оплаты труда работников и тарифа кадровому агентству за подбор одного сотрудника. Таким образом, можно получить плановую сумму средств предстоящих расходов (пример расчета см. в табл. 3.4). 1.

2. Затраты на поиск персонала через интернет-источники. Руководители каждого предприятия заключили договоры с рекрутинговой компанией о предоставлении годового доступа к базам по всем регионам России. Сумма данного договора составила 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, затраты составили: 310×3 = 930 тыс. руб. 1.

3. Затраты на поиск персонала через СМИ. Предприятия заключили договор с телевизионной компанией на размещение в эфире 1 раз в месяц бегущей строки. Годовая сумма договора составила 26 тыс. руб. Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб. в год.

2. Затраты на обучение и развитие персонала.

2.1. Затраты на обучение и тренинги. По данным перспективного плана обучения сотрудников его стоимость для группы компаний ООО «ДиАквитенс» составляет 99 тыс. руб. в год.

2.2. Командировочные расходы на поездки по обмену опытом. Расчет данных затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом (обменом опытом) и обучением персонала. Получилось, что командировочные расходы сотрудников предприятия составляют 21 тыс. руб. в год. 2.

3. Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии». В этой статье заложены затраты на проведение данного ежегодного внутрикорпоративного конкурса и на подарки победителям. Сумма расходов на подарки, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб. в год. Рассчитываем непосредственные затраты HR-службы Перейдем к рассмотрению затрат непосредственно службы персонала. К ним относятся:

1. Оплата труда работников службы персонала (см. табл. 3.5).

2. Затраты на единый социальный налог. В данном примере годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили: 352,5×12 мес. x 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

3. Затраты на канцелярские товары и бумагу. В описываемых организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги, согласно которым эти затраты составили 20 тыс. руб. в год 4.

Амортизация оборудования (столов и оргтехники). В данном случае умышленно не принимаем во внимание амортизацию помещения, в котором располагается HR-служба. Логика проста: если ликвидировать отдел, амортизационные отчисления на данное помещение административного корпуса все равно будут производиться. При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом персонала. При линейном способе начисления годовая сумма амортизационных расходов определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного в специальном «Классификаторе основных средств». 5. Затраты на обучение персонала и командировочные расходы.

При определении использовался подход, аналогичный рассмотренным выше: расходы на обучение рассчитывались на основании «Перспективного плана обучения сотрудников», составленного службой персонала, а командировочные закладывались в «Плане командировок сотрудников». 6. Затраты на телефонную связь и Интернет. Расчет также не вызвал особых трудностей — количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров определялось на основании отчетов за прошлый год.

Таким образом, сведя в единую таблицу все полученные данные, можно выявить сумму годовых затрат на содержание отделов персонала на каждом предприятии компании (см. табл. 3.6). Итак, было определено, что содержание отделов персонала на всех трех предприятиях обходится компании в 7885,4 тыс. руб. в год. Возможные пути снижения затрат. Далее экономисты ООО «ДиАквитенс» провели анализ, направленный на выявление способов снижения затрат на содержание HR-служб, и в качестве наиболее предпочтительного варианта оптимизации расходов была выбрана передача данной функции на Аутсорсинг.

Впоследствии проект был осуществлен путем выделения сотрудников всех трех служб персонала в отдельную организацию — ООО «ДиАквитенс». Финансовый эффект этого шага был достигнут благодаря:

• оптимизации численности работников HR-отделов с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;

• экономии на ЕСН за счет налогообложения новообразованной структуры по упрощенной системе — как малого предприятия;

• прибыли от оказания услуг сторонним организациям по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг. Кроме того, снизились затраты на получение доступа к информационной рекрутинговой системе, ведь ранее к базе были подключены три юридических лица, а после реформирования — только одно. Организационная структура предприятия ООО «ДиАквитенс» отражена в табл. 3.

6. Благодаря оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух новых управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, или 114 тыс. руб. в год. Итоговый расчет эффективности мероприятия по Аутсорсингу представлен в табл. 6.

Таким образом, мероприятия по выведению HR-службы на Аутсорсинг позволили руководству холдинга получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось освоить дополнительный объем работ (консалтинговые услуги), что дало возможность существенно увеличить выгоду предприятия, которая в итоге достигла 4728 тыс. руб. в год. В заключение отметим, что иногда при выводе служб персонала за штат предприятия у генерального руководства возникают проблемы, связанные с нежеланием HR-специалистов своевременно и качественно обслуживать материнскую компанию, поскольку основную прибыль фирме, выведенной на Аутсорсинг, приносит работа со сторонними заказами.

Это происходит, например, в том случае, когда зарплата сотрудников зависит от количества проектов, реализованных «на стороне», а учитывая, что материнской компании услуги оказываются безвозмездно или, в лучшем случае, их цена равна их же себестоимости, — складывается ситуация, при которой персонал не заинтересован в выполнении внутренних заказов. Наиболее эффективный метод преодоления данного негативного явления — построение системы как материальной, так и нематериальной мотивации персонала, направленной на стимулирование выполнения HR-специалистами заказов головного предприятия. Таблица 6. Расчет экономического эффекта от реформирования служб персонала группы компаний ООО «ДиАквитенс» Доходы, тыс. руб. До реформирования службы персонала

После реформирования службы персонала- Подбор персонала сторонним организациям3547- Обучение персонала сторонних организаций543- Консалтинговые услуги сторонним организациям354- Итого доходов4444

Расходы, тыс. руб. Собственные расходы службы персонала

Собственные расходы ООО «ДиАквитенс» Затраты на оплату труда работников4230

Затраты на оплату труда сотрудников4116

Затраты на единый социальный налог1116,7Затраты на обязательное пенсионное страхование (20%) и социальное страхование на случай временной нетрудоспособности (3%)946,7Затраты на канцелярские товары и бумагу20,0Затраты на канцелярские товары и бумагу20,0Амортизационные отчисления235, 7Амортизационные отчисления235,7Затраты на обучение персонала55,0Затраты на обучение персонала55,0Командировочные расходы10,0Командировочные расходы10,0Затраты на телефонную связь и Интернет36,0Затраты на телефонную связь и Интернет36,0Расходы, контролируемые службой персонала

Затраты на поиск персонала:

Затраты на поиск персонала:

1962- через кадровые агентства996,0- через кадровые агентства332- через интернет-источники930- через интернет-источники930- через СМИ36,0- через СМИ36,0Затраты на обучение и развитие персонала:

220,0Затраты на обучение и развитие персонала:

220,0- затраты на обучение и тренинги99,0- затраты на обучение и тренинги99,0- командировочные расходы на поездки по обмену опытом21,0- командировочные расходы на поездки по обмену опытом21,0- затраты на проведение соревнований на звание"Лучший по профессии"100,0- затраты на проведение соревнований на звание"Лучший по профессии"100,0Итого расходов7885,4Итого расходов7601,4Экономический эффект (без учета доходной части)

284Экономический эффект (с учетом доходной части)

47 282.2 План финансового оздоровления Проведенный во второй главе дипломной работы анализ показывает, что выявленные в ходе анализа финансового состояния моменты в деятельности делают необходимым принятие неотложных мер по стабилизации положения. Если ситуация, подобная ситуации 2012 года повторится, то предприятие встанет на грань банкротства. Выявленные сильные стороны деятельности в последующем развитии предприятия должны укрепляться, а негативные — быть устранены мерами финансового управления. Предлагается внедрить в организации систему финансового контроллинга для того, чтобы стабилизировать финансовые потоки. Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.

02.2013 — 31.

04.2013

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.6).Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием. Основными функциями подсистемы являются:

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

подготовка решений по совершенствованию самой системы управления;

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.Рис. 3.

6. Схема взаимосвязи проектов по созданию системы контроллинга на предприятии

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. 2.3 Оценка эффективности проектных мероприятий

В ООО «ДиАквитенс» таковым будет являться финансовый директор, руководящий группой аналитиков (2−3 человека из сотрудников предприятия), который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением. Вариант № 1. Можно сказать об отсутствии какой-либо переориентации бюджета на модернизацию, внедрение инноваций, рост экономики страны. Таблица 3.

8. Главные параметры бюджета на период 2013—2016 гг. Параметры бюджета2 013 201 420 152 016

Доходы, млн. руб.

12,6812,8714,0615,62 В % к предыдущему году20,719,319,018,8 В том числе:

от продаж, млн. руб. 6,415,936,286,93 В % ко всем доходам50,546,144,644,4Расходы, млн. руб.

12,8213,3914,2115,63 В % к предыдущему году20,920,119,218,8темпы роста расходов в реальном выражении109,699,0101,1104,8Дефицит (-), профицит (+), млн. руб.-0,14−0,52−0,140,02 В % к предыдущему году-0,09−0,8−0,2−0,01*составлено автором

Таблица 3.

9. Сравнение прогноза доходов бюджета на 2013−2015 гг. в зависимости от внедрения контролинга (млн. руб.) Показатели

Прогноз 2013 г. Прогноз 2014 г. Прогноз 2015 г. В объеме за 3 года12 345=2+3+4Доходы всего12 865,914 063,415 615,142 544,4 В % к предыдущему году19,319,018,8−0,5Доход от продажи Стоматологического оборудования5 925,56 279,36 933,919 138,7 В % к предыдущему году8,98,58,3−0,6Доходы без учета доходов от продажи стоматологического оборудования6 940,47 784,18 681,623 496,1 В % к предыдущему году10,410,510,50,1Изменение доходов за счет изменения управления185,0166,8398,6720,4 В том числе: за счет внедрения контролинга345,463,8340,2749,4*составлено автором

Приведенные в таблице данные свидетельствуют о том, что направленности на решение проблемы нет. Дефицит бюджета будет покрываться преимущественно за счет резервных средств, которые по состоянию на 01 марта 2013 г. будут насчитывать 2,6 млн. рублей, или 84,7 тыс. долларов

Еще одним дестабилизирующим фактором является непрекращающийся рост внутреннего долга, который обусловлен принятием мер по преодолению влияния финансово-экономического кризиса. Управление внутренним долгом, это сложный и трудоемкий процесс, являющейся частью денежно-кредитной политики предприятия и включающий в себя разработку и выполнение стратегии управления. Данная стратегия должна обеспечивать гарантии выполнения предприятием обязательств по погашению и обслуживанию принимаемых обязательств вне зависимости от внешних и внутренних факторов, таких как состояние бюджета и изменение внешнеэкономической конъюнктуры. Таблица 2.

10. Расходы на обслуживание долга в 2013—2016 гг. Показатели2 013 201 520 162 017

Расходы на обслуживание внутреннего долга, млн. руб.

308,6335,5375,8395,8Расходы на обслуживание внешнего долга, млн. руб.

74,789,8100,2112,1Всего, млн. руб.

383,3425,3476,0508,0Расходы на обслуживание внутреннего и внешнего долга в % ко всем расходам3,13,23,43,3*составлено автором

Увеличение долга приведет к увеличению расходов, связанных с его обслуживанием (Таблица 3.

10.). По сравнению с 2013 годом доля расходов на обслуживание долга возрастет почти в два раза. В связи со сложившимся серьезным дисбалансом на всех уровнях бюджетной системы, становится необходимым выявление и сокращение неэффективных расходов, ужесточение мер по контролю за всеми бюджетными потоками, а также за процессами образования долга. Действующая на данный момент схема среднесрочного планирования и составления бюджета требует корректировки и изменений. Существующее положение говорит о необходимости плавного избавления госбюджета от сырьевой привязки, и перехода на производственный потенциал России. Вариант № 2. План компании реализации медицинского оборудования в 2012 г. будет выполнен в полном объёме. Это позволит полностью обеспечить выполнение контрактных обязательств по поставкам оборудования требуемого качества. В 2012 году, долгосрочные обязательства увеличатся на 17% до 368 710 тыс.

руб., главным образом из-за обязательств по кредитам и прочих долгосрочных обязательств. На 31 декабря 2013 года, обязательства по кредитам составят 136 410 тыс. руб., что на 51% больше, чем на 31 декабря 2013 года. Это отчасти объясняется значительной переоценкой активов, в результате снижения применяемой ставки дисконтирования и инфляции. В 2013 году отложенные налоговые обязательства составят 182 948 тыс.

руб. В течение отчетного периода 1 348 тыс. руб. будут признаны в отчете о прибылях и убытках. Прочие долгосрочные обязательства будут состоять из обязательств по банковским гарантиям и обязательств по затратам прошлых периодов. На 31 декабря 2013 года ООО «ДиАквитенс"полностью обеспечит резерв потенциальных убытков в связи с обязательством по банковской гарантии в размере 11 014 тыс. руб. В течение 2013 года, ООО «ДиАквитенс"выплатит 4 718 тыс.

руб. своих обязательств в качестве гарантий. В результате, сумм обязательств по банковским гарантиям уменьшится и составит 6 296 тыс. руб. (включая 5 996 тыс. руб. — проценты по банковским гарантиям, которые будут представлены в краткосрочных обязательствах).

Обязательства по маркетинговым исследованиям прошлых периодов относятся к суммам, причитающимся за маркетинг, будут отражены в отчете о финансовом положении на 31 декабря 2013 года по чистой дисконтированной стоимости в размере 5 053 тыс. руб. (включая 895 тыс. руб. которые будут реклассифицированы в краткосрочные обязательства). Также, в 2013 году

ООО «ДиАквитенс"начислит обязательство по льготам для сотрудников в размере 15 208 тыс.

долл. В 2013 году краткосрочные обязательства увеличатся на 17% до 394 933 тыс. руб. Кредиторская задолженность увеличится до 169 037 тыс.

руб. на 31 декабря 2013 года. Данное увеличение объясняется главным образом увеличением кредиторской задолженности, связанное с приобретением оборудования для строящихся медицинских учреждений. Увеличение задолженности по оплате труда объясняется начислением увеличившейся суммы регулярных годовых премий за продажу обрудования. В конец 2013 года, сумма налога на прибыль составила 22 698 тыс. долл., по сравнению с 2 609 тыс. долл. на конец

2010 года. Налог на прибыль в 4 квартале был уплачен на авансовой основе, на базе прибыли до налогообложения, полученной в 3 квартале года. В IV квартале 2013 года прибыль до налогообложения будет выше, чем в 3 квартале, вследствие чего на отчетную дату ООО «ДиАквитенс"начислит значительную сумму задолженности по налогу на прибыль. Прочие налоговые обязательства уменьшится до 29 436 тыс.

руб. Производственный процесс обеспечивается развитой системой управления и контроля технологических параметров. Объем выручки, получаемой от реализации продукции (работ, услуг) общепромышленной деятельности составляет около 6% от объема выручки в целом по ООО «ДиАквитенс"Таблица 3.

11. Основные показатели деятельности, тыс. руб. Основные показатели деятельности2013 год

Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом НДС и акцизов, аналогичных обязательных платежей), млн. руб.

Валовая прибыль, млн. руб.

Прибыль от продаж, млн. руб.

Налог на прибыль (с учетом ОНА, ОНО и проч.), млн. руб.

406Чистая прибыль, млн. руб.

635Чистые активы, млн. руб.

13337EBITDA (прибыль от операционной деятельности до вычета процентов, налогов и амортизации), млн. руб.

Валовые налоговые отчисления в федеральный, региональный и местные бюджеты, млн. руб.

Производительность труда, млн. руб./чел.

1,997Социальные расходы (включая расходы на персонал, социальные программы и благотворительность), млн. руб.

154Расходы на реализацию социальных программ, млн. руб.

11*составлено автором

Расчет № 3. В таблице № 3.12 представлены основные компоненты консолидированных отчетов о движении денежных средств компании годы, закончившиеся 31 декабря 2013 года. Таблица № 3.

12. Движение основных средств

Тыс. долл. 2013

Операционная деятельность122 471

Корректировки 308 564

Операционная прибыль до изменений в оборотном капитале431 035

Изменения в оборотном капитале (145 947)Денежные средства от операционной деятельности285 088

Процентные расходы (2434)Налог на прибыль уплаченный (90 421)Чистые денежные средства от операционной деятельности192 233

Капитальные расходы, направленные на приобретение дочерних предприятий и капитализируемые расходы на маркетинг (629 842)Прочие расходы/поступления, связанные с инвестиционной деятельностью700 728

Денежные средства, (направленные на)/полученные от инвестиционной деятельности70 886

Денежные средства, полученные от /(направленные на) финансовую деятельность, нетто (43 588)Эффект пересчета в валюту представления (46 879)Чистое (уменьшение)/увеличение денежных средств и их эквивалентов219 531

Денежные средства и их эквиваленты на начало года226 174

Денежные средства и их эквиваленты на конец года398 826*составлено автором

В 2013 году прибыль ООО «ДиАквитенс"до налогообложения составит 481 337 тыс. руб. Операционная прибыль до изменения оборотного капитала составит 791 746 тыс. руб. В течение отчетного периода чистый поток денежных средств от операционной деятельности составит 445 307 тыс. руб. В отчетном году основные инвестиционные расходы будут представлены капитальными расходами и расходами на маркетинг, которые составили 359 424 тыс. руб. Кроме того, в 2013ООО «ДиАквитенс"разместит денежные средства на текущих счетах, что приведет к оттоку денежных средств в размере 64 996 тыс.

руб. Он будет компенсирован поступлениями от выбытия финансовых активов в размере 244 955 тыс. руб. В течение 2013 года ООО «ДиАквитенс"закроет ряд депозитов, частично произведет изъятие денежных средств из инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, и инвестиций в ценные бумаги, предназначенные для торговли. Компания получит процентный доход в размере 8 351 тыс. руб. Таким образом, в 2013 году денежные средства, направленные на инвестиционную деятельность ООО «ДиАквитенс"составят 176,066 тыс.

руб. Денежные средства, направленные на финансовую деятельность за 2013 год, составят 110 983 тыс. руб. Капитальные расходы представляют собой сумму расходов по приобретению ООО «ДиАквитенс"основных средств за вычетом суммы выручки от реализации основных средств. В таблице № 3.13 представлены капитальные расходы и отложенные расходы на маркетинг за годы, закончившиеся 31 декабря 2013

Таблица № 3.13 Капитальные расходы, расходы на приобретение оборудования и отложенные расходы на маркетинг. Тыс. руб. 201 320 142 015+ Приобретение основных средств350 327 302 405 481 472— Поступления от продажи основных средств (643)(1270)(5747)Приобретение оборудования- 18 224 739 156+ Погашение условных обязательств по приобретению оборудования—19 616

Приобретение оборудования, за вычетом вышеуказанных корректировок-18 224 758 772+ расходы на маркетинг94 701 260 895 313

Итого капитальные расходы, расходы на приобретение оборудования и расходы на маркетинг359 424 495 990 629 824*составлено автором

В 2013 году общий объем денежных средств, направленных на капитальные расходы и на капитализированные маркетинговые исследования ООО «ДиАквитенс"составят 359 424 тыс. руб. В отчетный период ООО «ДиАквитенс"капитализирует расходы на маркетинг на общую сумму 9 470 тыс. руб., понесенные на исследования. Таблица № 3.

14. Таблица результатов деятельности

Тыс. долл.

Выручка от реализации продукции1 711 298

Выручка от прочей реализации37 506

Себестоимость реализации продукции (895 555)Себестоимость прочей реализации (33 424)Валовая прибыль, в том числе:

Валовая прибыль от реализации оборудования815 743

Валовая рентабельность46,9%Коммерческие и административные расходы (194 549)Затраты на финансирование (42 717)Прибыль до налогообложения481 337

Рентабельность до налогообложения27,5%Налог на прибыль (124 840)Прибыль за год356 497

Рентабельность по чистой прибыли20,4%В 2013 году выручка ООО «ДиАквитенс"от реализации медицинского оборудования вырастет и составит 1 711 298 тыс. руб. Увеличение выручки от реализации медицинского оборудования вырастет главным образом более высокими ценами, а также увеличением объемов продаж на фоне расширения медицинского обслуживания населения и строительства новых медицинских центров. Таблица 3.

15. Расшифровка себестоимости реализации товара на 31 декабря 2013 год

Тыс. долл. 2013

Денежные операционные расходы847 201

Материалы и запасные части: тыс. 378 598топливо101 673

Заработная плата234 730

Расходы на налоги130 230

Расходы на оплату коммунальных услуг:

Расходы на электроэнергию43 873

Прочие расходы на оплату коммунальных услуг2171

Расходы на оплату услуг сторонних организаций по маркетингу8897

Затраты на рекламу2059

Прочие расходы46 644

Амортизация основных средств118 559

Изменение в отложенных расходах на маркетинг работы44 412

Стоимость товара на 31 декабря (114 617)Себестоимость реализации продукции895 555*составлено автором

В 2013 году себестоимость реализации товара увеличилась и составит 895 555 тыс. руб. Изменение объясняется увеличением объемов работ по центру, списанием ранее отложенной стоимости маркетинговых работ, а также увеличением запасов товара. Денежные операционные расходы составляют основную часть себестоимости реализации товара. В 2013 году денежные операционные расходы составят 847 210 тыс. руб. В 2013 году затраты на расходные материалы и запасные части будут представлять собой самый значительный компонент денежных операционных расходов (45%). К ним относятся расходы на материалы, а также топливо. Стоимость материалов и запасных частей, израсходованных в отчетном периоде, представляет 33% от денежных операционных расходов компании и составят 276 925 тыс. руб. Значительную долю в составе денежных операционных расходов занимают расходы на топливо транспорта.

В рассматриваемом периоде расходы на топливо составят 12% денежных операционных расходов компании. Эти расходы составят 101 673 тыс.

долл. Рост в размере 28% объясняется в основном увеличением закупочной цены топлива из-за глобальной тенденции роста цен на нефть, увеличением потребления бензина при транспортировке товара. Второй по величине составляющей денежных операционных расходов в 2013 году являются расходы на оплату труда (28% от общей суммы денежных операционных расходов). Расходы на оплату труда производственного персонала составят в 2013 году 234 730 тыс. долл.

Увеличение произойдет в результате комбинации нескольких факторов, в том числе: увеличение численности операционного персонала, запланированная 10−12% индексация заработной платы для оперативного персонала, увеличение взносов в фонд социального страхования, из-за изменений в системе налогообложения с 1 января 2011 года; начисление обязательств по льготам для сотрудников, в соответствии с условиями коллективных договоров. В 2013 году компания выплатит 130 230 тыс. руб. в виде НДС. Увеличение выплат на 45% связано с увеличением объемов продаж и более высокой ценой продажи продуктов питания. Расходы на электроэнергию и прочие коммунальные услуги составят 5% от денежных операционных расходов. В отчетный период расходы на электроэнергию составят 46 043 тыс. руб. Этот рост связан в основном с увеличением потребления электроэнергии.

Увеличению затрат на электроэнергию также способствовал рост тарифов на потребляемую электроэнергию. Амортизационные отчисления, включенные в себестоимость реализации товара, вырастут до 118 559 тыс. руб. в 2013 году. Таблица № 3.

16.Коммерческие и административные расходы компании за 2013 г. Тыс. долл. 2013

Заработная плата 103 811

Прочие административные расходы30 719

Профессиональные услуги28 274

Налоги кроме налога на прибыль27 528

Амортизация основных средств4217итого194 549 В 2013 году коммерческие и административные расходы компании составят 194 549 тыс. руб. Данное увеличение объясняется главным образом ростом расходов по заработной плате, налогами, за исключением налога на прибыль и расходами на профессиональные услуги. В отчетный период расходы на оплату труда административного персонала ООО «ДиАквитенс"составят 103 811 тыс. руб. в 2013 году, что объясняется, в основном, увеличением численности административного персонала, запланированной индексацией заработной платы в компании. Прочие административные расходы включают в себя расходы на аренду, услуги связи, расходы на ремонт и техническое обслуживание и прочие расходы. Таблица 3.

16. Элементы прочих административных расходов за 2013

Тыс. долл. 2013

Прочие административные расходы30 719

Расходы на аренду3685

Ремонт и техническое обслуживание1170

Услуги связи1616

Прочие расходы24 248 В 2013 году расходы на профессиональные услуги составят 28 724 тыс. руб. в 2012 году. Данное увеличение расходов объясняется юридическими и консультационными услугами. Помимо налога на прибыль ООО «ДиАквитенс"также понесет расходы по налогу на имущество, а также другие налоги. В 2013 году ООО «ДиАквитенс"начислит 27 528 тыс.

долл. федеральных и региональных налогов, без учета налога на прибыль. Выплаты по другим налогам составят 9 630 тыс. руб. в 2013 году. Рост объясняется перерасчетом налога на прибыль за предыдущие периоды. В 2013 году прочие расходы составят 75 864 тыс. руб. В течение отчетного периода ООО «ДиАквитенс"признает убыток от обесценения основных средств на сумму 40 763 тыс. руб.

Кроме того, в 2013 году ООО «ДиАквитенс"пересчитает обязательства по НДС за предыдущие годы, и в результате будет дополнительно доначислено налоговых обязательств по НДС на общую сумму 8 600 тыс. руб. Отчасти возросшие расходы были компенсированы уменьшением расходов на благотворительность на 51% и некоторых других операционных расходов. Таблица 3.

17.Расчет эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей Целевой показатель

Значимость показателя Планируемое изменение показателя, %План 1-го кв. 2013 г. приравнивается к 10 баллам

Факт 1-го кв. 2013 г. Балльная оценка фактического показателя (вариант 1) Бальная оценка фактического показателя (вариант 2) Бальная оценка фактического показателя (вариант 3) Оптимальная эффективность

Фактическая эффективность 123 456 789 (гр.2×10 баллов)

10 (гр.2 х гр.6)Объем продаж, тыс. руб.

3+10 589 049,2453 7407,77,47,23 023,1Производительность труда руб. на чел.

3+201 339 444,8242 2531,81,51,3305,4Материальные затраты, тыс. руб.

3−10 398,835406,9479,89,59,23 029,4Прибыль от продаж, тыс. руб.

1+1025 704,2 586 713,373,212,98 103,37Итого10—————10 061,27Следовательно, наиболее оптимальным вариантом является 1 вариант. Таким образом, фактическое значение каждого целевого показателя получило балльную оценку (гр.6) исходя из пропорции: план 1-го кв. 2013 г. — 10 баллов, факт 1 кв. 2013 г. -

Х баллов. Показатель материальных затрат должен был снизиться на 10%, но снижение произошло в меньшем объеме. Расчет его бальной оценки проведен следующим образом. Во-первых, определен балл на основе пропорции, который составил 10,2. То есть по сравнению с оптимальным значением 10 был допущен перерасход в 0,2 балла, которые отражают, по нашему мнению, степень снижения эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению данного показателя. Поэтому, во-вторых, от оптимальной эффективности в 10 баллов мы вычли 0,2 балла. Полученное балльное значение данного показателя составило 9,8 балла.

Балльная оценка остальных показателей рассчитана стандартно (из пропорции). В результате сделанных расчетов мы пришли к выводу, что при оптимальной эффективности в достижении стратегии 100%, фактическая эффективность работы аппарата управления ООО «ДиАквитенс"составила 61,27%.Заключение

Благоприятная ценовая конъюнктура внешних рынков в сочетании с позитивными внутренними факторами развития экономики предполагают стабильную работу ООО «ДиАквитенс» в ближайшей перспективе. В настоящее время ООО «ДиАквитенс» является рентабельным, обладает хорошими показателями ликвидности. В целом проведенный анализ кадровой обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов организации позволяет сделать вывод об эффективной кадровой политике, проводимой в ООО «ДиАквитенс"В частности обеспечена высокая степень интенсивности использования имеющихся кадров, высокий процент укомплектования штата организации. Некоторые потери связаны с неполным использованием экстенсивных факторов, связанных с наличием вакансий и сверхплановыми целодневными потерями рабочего времени. Квалификация и опыт работы персонала находятся на достаточно высоком уровне. В тоже время динамика развития организации и отрасли предъявляет особые требования процессу формирования кадрового потенциала, как ключевого фактора успеха. В качестве основных оперативных и тактических задач кадровой политики в ООО «ДиАквитенс» на 2010;2012 годы в работе сформулированы следующие:

повысить образовательный уровень рабочих, особенно не имеющих среднего профессионального образования;

снизить доли сотрудников среди рабочих с возрастом более 50 лет обеспечить своевременную и качественную и подготовку кадрового резерва, как по рабочим специальностям;

разработать систему качественной адаптации молодых сотрудников, принятых на работу после окончания учебных заведений;

осуществить мероприятия по использованию интенсивных резервов повышения среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки, а также экстенсивных резервов эффективности использования трудовых ресурсов.

повысить качество управленческого персонала. На основе проведенного анализа, выявленных резервов и поставленных задач в работе представлена система направлений совершенствования кадровой политики организации, которая позволит в течение 2013;2014 годов:

создать необходимый мотивационный потенциал для привлечения и закрепления в организации высококвалифицированных молодых специалистов;

обеспечит быструю и результативную адаптацию новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии корпоративной культуре;

создаст условия дальнейшего эффективного развития профессиональных и личностных данных персонала, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда, повышение уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней;

Таким образом, предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят ООО «ДиАквитенс» получить эффект не только с позиции стратегического и тактического управления, но и в краткосрочной перспективе в рамках оперативного менеджмента. Предлагаются следующие направления совершенствования — сегментирование (четкое выделение не только реальных, но и потенциальных клиентов); позиционирование (важно определиться каким будет товар в сознании потребителя, что он в него вкладывает); брэндинг (создать такой товар, который бы удовлетворял не только физиологические потребности); распределение (создание системы дистрибьюции позволит не только оперативно контролировать сбыт, но и более точно удовлетворять потребности конечного покупателя; создание электронной базы данных по структуре и динамике сбыта поможет предвидеть неблагоприятные изменения).Спи

СОк лит

ЕрАтУры" Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.

04.2011)" Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.

01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 19.

10.2011)Федеральный закон от 21.

11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.

09.2010) «О бухгалтерском учете» Федеральный закон от 26.

12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 28.

12.2010) «Об акционерных обществах» Федеральный закон от 08.

02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 11.

07.2011) «Об обществах с ограниченной ответственностью» Федеральный закон от 04.

05.2011 N 99-ФЗ (ред. от 19.

10.2011) «О лицензировании отдельных видов деятельности» Федеральный закон от 21.

07.1997 N 122-ФЗ (ред. от 19.

07.2011) «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» Приказ Минфина РФ от 31.

10.2000 N 94н (ред. от 08.

11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению» Приказ Минфина РФ от 02.

07.2010 N 66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» «Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России» (одобрена Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине РФ).Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практическое пособие / Под рук. Г. К. Таль, Г. Б. Юн. — М.: ДЕЛО, 2010. ;

840 с. Бабич А. М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. — М.: Финансы, Юнити, 2010. — 687 с. Базаров Г. З., Под ред. Беляева С. Г. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов.

— М.: Закон и право. Юнити. 2010. — 235с. Бакаев А. Реформирование бухгалтерского учета: итоги за 2008 год // Финансовая газета.

— 2010. — № 4.Бакаев А. С. Закон о бухгалтерском учете. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2010

Бакаев А. О национальных особенностях, международных стандартах и здравом смысле//Бухгалтерское приложение. «ЭЖ». 2011. № 50.Бандурин А.

В. Деятельность корпораций. — М.: БУКВИЦА, 2010.

— 600 сБандурин А.В., Глобализация мировой экономики и Россия. — М.: Буквица. 2010. — 235с. Богачёв В. Ф. и др.

Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. — СПб.: Издательский дом Коврус. 2010.

— 378с. Богданова Т. А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — СПб.: Специальная литература.

2010. — 150с. Брагинский М. И., Витрянский В. В. Комментарий к части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации для предпринимателей. — М.: Фонд Правовая культура. 2011.

— 750с. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов — М.: Олимп — Бизнес. 2010. -

190с.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент — СПб.: Экономическая школа. 2010. — 421с. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Издательство Михайлова В. А. — СПб. 2011.-300с.