Начальник отдела управления персоналом ООО «PA EmotionPRo» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т. п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «PA EmotionPRo» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
2. Конфликты между сотрудниками- 20% ответов респондентов. В отделе продаж ООО «PA EmotionPRo» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями, что и вызывает данный тип конфликтов. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
3. Между личностью и группой — 4% ответов респондентов. Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.
В целом, по результатам опроса коллектив данного предприятия отличается достаточно частым возникновением межличностного типа конфликтов (80% всех конфликтов), что крайне негативно отражается на производственной ситуации.
По результатам опроса сотрудников получены данные, характеризующие уровень конфликтности, источники и причины конфликтов, особенности поведения сотрудников в проблемных ситуациях (табл.
2.7,2.8)
Таблица 2.7 — Уровень конфликтности в ООО «PA EmotionPRo»
Причины конфликтов с коллегами по работе % 1. Из-за выполнения дел, не входящих в Ваши обязанности 64,8 2. Недостатки поведения и характеров отдельных сотрудников 60,6 3. Из-за неправильного распределения зон ответственности 50,7 4. Из-за неудовлетворительной работы Ваших коллег 26,8 5. Распределение премий 18,3 6. Из-за заработной платы 14 7. По поводу перспектив роста 9,9 Таблица 2.8 — Причины конфликтов между сотрудниками и непосредственным руководителем
Причины конфликтов между сотрудниками и непосредственным руководителем % 1. Из-за выполнения дел, не входящих в Ваши обязанности 59 2. Плохая организация работы (планирование, учет, контроль) 47,9 3. Стиль и методы руководителя 43,7 4. Психологическая несовместимость людей 35 5. Несправедливое распределение премий и надбавок 22,5 6. Некомпетентность руководителя 19,7 7. Предвзятое отношение со стороны руководителя 18,3
Таким образом, причины конфликтов с коллегами по работе в коллективе ООО «PA EmotionPRo» характеризуются следующими показателями. Наибольшее недовольство персонала вызывает:
— Выполнение дел, не входящих в обязанности 64,8%.
— Недостатки поведения и характеров отдельных сотрудников 60,6%.
— Из-за неправильного распределения зон ответственности 50,7%.
Причины конфликтов между сотрудниками и непосредственным руководителем характеризуются следующими показателями. Наибольшее недовольство персонала вызывает:
— Выполнение дел, не входящих в обязанности 59%.
— Плохая организация работы (планирование, учет, контроль) 47,9%.
— Стиль и методы руководителя 43,7%.
Сложившийся стиль руководства в ООО «PA EmotionPRo» — авторитарный. Руководитель фирмы, в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. В этой ситуации логично, что на фирме имеет место только принудительная мотивация, основывающаяся на применении власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
Надо отметить: на различных уровнях компетентности персонала причины конфликтов разные. Для новичков, работающих в компании менее полутора лет, причина наиболее болезненных конфликтов заключаются в отсутствии процесса адаптации: никто не занимается их введением в коллектив, они не получают поддержки, их не обучают. Эти люди увольняются, не успев адаптироваться. Кроме того, у них могут возникнуть конфликты из-за недовольства коллектива, так как они еще не опытны и не справляются со своей работой. У сотрудников второго уровня компетентности, работающих в компании от полутора до трех лет, конфликты возникают потому, что их уже не устраивает их карьерный уровень и зарплата. Они инициируют конфликты с управленцами и в итоге, как правило, увольняются. Для третьего уровня компетентности (от 3 до 5 лет работы в компании) так же характерны конфликты с руководством. Чаще всего они затрагивают ценности и цели компании: люди недовольны ее политикой.
Конфликты с персоналом четвертого уровня компетентности (стаж работы в компании более 5 лет) наиболее опасны. У таких сотрудников наступает профвыгорание: у них снижается корпоративная лояльность. С одной стороны, у них конфликты — с руководителями, причем, скрытые. С другой стороны, могут быть конфликты и с самим коллективом. Они даже могут настраивать коллектив против руководства. Таким образом, неграмотное управление может привести к конфликтам разной природы на разных уровнях компетентности.
Самые распространенные конфликты между самими управленцами возникают из-за отсутствия раздела полномочий и ответственности, если они четко не распределены. Типичны конфликты между руководителями подразделений: каждый старается снять с себя вину, если возникают неполадки в работе, или перенести ответственность на другого руководителя. Конфликты на одном горизонтальном уровне тяжелые и длительные. Как правило, в них втягивается и персонал подразделений. На самом высшем уровне управления конфликты обычно связаны с участием в принятии глобальных стратегических решений. Вместо того чтобы управлять компанией, руководители решают свои личные проблемы в конфликте Проведенное исследования в ООО «PA EmotionPRo» выявило наличие симптомов скрытого общекорпоративного конфликта в коллективе. Следовательно, возникает необходимость проведения командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.
Заключение
Также в курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя ООО «PA EmotionPRo». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя ООО «PA EmotionPRo» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.
На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA EmotionPRo» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.
Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала ООО «PA EmotionPRo» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.
Управление персоналом и выявление лидерских качеств современного торгового предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления организацией. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях — преждевременно.
С целью повышения эффективности деятельности ООО «PA EmotionPRo» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.
Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники ООО «PA EmotionPRo» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.
Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.
Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя ООО «PA EmotionPRo». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.
Разработанные в курсовой работе методики тестирования и определения оценки управленческого персонала могут являться практическим материалом для реализации стратегии в различных организациях в современных экономических условиях.
Список литературы
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал № 5, 2002.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2010. 416 с.
Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2010. № 11
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. — М.: Питер, 2007.
Дугина О. А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал № 3/2008.
Егоршин А. П. Управление персоналом.
Н. Новгород, 2007.
Ермаков В.П., Макиев З. Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 — 280 с.
Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
Кузнецова А. Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. — № 4. — 2009.
Магура М. И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. № 11,2009.
Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- //Управление персоналом.' № 7, 2009
Менеджмент. Под ред. Ж. В. Прокофьевой. — М.: Знание, 2008 — 340 с.
Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э. М. М: ИНФРА-М, 2009 — 368 с.
Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.
ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 — 440 с.
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала .- //Кадровый вестник. № 2, 2009.
Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О. А. — СПб: Сентябрь, 2007 — 320 с.
Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С. Н., Варфоломеев В. И. — КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 — 336 с.
Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В. Б. — ЮНИТИ, 2008 — 443 с.
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. № 2(9) (www.personal-mix.ru)
Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. — // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В. А. Абчука — СПб: Невский факел, 2009 — 340 с.
Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.
М.: Изд. РДЛ, 2008 — 382 с.
Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина.
М.:Омега-Л, 2008 — 349 с.
Управление организацией: учебник/ А. А. Огарков — М: Эксмо, 2010 — 467 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. № 4, 2009
Ямпольская Д.О., Зонис М. М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 — 310 с.
Приложение 1
Рисунок 2.
1. Организационная структура ООО «PA EmotionPRo»
Приложение 2
Рисунок 2.
3. Профиль актуальной и предпочитаемой ОК ООО «PA EmotionPRo»
1. Управляющий ООО «PA EmotionPRo», 2. Управляющий группой, 3. Руководитель финансовой службы, 4. Руководить службы, 5.
Руководитель по работе с корпоративными клиентами, 6. Руководитель по работе с физическими лицами, 7. Начальник операционного отдела, 8. Руководитель административной службы, 9.
Начальник отдела маркетинга, 10. Начальник отдела IT, 11. Руководитель юридической службы, 12. Руководитель службы по урегулированию убытков Рисунок 2.
4. Стили принятия решений управленческого звена в ООО «PA EmotionPRo» по шкале Р.Лайкерта.
Приложение 3
Рисунок 2.
5. Степень уверенности в себе среднего звена ООО «PA EmotionPRo»
Рисунок 2.
6. Степень уверенности в себе высшего звена управления ООО «PA EmotionPRo»
Приложение 4
Таблица 2.
7. Показатели уровня качества работы руководителя Оценка, баллы Характеристика < 21 балла и ниже
(коэффициент 0,42 и ниже) Практическая непригодность к выполнению функций руководителя 21,01 — 27 баллов
(коэффициент 0,43 — 0,6) Низкий уровень 27,01 — 36 баллов
(коэффициент 0,61 — 0,8) Средний уровень 36,01 — 45 баллов
(коэффициент 0,81 — 1,0) Высокий уровень Таблица 2.
11. Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ Эксперт Оценка ПХРЛ, сумма баллов Сумма Средний балл 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Подчиненные 3,8 3,9 3,8 3,7 4 3,8 3,8 3,1 3,8 33,7 3,74 Коллеги 3,2 4 3,9 3,6 3,9 3,9 4,1 3,4 3,4 33,4 3,71 Эксперты 3,5 4,1 3,9 3,7 4 3,7 3,7 3,9 3,8 34,3 3,81 Сумма 10,5 12 11,6 11 11,9 11,4 11,6 10,4 11 101,4 11,27 Средний балл 3,5 4,0 3,8 3,6 3,9 3,8 3,8 3,4 3,6 33,8 3,76
