Восприятия, ценности, аттитьюды и их роль в оценке трудовых ресурсов и повышении эффективности процедур привлечения и отбора персонала

Неуклонное соблюдение требований трудового законодательства РФ.

Таким образом, кадровая политика формируется в соответствии с стратегической политикой деятельности ООО «ТЕХНО-СТАР» в кризисных условиях внешней бизнес — среды.

Изменение стратегии ООО «ТЕХНО-СТАР» влечет за собой изменение кадровой политики. Кадровая политика ООО «ТЕХНО-СТАР» определяет цели, задачи, методы и средства работы с персоналом предприятия, т. е. является системой правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа в предприятии.

2.

3. Характеристика методов оценки персонала при отборе и привлечении персонала в ООО «ТЕХНО-СТАР»

Набор персонала является одним из ключевых элементов работы ООО «ТЕХНО-СТАР». От качества отобранных кадров зависит эффективность работы ООО «ТЕХНО-СТАР» и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — их удачным вложением. Для ООО «ТЕХНО-СТАР» отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в ООО «ТЕХНО-СТАР» может быть использован ряд количественных показателей:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.);

уровень брака;

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

уровень производственного травматизма;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Обычно при отборе кандидатов в ООО «ТЕХНО-СТАР» используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора включает в себя следующие методы:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные опросники;

тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

групповые методы отбора;

решение проблем;

собеседование/интервью.

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью — обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об ООО «ТЕХНО-СТАР». Всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с ООО «ТЕХНО-СТАР» составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму «Сведения о кандидате». Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала. Оно дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т. д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т. д.).

Следующим этапом процесса отбора в ООО «ТЕХНО-СТАР» является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы.

Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.

Типовой бланк «Сведения о кандидате» содержит следующие разделы:

фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;

образование;

рабочий опыт;

предыдущие места работы и причины увольнения;

дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);

рекомендации (Ф.И.

0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.

Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

проверке рекомендаций;

проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;

предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

Для оценки кандидатов на руководящие должности в ООО «ТЕХНО-СТАР» в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству, личностные ценности, аттитюды и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются: 16 — факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей в ООО «ТЕХНО-СТАР» приглашают сторонних специалистов, что сильно повышает затраты на проведение процесса отбора.

При оценке способностей кандидатов в ООО «ТЕХНО-СТАР» используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой (примеры батарей тестов приведены в разделе Приложения).

Однако, следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и сотрудник ООО «ТЕХНО-СТАР», занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

В последнее время в ООО «ТЕХНО-СТАР» при оценке кандидатов стали применять баскет-метод. Баскет-метод (от английского basketкорзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т. д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в «корзине» проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.

Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.

Среди методов отбора кандидатов в ООО «ТЕХНО-СТАР» интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20−30% от общего числа кандидатов.

ООО «ТЕХНО-СТАР» использует три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 применяются для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 — для отбора руководителей разных уровней.

Процедура 1.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель ООО «ТЕХНО-СТАР». Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.

Процедура 2.

Отдел персонала проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю руководитель ООО «ТЕХНО-СТАР» предоставляется список из 3−5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.

Процедура 3.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

Кадровая политика ООО «ТЕХНО-СТАР» в период кризиса, на мой взгляд, должна относится к «закрытому» типу и строиться на следующих принципах:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способны разработать и реализовать программу выживания и развития организации.

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3.Реструктуризация кадрового потенциала в связи с реализацией инновационных процессов.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Заключение

Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной степени зависят от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор работников. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т. д.

Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т. п.) и планирование процессов обеспечения организации новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Особое место среди методов отбора занимает интервью. При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать множество факторов: на какую должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов и т. д.

Эффективность управления кадрами ООО «ТЕХНО-СТАР» характеризуют следующие показатели:

Увеличение среднесписочной численности в течение анализируемого периода, что связано с ростом объемов производства продукции. Коэффициент оборота по приему опережает коэффициент оборота по выбытию, но, несмотря на это, оба этих показателя имеют низкие значения в течение каждого года. В связи с этим, коэффициент постоянства кадров очень высок, работники задерживаются на предприятии, отсюда низкая текучесть кадров, так же данные показатели имеют устойчивую тенденцию к понижению, что является положительным моментом и говорит о целенаправленной кадровой политики предприятия.

В структуре работников наибольший удельный вес занимает численность рабочих основного производства, удельный вес рабочих вспомогательных производств растет с каждым годом, управленческого персонала — остается неизменным. Это происходит в результате расширения вспомогательных производства, внедрения на предприятии новой техники, и в связи с этим введения новых должностей, создания дополнительных рабочих мест.

Основными направлениями кадровой политики ООО «ТЕХНО-СТАР» в кризисное время являются:

1.Совершенствование профессионализма всего персонала, дальнейший рост образовательного уровня персонала.

2. Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития Общества.

3. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Для рассматриваемого предприятия является актуальным, на мой взгляд, применение современных технологий тайм-менеджмента.

4. Проведение постоянного анализа кадрового состава ООО «ТЕХНО-СТАР» на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям, а также сложному технологическому оборудованию применяемого в технологическом процессе деятельности ООО «ТЕХНО-СТАР».

5. Совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.

6. В целях повышения качества труда и эффективности производства в ООО «ТЕХНО-СТАР» действует Положение о премировании работников организации.

7.Сохранение социальных гарантий и благ.

Неуклонное соблюдение требований трудового законодательства РФ.

Таким образом, кадровая политика формируется в соответствии с стратегической политикой деятельности ООО «ТЕХНО-СТАР» в кризисных условиях внешней бизнес — среды.

Изменение стратегии ООО «ТЕХНО-СТАР» влечет за собой изменение кадровой политики. Кадровая политика ООО «ТЕХНО-СТАР» определяет цели, задачи, методы и средства работы с персоналом предприятия, т. е. является системой правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа в предприятии.

Кадровая политика ООО «ТЕХНО-СТАР» в период кризиса, на мой взгляд, должна относится к «закрытому» типу и строиться на следующих принципах:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способны разработать и реализовать программу выживания и развития организации.

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3.Реструктуризация кадрового потенциала.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Список литературы

Вересов В. А. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2006. № 4

Глазков М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, — 448 с.

Дементьева Е. В. Антикризисное управление. М.: Приор, 2007. — 512 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Н. И. Кабушкина. — М.: ТОО «Остожье»; МН.: ООО «Новое знание», 2005. — 336 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. В. И. Кнорринг. — М.; Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. — 528 с.

Кедров А. П. Кадровые службы в России // Служба кадров. 2007. № 3.

Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров //Управление персоналом.-2008. -№ 11.

Митин А. Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Менеджмент в России и зарубежном № 3 2007.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.: ил. — (серия «Учебное пособие»).

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Ноздрачёв А. Ф. Персонал организации. — М.: Статут, 2004. — 591с.

Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 288 с.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2003. — 379 с.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 539 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 271 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 368 с.

Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 523 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 342 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 669 с.

Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор № 5−2008

ПРИЛОЖЕНИЯ

Директор

Бухгалте-рия Юридическая служба Отдел кадров, охраны труда и техники безопасности Зам дир. по коммерческим вопросам

Планово-экономический отдел Отдел сбыта Зам дир. по производству

Служба оперативного управления производством Инструментальный отдел Склад материалов и готовой продукции

Производственные бригады N: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

Вспомогательное производство