Бюджетный контроль — это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов. Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты — не превышены. Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета. Методы контроля
Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:
регулярные;
легкоприменимые;осуществимые на самом нижнем уровне управления. Регулярность — это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности. Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость. Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией — т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты. Основная цель анализа исполнения бюджета — получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия. Для этого выработаны следующие методы анализа:
горизонтальный;
вертикальный;сравнительный;
факторный;маржинальный;
методфинансовыхкоэффициентов.Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других. Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно. Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или просто компании, имеющие аналогичные схемы ведения бизнеса).Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель. Метод финансовых коэффициентов — это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация. Принципы проведения анализа. Горизонтальный (план-фактный) анализ
План-фактный анализ проводится для всех основных бюджетов, а при необходимости более тщательного изучения причин отклонений — для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для отдельных направлений деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта этого анализа — внутреннее дело предприятия, обоснованное поставленными его руководством целями и задачами бюджетирования. Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования — бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным. Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений. Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно. Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами — например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов. Выявленные отклонения — первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.
3.3 Эффективность бюджетирование
В современных условиях нормальное функционирование предприятия затруднено без наличия грамотно принятых управленческих решений, которые в основе своей базируются на эффективно построенной системе бюджетирования. Экономическая наука под эффективной системой бюджетирования понимает ту систему, в которой план отличается от факта менее чем на 5%, что является свидетельством того что, расходование затрат осуществляется соизмерно плану. При рассмотрении тематики курсовой работы выявлено что, бюджетирование— это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений, цель которого эффективно скоординировать деятельность предприятия. Базируясь на современной статистике построения бюджетирования на малых и больших предприятиях, можно сделать вывод, что более 65% предприятий имеют неэффективную систему построения, где отклонение фактических затрат от плановых более 20%. Что ведет к негативным последствиям для предприятий, так как отмечалось выше на системе бюджетирования базируется принятие управленческих решений. Причины, влекущие не эффективность внедренной системы бюджетирования:
процесс и механизм бюджетирования сформирован на низком уровне;
— методики, применяемые при бюджетировании несовершенны;
— наличие многочисленных ошибок при осуществлении планирования;
— неправильная целевая направленность бюджетирования;
— неэффективная финансово-экономическая система предприятия. На большинстве предприятий и организаций срабатывает одна из главнейших ошибок, ведущая к неэффективности системы бюджетирования — это возложение процесса планирования на одного человека. Разработка, обсуждение и принятие бюджета должны происходить коллегиально, круг лиц при этом участвующие в данных процессах должен быть строго очерчен и установлен приказом руководителя. Еще одним немаловажным моментом является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Базируясь на выше изложенном можно сделать следующие выводы, что для гармоничной и эффективной системы бюджетирования на предприятия, необходим полный и отлаженный документооборот, очерченный круг лиц которые участвуют в процессе разработки и принятия бюджета, наличие жесткой финансовой дисциплины и выстроенной системы приоритетных статей расходов. Еще одним важнейшим моментом, который часто руководство предприятий упускает из своего внимания — это понимание важности и экономической значимости бюджетирования. Для определения методики расчета бюджета первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала. Построение любой долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития. Следует отметить, что в случае если расчеты не обеспечивают выполнения стратегии предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и пр. Построение системы бюджетирование возможно при наличии на предприятии определенных форм управленческого учета и планирования, таких как формы доходов и расходов, движения денежных средств и управленческого баланса. Достаточно большая доля предприятий применяющих при осуществлении своей деятельности бюджетирование не придает значение управленческому балансу заменяя его бухгалтерским. Что является грубым нарушением процесс построения бюджетирования, так как совокупный анализ трех выше представленных форм дает полную финансово — экономическую картину, с последующим принятием оперативных мер.
Еще одной из острейших проблем бюджетирования на производственных предприятиях является многочисленные ошибки и необъективное производственное планирование, которое перечеркивает все последующие бюджетирование. В основном это связанно с некорректность целевых установок, которое складывается из того, что производственный план планируется на основе заключенных договоров, которые могут иметь краткосрочный период, что повлечет искажение плана. На практике построение производственных бюджетов базируется на директиве руководства, в результате чего сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы компании. Данный подход влечет отклонение фактического результата от плановых показателей. Что наталкивает еще раз нас на мысль что планирование бюджета, начинается с планирования бюджета продаж. Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:
поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;
— отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;
— документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями. 3.4 Пример бюджета Открытого общества с ограниченной ответственностью «Оптмаркет"Рассмотрим пример годового планирования на примере ООО Оптмаркет» — занимающейся оптовой реализацией стоматологических установок на территории Российский Федерации. Бюджет доходов и расходов ООО «Оптмаркет» на 2014 год. Заключение
В ходе изучения курсовой работы, было установлено, что планирование представляет собой подсистему управления, которая осуществляет координацию и обобщение показателей будущего развития объекта планирования, а также обоснование их методологии. В узком смысле план представляет собой модель развития и состояние предприятия в будущем, имеющая количественное и качественное выражение его деятельности и способами его достижения. Организация планирования на предприятиях строится на принципах централизации и децентрализации плановых расчетов, с последующим интегрированием в общий единый план. Плановые расчеты сводятся в показатели, которые представляют собой числовые величины, необходимые для характеристики различных сторон деятельности предприятия. Эффективное управление предприятием невозможно представить сегодня без финансового планирования. При этом понятие «бюджетирование» как основа организации финансов предприятия в российских компаниях до сих пор носит сугубо фрагментарный характер, что заставляет предприятия активно осваивать эту технологию управления. В современных условиях бюджетирование является одним из основных инструментов управления предприятием. Именно в период становления и развития управленческого учета бюджетирование становится неотъемлемой составной частью управленческой практики. Необходимость и целесообразность использования бюджетирования как основы оперативного финансового планирования деятельности подтверждена многолетним опытом работы предприятий разных стран. Значимость его возрастает в связи с усложнением хозяйственных и финансовых связей между предприятиями, с возможностью выбора альтернативных путей решения проблем. Следовательно, бюджетирование — это процесс разработки конкретных бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, которая способствует выработке и повышению финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Список используемой литературы. Арзуманова Т. И., Мачаб.
ели М. Ш. Эконо.
микаорга.низации: Уче.бникд.
лябака.лавров // Изда.
тельство: Даш. ков и К, 2013 г. 237 с.Воло.
дин А. А (ред.) Управ.
лениефин.ансами. Фина.
нсыпред.приятий // Уче.бник. — 2-е изд. — М.: ИН. ФРА-М, 2011. — 510 с.Гаф.урова Г. Н., Свистунова Е. А. Бюджетир.
ованиека.коснов.
нойинстр.умент в си.стемеуправ.
ленияпредпр.иятием // Бу.хгалтерскийуч.
ет в издат.
ельстве и по.лиграфии. 2013. N 6. С. 19 — 22.Голо.
в С. Ф. Уп.равленческийу.
чет // Уче.бник. К.: Либра, 2004. — 576 с. Данилочкина Н. Г. Контроллингка.
кинструм.ентупра.
вленияпредприяти.ем // Издател.
ьство: Юнити-Дана, 2013 г. 280 с.Ильи.
н А. И. Пла. нирование на предпр.
иятии // Учебник. — 2-е изд., перераб. — Мн.: Ново.
езнан.ие, 2001. — 635 с. Кокин А. С., Ясенев В. Н. Финансо.
выйменед.жмент: уче.
бноепос.обие // Издател.
ьство: Юнити-Дана, 2009 г. 511 с. Кобец Е. А. Планиро.
вание на пред.
приятии // Учеб.
ноепособ.ие. Та. ганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 130 с.Керим.
ов В.Э.У.четзатр.
ат, калькулирование и бюджетиро.
вание в отдел.
ьныхотрас.ляхпроизво.
дственнойсфер.ы: Учебн.
ик // Издатель.
ство: Даш. ков и К, 2010 г. 475 с.Никулин.
а Н.Н., Эриашвили Н. Д., Суходо.
ева Л. Ф. Орга.
низациякоммерческ.ойдеяте.
льностипр.едприятий. По о. траслям и сф.ерамприме.
нения: уче.
бноепо.собие // Издате.
льство: Юнити-Дана, 2012 г. 319 с.Пол.яка Г. Б. Финансо.
выймене.джмент: Учеб.
ник для вузов //Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. 527 с. Рябова Е. В. Хара.
ктеристикасисте.мыбюдже.
тногоплани.рования как объе.
ктафина.нсово-правово.
горегули.рования // Финан.
совое право. 2013. N 7. С. 17 — 21.Савк.
ина Р. В. Планир.
ование на пред.
приятии: Учеб.
ник //Издате.
льство: Даш. ков и К, 2013 г. 322 с.Сиротки.
н С. А. Финансо.
выймене.джмент на предп.
риятии // учебник / С. А. Сиротк.
ин, Н. Р. Кельчевская. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Ю. НИТИ-ДАНА, 2011. 351 с. Тютюкина Е. Б. Фин.ансыоргани.
заций (предпр.
иятий): Учеб.
ник // Издате.
льство: Даш. ков и К, 2012 г. 543 с. Хахонова Н. Н., Богат.
ая И.Н., Косова Н.С.А.удитучё.тафин.
ансовыхрезул.ьтатов и их испол.
ьзования // Издате.
льство: Юнити-Дана, 2012 г. 107 с.
