Выполняет задачу, исходя из собственного понимания ее смысла. Нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.
2Получая задачу, уточняет малую часть критериев выполнения, выполняет задачу исходя из представлений. Частично расставляет приоритеты, не всегда правильно. 3 Принимая задачу от руководителя, уточняет лишь часть критериев, не добиваясь точного и однозначного понимания сути поручения. Способен самостоятельно разделить повседневные рабочие задачи по важности и срочности. 4 Получая задачу от руководителя, уточняет критерии конечного результата, сроки выполнения поручения, точки контроля и имеющиеся ресурсы. Соблюдает сроки выполнения задач, предпринимает своевременные действия по исправлению ситуации в случае отклонения от сроков. Продолжение таблицы 2Уровень выраженности
Компетенции/поведенческие индикаторы5 В дополнение к уровню 4: Ищет и применяет на практике новые методы и возможности, позволяющие улучшить организацию своей работы, повысить продуктивность и качество выполнения задач. Эффективно планирует и решает сложные, нетипичные задачи, учитывает возможные риски и способы их минимизации.
12Никогда не делится знаниями, отказывается помочь новым сотрудникам, мотивируя нехваткой времени. Не признает необходимость обмена знаниями, так как полагает, что это его личные наработки.
3 Готов частично помочь новым сотрудникам с адаптацией и вхождением в курс дела. Неохотно делится личным опытом, только если получит прямое указание начальства.
4 Охотно помогает новым сотрудникам, но личным опытом делится не всегда. 5 По собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями. Помогает менее опытным сотрудникам в освоении новых знаний и навыков. Разрабатывает и предлагает программы обучения, организует внутрифирменные тренинги, семинары и круглые столы по обмену опытом.
1 В дополнение к уровню 4: Регулярно анализирует потребности в освоении знаний и навыков по всей вертикали и определяет приоритеты в развитии персонала. Готовность к изменениям и саморазвитию1Не проявляет интерес к работе в данной отрасли и/или данной компании. Отрицает необходимость своего развития (например, считает, что достиг предела профессионализма). 2Проявляет слабый интерес к своей профессии, к работе в данной компании. Не отрицает важности своего дальнейшего развития, но не прилагает для этого самостоятельных усилий. 3 Проявляет интерес к своей профессии и к работе в данной компании. При этом мотивирован, в основном, денежным вознаграждением, стабильностью или иными факторами. Не демонстрирует системности в развитии.
Использует слишком ограниченные способы развития. 4 Проявляет интерес к своей профессии, увлечен ею. Отслеживает тенденции развития отрасли. Изучает новинки (новые продукты, решения, технологии и др.). Принимает на себя ответственность за собственное профессиональное развитие; прилагает для этого целенаправленные усилия. 5 В дополнение к уровню 4: Организует работу по сбору информации о новейших тенденциях, о новинках. Систематически и комплексно занимается саморазвитием. Продолжение таблицы 2Уровень выраженности
Компетенции/поведенческие индикаторы
Коммуникабельность1Не коммуникабелен и замкнут, на контакт не идёт. Неграмотная речь.
2Легко идет на контакт с уже знакомыми людьми. В общении не гибок. Не способен влиять на мнение и поведение собеседника.
3 Легко идёт контакт с незнакомыми людьми. В общении проявляет гибкость. Может, посредством общения, влиять на мнение людей. Ораторские способности нуждаются в развитии.
4 Умеет вести беседу, переговоры, располагает к себе. Грамотная устная и письменная речь. Демонстрирует позитивный, уверенный и дружелюбный подход к клиентам и коллегам.
5 В дополнение к уровню 4: Использует манипулятивные техники в общении. Отличные ораторские способности. Лидерство1Не воодушевляется сам и никогда не разделяет воодушевление и энтузиазм окружающих. Не руководит подчиненными и не ведет коллег (равных по должности) к достижению результатов при помощи своего энтузиазма.
2Доводит свою точку зрения до коллег. Пользуется у них уважением, но предпочитает не брать на себя ответственность за принятие решений.
3 Использует собственный энтузиазм для того, чтобы вести других к достижению результатов. Является лидером среди своих коллег.
4 Умеет убеждать, мотивировать и оказывать влияние без использования административного давления Изменяет собственные управленческие подходы в зависимости от ситуации.
5 В дополнение к уровню 4: Берет на себя роль организатора совместных усилий по достижению результата. Умение убеждать1Не использует убеждение. Влияет на других, используя только властные полномочия. Не воспринимает идеи других людей, либо соглашается с ними без раздумий.
2Для убеждения использует ограниченный набор аргументов, не подстраиваясь под особенности собеседника. Учитывает чужие точки зрения, когда они похожи на его собственную.
3 Четко уверенно обосновывает совою позицию. Подбирает аргументы, исходя из индивидуальных особенностей собеседника. 4 Умеет отстаивать свою точку зрения даже в неблагоприятных ситуациях. Способен убедить враждебно настроенных оппонентов.
5 В дополнение к уровню 4: Эффективно слушает. Умеет «считывать» важную информацию не высказанную прямо. Продолжение таблицы 2Уровень выраженности
Компетенции/поведенческие индикаторы
Креативность и инновационность1 В работе полагается на старые, проверенные методы, с опаской относится ко всему новому. Избегает высказывать свои идеи и предложения.
2Предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности. Формирует систему анализа, внедрения и тиражирования передового опыта в своем подразделении.
3 Выступает внутренним заказчиком на инициативы и инновации в своем подразделении со стороны сотрудников.
4 Поддерживает, развивает и продвигает «наверх» конструктивные идеи и инициативы подчиненных. Систематически изучает лучший опыт и внедряет его в работу подразделения. 5 В дополнение к уровню 4: Принимает активное участие в реализации новых идей. Каждая компетенция разбита на 5 уровней: продвинутый уровень (соответствует оценке 5), средний уровень (соответствует оценке 4), базовый уровень (соответствует оценке 3), вводный уровень (соответствует оценке 2) и уровень некомпетентности (соответствует оценке 1).При проведении оценочных процедур каждая компетенция оценивается по 9-бальной шкале. Возможны оценки от 1 до 5, при этом выставляются также промежуточные оценки, например: 1,5. 2.3 Построение профиля компетенций
Необходимо учесть тот факт, что инженерно-технический персонал для успешного выполнения работы должен обладать всеми вышеперечисленными компетенциями, но на разном уровне. Так, например, инженеры не имеют тесного контакта с заказчиками, поэтому им достаточно уровня понимания для компетенций «принятие решений и самоорганизация» и «коммуникабельность». Для определения «идеального» сотрудника был разработан профиль компетенций инженерно-технического персонала, представленный на Рисунке 3. Рисунок 3 — Профиль компетенций
Результаты оценки персонала будут содержать информацию об уровне развития каждой компетенции у каждого сотрудника, который можно будет сравнить с «идеальным» и на основе этого принимать дальнейшие кадровые решения. Представление результатов оценки в различных разрезах позволит получить информацию о профессиональных качествах, как отдельно взятого сотрудника, так и о целых группах. Кроме того, результаты оценки дают знание о том, какие именно компетенции необходимо развивать у каждого конкретного сотрудника либо группы сотрудников. Модель компетенций организации и результаты оценки компетенций позволят составить для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учётом возможных вариантов дальнейшего развития карьеры специалиста в компании, что само по себе является еще и сильным мотивирующим фактором. А материальную мотивацию усилит система бонусов, премий и надбавок по результатам аттестации (Рисунок4).Окончательное заключение по результатам оценки дает комиссия, в состав которой входят генеральный директор, представители отдела кадров, вышестоящие руководители оцениваемых. Такой подход позволит повысить объективность оценки. Мотивация (материальная и нематериальная) Универсальные и лидерские компетенции
Оклад, премии, бонусы
Инвестиции в развитие (индивидуальные планы развития, кадровый резерв) Понимание бизнеса
Профессиональные компетенции
Постановка целей, в т. ч. личного развития
Развитие компетенций
Мониторинг достижений
Рисунок 4 — Результаты проведения аттестации персонала на основе компетентностного подхода
Одним из положительных итогов проведения регулярной оценки персонала является возможность сформировать кадровый резерв компании. Кадровый резерв и планы его развития являются фундаментом для долгосрочного устойчивого развития компании. Кроме того, кадровый резерв резко снижает уровень рисков, связанных с человеческими ресурсами. Также по результатам аттестации планируется составлять для каждого сотрудника ИПР (Индивидуальный План Развития), как инструмент, помогающий сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества. Как показало исследование, внедрение системы оценки персонала на основе компетенций дает ряд преимуществ, как для организации, так и для сотрудников:
возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней;
проведение оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню;
возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития.
основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры.
обоснование корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, (не управляющих людьми и ресурсами), но успешно прошедших оценку. сотрудники лучше понимают, какие требования предъявляют к их работе и какие качества им необходимы для успешного ее выполнения. Необходимо помнить введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект. Поэтому, применяя компетенции очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании. При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Заключение
По результатам исследования можно сделать вывод, что аттестация персонала организации является одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами организации любой формы собственности, так как она нацелена на определение эффективности деятельности персонала и получение сведений о кадровом потенциале предприятия. Исследование показало, что аттестация персонала на основе модели компетенций дает следующие положительные результаты для организации:
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. 2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
3.Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
4.Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.
5.Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ. Таким образом, компетентностный подход как инструмент управления персоналом позволяет определить профессиональные и поведенческие требования, предъявляемые к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Поэтому разработка и внедрение так называемых профилей или моделей компетенций, описывающих требования к отдельным категориям сотрудников, может стать неотъемлемой частью управления персоналом и способствовать повешению эффективности работы нефтегазовых компаний. Список используемой литературы
Трудовой кодекс РФ. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика организации: учебное пособие, М.: Флинта: МПСИ, 2005. — 224 с. Апенько С. Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях. Монография.
— М.:Информ-Знание, 2005. — 536 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.
8-е издание. Перевод с англ. под ред. С. К. Мордовина.
— СПб.:Питер, 2009. — 832 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.:ЮНИТИ, 2009.
— 560 с. Байденко, В. И. Компетентностный подход к проектированию государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (методологические и методические вопросы): Методическое пособие/ В. И. Байденко — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2005. — 114 с. Баллантайн И., Пова Н.
Ассессмент-центр. Полное руководство. — М.:Гиппо, 2008. -
201 с. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций.
М.:Гиппо, 2005. — 384 с. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. ;
М.:Эксмо, 2008. — 192 с. Иванова С., Болдогоев Д. и др. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации.
М.:Альпина Паблишерз, 2009. — 279 с. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами, Издательство «Питер», 2012. -
208 с.А. Я. Кибанов. Компетентостный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие, М.:Проспект, 2012. — 72 с. Кибанов А. Я., Дуракова К. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. ;
М.:Инфра-М, 2009. — 416 с. Уиддет С, Холлифорд С., Руководство по компетенциям, — М.:Hippo, 2003. — 228 с.А. В. Антошкина Компетентностный подход в системе управления персоналом нефтегазовых компаний России, // Природные ресурсы в XXI веке: экономика, управление, инновации: сборник трудов Международной научно-практической конференции (Томск, 28−29 октября 2010 г.) / Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт природных ресурсов (ИПР). -
Томск. — 2010, с. 180 Методы оценки персонала. Малиновский П. -[Электронный ресурс]
http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml (Дата обращения 25.
05.2014)Словарь компетенций -[Электронный ресурс]
http://www.hr-portal.ru/slovar-kompetentsii (Дата обращения 23.
05.2014)Словарь-перечень компетенций -[Электронныйресурс]
http://navigator.lg.ua/arts.php?mode=r&art=r0041(Дата обращения 25.
05.2014)ПРИЛОЖЕНИЕ АОрганизационная структура ООО «Энергодиагностика»
