Антикризисное управление персоналом организации

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов в течение 2010 года была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования.

Была разработана анкета:

АНКЕТА.

1. Ваш пол? женский мужской 2. Ваш возраст? до 25 лет от 25 до 35 лет от 35 до 45 лет больше 46 лет 3. Семейное положение? холост (не замужем) женат (замужем) разведен (а) состою в гражданском браке вдова (вдовец).

4. Есть ли у вас дети? нет один двое и более 5. Ваше образование? среднее среднее специальное Незаконченное высшее высшее закончил (а) подготовительные курсы 6. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

да скорее да, чем нет скорее нет, чем да трудно сказать 7. Ваш трудовой стаж? 8.

Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? скорее всего, да возможно, да не собираюсь затрудняюсь ответить 9. По вашему мнению, работа, это, прежде всего: основа смысла жизни, иногда требующая жертв вынужденная необходимость интерес, рождающийся в процессе ее выполнения долг любого человека перед обществом что-то иное 10. Считаете ли вы свою работу интересной? да не в полной мере нет затрудняюсь ответить 11.

Приходится ли вам работать во внеурочное время? да нет 12. Как вы к этому относитесь? положительно безразлично отрицательно 13. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

да нет 14. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом? да нет 15.

Имеете ли вы дополнительную работу? да нет 16. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале).

Содержание выполняемой работы Морально-психологический климат Перспективы служебной карьеры Распределение прав и обязанностей Уровень социальной защищенности Уровень оплаты труда 17. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки? да не в полной мере нет если нет, то почему 18. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале).

Ваш заработок Ваши жилищные условия Возможность профессионального совершенствования Семейная ситуация Материальное положение семьи Жизнь в целом складывается 19. Задерживают ли вам выплату заработной платы? нет да, иногда да, регулярно на срок до дней 20. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2−3 года? абсолютно здоров здоровье в целом хорошее здоровье удовлетворительное я, пожалуй, не вполне здоров здоровье совсем плохое 21.

Какие социальные блага вы получаете от организации? 22. Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года? 23.

Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать? 24. Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации? Да Нет 25 Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины): хорошие условия и организация труда на новом месте более высокая зарплата на новом месте более интересная работа по специальности более хорошие отношения в коллективе более хорошие отношения с администрацией лучшее социальное обеспечение желание открыть свое дело личные мотивы не ушел бы в любом случае опасения, что предприятие закроется сокращение штатов другое которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально — квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

— 80% работников салона красоты «Вадэн» — женщины, 20% - мужчины;

— работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет — 37%;

— 69% работников салона красоты «Вадэн» семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

— образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное — 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее — 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы — 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. В целом в коллективе салона красоты «Вадэн» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты Уровень мотивации к успеху.

№ Занимаемая должность Число набранных баллов 1 Директор 24 2 Администратор 20 3 Бухгалтер 13 4 Парикмахер (1) 11 5 Парикмахер (2) 20 6 Парикмахер (3) 16 7 Парикмахер (4) 12 8 Мастер маникюра и педикюра 16 9 Мастер маникюра и педикюра 15 10 Косметолог 13 11 Стилист 11 12 Уборщица 16 13 Уборщица 14.

При этом 1−10 баллов — низкая мотивация, 17−20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (2) вполне может заменить администратора.

Итак, проанализировав вышесказанное можно сказать, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала — проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии. Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что все трудовые отношения между работодателем и сотрудниками регулируются в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Дополнительно существует коллективный договор, где прописаны социальные мероприятия, но, к сожалению, никто из сотрудников не видел его воочию.

Процесс информированности персонала ЗАО «Вадэн» о деятельности салона в целом происходит посредством собраний, доведения диреткором до сведения своих сотрудников всех приказов, распоряжений, объявлений и др. документов. Так же существуют стенды для бумажных носителей информации.

На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя».

Выводы по 2 главе На основании проведенных исследований мы можем сделать выводы о том, что система управления персоналом в данной компании существует в усеченном варианте.

Директор выполняет отдельные функции по управлению персоналом только при возникающей необходимости, никаких плановых мероприятий и кадровых стратегий в организации не существует.

Исследования отдельных функций управления персоналом позволило обозначить следующие методы управления, существующие в салоне ЗАО «Вадэн»:

— Административные методы представляют собой разработанные стандартные Положение о найме, введении в должность, Положение об оценке и т. д. Регулярно издаются приказы и распоряжения, регулирующие деятельность персонала.

Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что данные Положения существуют на бумаге, в реальности они не работают, особенно это касается процесса адаптации. Как было указано ранее в основном уволенные сотрудники со стажем до года. Следовательно ситуация требует изменений.

— Экономические методы представлены неплохим социальным пакетом в Коллективном договоре, материальное стимулирование есть, но основной причиной увольнений опять таки является уровень заработной платы.

— Социально-психологические методы состоят в сильной корпоративной культуре, существующих корпоративных мероприятиях на природе, днях рождениях, обрядах при уходе в отпуск, при появлении новых сотрудников и т. д. К сожалению, не очень развита система обучения и развития не новичков, а уже работающих сотрудников, стремящихся к карьерному и профессиональному росту.

— В качестве специальных методов управления персоналом используются многоступенчатые собеседования при подборе, аттестация при оценке, наставничество при адаптации и обучении. Данных методов недостаточно для формирования конкурентоспособного коллектива, а значит, система данных методов требует совершенствования.

И в заключение хотелось бы сказать:

Данная структура была создана для получения прибыли, учредители не задумывались над существованием в штате менеджера по персоналу, который бы мог взять на себя выполнение функций по управлению персоналом. А значит, они считают недостаточно важным моментом работу с персоналом.

На вооружение были взяты отдельные элементы системы управления персоналом, это: отбор и найм, первичная адаптация, периодическая аттестации. В соответствии с данными функциями и используются некоторые методы управления персоналом, а именно разработка внутренних документов, за невыполнение которых существуют дисциплинарные взыскания, моральное и материальное стимулирование, прописанное в Коллективном договоре, но не всегда выполняемое и проведение корпоративных праздников, для создания комфортного климата в коллективе.

Считаем, что для изменения ситуации будет целесообразно введение новой штатной единицы — менеджера по персоналу, который будет выполнять все проанализированные функции и совершенствовать методы управления.

Данное решение позволит:

1. во-первых — освободить от этих функций директора, что в свою очередь, позволит ему сосредоточиться на своих основных функциях и возможно разработать новую стратегию развития компании, что сможет повысить доходность компании;

2. во-вторых — своевременно проводить все мероприятия и процедуры, касающиеся персонала, что позволит повысить производительность труда сотрудников и соответственно скажется на доходах компании (в сторону увеличения прибыли).

3. Разработка мероприятий по совершенствованию антикризисной стратегии управления персоналом ЗАО «Вадэн».

3.

1. Разработка комплекса мероприятий по адаптации персонала к новым условиям деятельности в ЗАО «Вадэн».

Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, организации ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Как мы уже говорили ранее, на сегодняшний день в структуре ЗАО «Вадэн» работу по управлению персоналом выполняют несколько человек и в том числе директор. Отсутствие специализированных знаний по работе с персоналом у данных сотрудников приводит к низкой эффективности работы, а сказать точнее к формальной работе с персоналом.

Все вышеперечисленное может являться основанием для введения новой должности — менеджер по персоналу, квалифицированного специалиста, имеющего профессиональные навыки и знания в области психологии и менеджмента.

Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко — это практически вся работа с персоналом.

Менеджеру по персоналу будут предписаны следующие должностные обязанности:

· поиск, подбор и расстановка персонала;

· повышение и понижение в должности;

· премирование и депремирование;

· организация системы материального и морального стимулирования работников;

· обучение, повышение квалификации и аттестацию работников;

· развитие персонала, формирование кадрового резерва;

· разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития;

· создание благоприятного психологического климата в организации;

· осуществление контроля за условиями труда;

· проведение единой корпоративной политики;

· ведение учета социального и медицинского страхования работников;

· проведение коллективных праздничных мероприятий, спортивных соревнований;

· организация совместного отдыха сотрудников.

С введением этой должности в салоне «Вадэн» мы ожидаем ряд положительных результатов:

· развитие системы управления;

· обеспечение квалифицированными специалистами;

· повышение качества труда персонала;

· постоянное развитие персонала, его подготовка, обучение;

· установление благоприятного психологического климата в коллективе;

· совершенствование организационной структуры.

Основным моментом, на который обращает внимание клиент при получении услуги, является качество обслуживания.

Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента. Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, предоставляемым данной компанией. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис.

Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Именно поэтому целесообразным является разработать программу тренинга адаптации и уверенного поведения для сотрудников, а также найти тренера для ее реализации.

Цель: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.

Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.

Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Методы:

Ролевые игры.

Групповые и парные упражнения.

Краткая и емкая теория.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже салона и позволит увеличить количество посетителей, а значит и его доходность.

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на предложенные мероприятия.

Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.

Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 16).

Таблица 16.

Опросный лист по удовлетворенности Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен.

(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен.

(-0,5) Совершенно.

не удовлетворен.

(-1,0) 1. Содержание труда.

2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность.

4. Заработная плата.

5. Условия труда.

6. Организация труда.

7. Отношения с непосредственным руководителем.

8. Отношения с коллегами.

9. …

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует менеджера по персоналу (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) — рассчитывается по формуле:

Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4).

где n1, n2, n3, n4 — соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).

При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 — о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 — о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для определения актуальной мотивации сотрудников, используем проективную методику диагностики структуры мотивации, представляющую собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности, и дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Выполняя заданные инструкции, исследуемый сам конструирует замкнутое пространство параметров, с помощью которых описывает подходящую для себя работу. Выполняемая при этом упорядоченная совокупность самооценочных конструктов, выделенных и «взвешенных» сотрудником, представляет собой иерархию его ведущих мотивов.

В свою очередь, самооценка уровня реализации качеств, мотивирующих труд, отражает степень удовлетворенности работой: как отдельными ее сторонами, так и трудовой деятельностью в целом. Полученные результаты могут выглядеть следующим образом рис. 4.

Рисунок 4 — Структура мотивации Ивановой А.И.

В структуре мотивации Ивановой А. И. основными мотиваторами являются содержание труда, оплата и карьера, которые в целом удовлетворены, так как взвешенный уровень удовлетворенности трудом 70%.

Мониторинг и динамическое исследование с помощью данной методики позволяет также проследить эволюцию побуждений работника к трудовой деятельности и определить содержательные динамические изменения его мотивации.

Помимо предлагаемого анкетирования, необходимо будет проводить собеседование, в ходе которого необходимо конкретизировать те или иные мотивы работников.

На основе этой методики необходимо проводить регулярный мониторинг мотивационных предпочтений работников. Мотивация персонала представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям внешней и внутренней среды. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи.

Хотелось бы также отметить возможность совершенствования методов стимулирования персонала на основании разработки модели компетенций.

Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты — введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.

В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.

В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:

Составление моделей компетенций Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций) Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям Внедрение новой системы оценки и оплаты труда Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции.

Возможная модель компетенций для салона «Вадэн» приведена в Приложении 2. В реальности необходимо создание фокус-группы для формирования корпоративных компетенций.

На основании модели компетенций далее формируются профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности (например, специалисты по продажам и по обеспечению).

Расчет премирования на основании результатов оценки по компетенциям будет выглядеть следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития.

Профиль парикмахера Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к технологиям) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества услуг) Х Ответственность (принятие ответственности за качество услуг) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности парикмахера 30 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 3000 рублей.

Профиль администратора Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к правилам, документам и т. д.) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества услуг) Х Ответственность (принятие ответственности за деятельность салона) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по снабжению 45 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 4500 рублей.

Можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников.

На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.

В целом, предложенные нами мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.

3.

2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий.

Осуществим ориентировочную оценку необходимых затрат для внедрения предложенных мероприятий (табл. 17).

Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.

Таблица 17.

Мероприятия и затраты на совершенствование методов управления персоналом в ЗАО «Вадэн».

Мероприятия Стоимость.

(руб.) Разработка модели компетенций персонала, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала.

Разработка программы тренинга 13 000.

Проведение тренинга (з/плата тренера) 21 000.

Проведение диагностики структуры мотивации Внутренние временные затраты Оценка эффективности проведенных мероприятий Внутренние временные затраты Всего 121 501.

Определим социально-экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1).

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2).

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 121 501×0,892 857 = 108 483,02 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения качественного подбора, оценки и обучения персонала, а также повышения качества обслуживания. Экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,89 — 108 483,02 = 839 397,24.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3).

ИД = (1/108 483) * (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 8,74.

Индекс доходности является 8,74. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4).

ВНД = 121 501/ (1+108 483) * 1 = 1,12.

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5).

Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 947 880 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как.

(6).

Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 / 108 483 = 8,74.

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа салона и увеличение его доходности. А результаты диагностики мотивации сотрудников позволят руководству разработать и внедрить именно те мероприятия, которые смогут повысить удовлетворенность трудом сотрудников и обеспечат высокий уровень лояльности персонала.

Выводы по 3 главе Таким образом, целью разработки наших мероприятий было совершенствование методов управления персоналом с целью оптимизации адаптации персонала к новым условиям труда.

Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций для введения новой системы премирования. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель — инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.

Диагностика структуры мотивации сотрудников позволит руководству регулировать уровень лояльности и удовлетворенности персонала.

Проведение тренинга адаптации позволит повысить профессионализм сотрудников, особенно в части коммуникаций.

Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит салону повысить качество обслуживания клиентов и уровень профессионализма сотрудников.

Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; были получены положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

.

Управление процессом адаптации коллектива компании к новым условиям предполагает реализацию мероприятий, направленных:

— на внутреннюю среду компании с целью уменьшения негативного, необоснованно завышенного по своим последствиям воздействия внешних факторов на деятельность компании, в том числе и на сотрудников;

— на создание условий для самоорганизации труда в новых условиях путем развития корпоративной культуры;

— на создание условий для быстрой адаптации, уменьшение сопутствующих ей негативных моментов;

— непосредственно на сотрудников с целью повышения их устойчивости в нестабильных условиях.

Именно поэтому так важно своевременно разработать мероприятия, поддерживающие антикризисную стратегию компании в отношении персонала.

Хотелось бы отметить, что управление персоналом в организации представляет собой единую систему, в которой все взаимосвязано.

Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Но непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т. д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.

Современные организации, осознав значение и необходимость использования комплекса методов управления персоналом, разрабатывают и применяют методики, направленные на формирование и развитие всей системы управления персоналом.

Также хотелось бы отметить, что в условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом.

На основании проведенных исследований в салоне красоты «Вадэн» мы можем сказать, что существующие методы управления персоналом недостаточно эффективны для формирования конкурентоспособного коллектива, а значит, есть резервы для их совершенствования.

Одной из ключевых рекомендаций стало введение в организацию новой штатной единицы — менеджера по персоналу. Реализация данного предложения позволит систематизировать все мероприятия и процедуры, касающиеся персонала, что позволит сотрудникам эффективно трудиться.

В заключение хотелось бы сказать, что комплекс предлагаемых мероприятий направлен на совершенствование всей системы методов управления персоналом, а не на отдельные методы.

Так, например, разработка модели компетенций позволит совершенствовать методы отбора, оценки и стимулирования труда, что в целом приведет к повышению удовлетворенности трудом и росту лояльности персонала и в итоге к повышению эффективности деятельности всей компании.

Именно поэтому, на сегодняшний день существует повышенное внимание к совершенствованию систем методов управления персоналом, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации. Это объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломной работы решены и её цель достигнута.

Список использованных источников и литературы

.

1. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — с.15−17.

2.Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 397с.

3. Баранов В. А. Антикризисное управление. — М.: ФБК-Пресс, 2009. — 383с.

4. Маренков Н. Л., Касьянов В. В. Антикризисное управление. — М.: Феникс, 2008. — 371с.

5. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 208. — 492с.

6. Маслов Е. В. Антикризисное управление трудом: Учебное пособие. — Новосибирск: НГУЭУ, 2005. — 176с.

7. Митин А. Н., Овчинников А. В., Токарева Ю. А., Федорова А. Э. Антикризисное управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 575с.

8. Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: Высшее образование, 2009. — 197с.

Приложения.

Приложение 1.

Сравнительный анализ спектра предоставляемых услуг и косметической продукции Виды предоставляемых услуг и косметической продукции Салон-парикмахерская.

«Локон» Салон красоты.

«Персона professional» Салон красоты.

«Вадэн» Окрашивание волос + + + Окрашивание волос (без учета стоимости материала) + + + Мелирование + + + Колорирование + + + Химическая завивка + + + Выравнивание волос утюгом + + + Распрямление волнистых волос _ _ + Укладка + + + Свадебная прическа + + + Модельная стрижка (женская) + + + Модельная стрижка (мужская) + + + Стрижка под машинку (мужская) + + + Детская стрижка + + + Наращивание волос + + + Плетение африканских косичек _ _ + Дреды _ _ + Мытье головы + + + Комплекс ухаживающих процедур для волос _ _ + Сушка феном + + + Маникюр (классический) + + + SPA-маникюр _ _ + Массаж с ухаживающими средствами + + + Наращивание ногтей + + + Реставрация ногтей _ _ + Дизайн ногтей + + + Педикюр (классический) _ + + SPA-педикюр _ _ + Массаж ступней с ухаживающими средствами _ + + Ногтевой дизайн _ + + Макияж _ + + Наращивание ресниц _ + + Депиляция _ + + Турбосолярий _ + _ Виды косметических продукций Окрашивающие средства Estel professional Matrix.

Estel professional L’Oreal Matrix Критерии качества среднее Среднее — высокое Среднее Высокоэлитное Продукция для ногтевого сервиса AllaBella Irisk.

Keune BRISA Radical French.

Keune Критерии качества среднее Среднеевысокое Среднее Высокоэлитное Приложение 2.

Возможные ключевые компетенции для ЗАО «Вадэн».

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7.

Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации.

Прогнозирование ситуации.

Проводится.

Не проводится.

Профилактические меры.

Не проводятся.

Проводятся.

Получен отрицательный результат.

Получен положительный результат.

Появление кризисной ситуации.

Мероприятия по выводу организации из кризисной ситуации.

Нормальное функционирование предприятия.

Положительный результат.

Отрицательный результат.

ДИРЕКТОР.

АДМИНИСТРАТОР.

ПАРИКМАХЕРЫ.

КОСМЕТОЛОГИ.

БУХГАЛТЕР.

УБОРЩИЦЫ.

МАСТЕРА МАНИКЮРА И ПЕДИКЮРА.

СТИЛИСТ.