По заданию

Суть человеческой натуры такова, что, попробовав однажды, человек не только будет вновь и вновь покупать товары в кредит, закрывать разрывы в семейном бюджете с помощью кредитной карты, но еще и вовлечет в этот процесс своих друзей и знакомых. Основная опасность для российских розничных банков, может быть связана с выходом на потребительский рынок иностранных банков и с существенным падением ставок кредитования в случае замедления экономического роста.

Несмотря на наличие разработанных скоринговых систем, только что вышедшим на рынок иностранным банкам, придется потратить минимум 1−1,5 года на адаптацию методик кредитного анализа к российским условиям. На взгляд экспертов, за это время банк «Русский Стандарт» вновь удвоит свои активы, сохранив большой отрыв от конкурентов, однако рыночная доля банка будет неминуемо сокращаться.

Внутренняя среда организации — банка «Русский Стандарт» — достаточно стабильная, правильно организована структура предприятия, имеется множество отделов, четко распределены все функции управления.

На предприятии существует система подготовки и повышения квалификации специалистов; применяется окладно-премиальная форма оплаты труда.

Проведенный анализ экономических показателей показал, что банк еще не вышел на докризисный уровень, но по отношению к 2009 г. банк значительно увеличил свои доходы. Это является результатом высокого управленческого труда. В дальнейшем банку необходимо развивать свой бизнес, делая упор на развитие существующих банковских продуктах и услугах, расширения сети банковского обслуживания в регионах, приобретение и установка современных информационных банковских систем, создание более функционального единого хранилища данных, внедрение системы управления изменениями и знаниями; усиление работы с пластиковыми картами, покупка и установка банкоматов и др.

Все это позволит банку повышать конкурентоспособность и увеличивать показатели прибыли.

8 ИССЛЕДОВАНИЕ В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ИМИДЖА БАНКА

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержание высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это именуемое культурой организации (или организационной культурой), является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний. Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, открытости и достоверности деловой информации.

Организационная культура — это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Корпоративная и организационная культуры — самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах. Т. Ю. Базаров считает, что организационная культура — это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этом корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур».

Организационная культура — часть корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративная культура» охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых в определенном бизнесе.

В целом, организационная культура — разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представлении о ситуации.

Организационная культура — набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определенных символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных.

Организационная культура — разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое.

Итак, каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом.

Любопытно, что у российских предпринимателей пока не привился сам термин «организационной культуры». Но в случае обсуждения с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения.

Также среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой организационная культура, создать ее модель. Для оценки организационной культуры Представительства ЗАО «Банк Русский Стандарт» в городе Новосибирск было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов.

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации очень высокий (273 балла). Следовательно, за немалый срок существования Банка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практически всем требованиям и ожиданиям персонала — на что можно заметить, что в банке наблюдается текучка кадров, сотрудников совершенно не ценят и постоянно имеются нарушения в начислении заработной платы, соответственно все это говорит об уровне организационной культуры, не удовлетворяющей все требования персонала.

«Построение организационной культуры в ЗАО „Банк Русский Стандарт“ велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. Таким образом, изначально была сформирована единая культура» — изначально были заложены цели «получение прибыли» и «быть лидирующими на рынке», причем осуществление целей производилось и производится незаконным путем.

В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т. п.) — однако, также по многочисленным опросам клиентов, было установлено, что сотрудники, а именно сотрудники call-центра никогда не отличаются вежливостью, не утруждают себя здороваться с клиентами и называть свое имя, на что руководство банка никак не реагирует.

«Сотрудники ЗАО „Банк Русский Стандарт“ склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений» — скорей всего руководство методами угроз запугивает сотрудников, которые впоследствии запугивают и угрожают клиентам. Это также характеризует культуру среды организации.

«Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования» — в банке прослеживается текучка кадров, это говорит о том, что руководство банка не заинтересовано в своих сотрудниках, корпоративные праздники и вечеринки — редкость. Правила и нормы, якобы существующие в банке, не объясняются вновь пришедшему сотруднику, потому как было сказано ранее, руководство не заинтересовано в своих сотрудниках.

«Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю. В организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов» — на это можно ответить, что в «Банке Русский Стандарт, скорей всего, традиционная линейно-функциональная схема управления организациями, которая предполагает безусловное выполнение структурными единицами организации, должностными лицами и работниками своих функций, которые отражены в уставах образовательных учреждений и должностных инструкциях персонала.

Такая организация работы, имеет очевидные недостатки:

работники организации недостаточно ясно представляют, для кого они работают, и кто является потребителем их труда;

не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности организации, его структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг;

в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как «продукция» или услуги «проходят» по организации, т. е. как протекает формирование результатов деятельности организации;

персонал организации плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.

Конечно, о том, что в банке организационная культура отсутствует совсем, говорить нельзя потому, что у сотрудников имеется специальная форма, имеются календарики, ручки, блокноты с логотипом банка, создана видимость культуры.

Для совершенствования организационной культуры, для правильной ее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из сотрудников банка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальный документ — правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимо и специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Конечная эффективность функционирования системы персонального менеджмента в конкретном банке приоритетно зависит от следующих факторов:

базирующегося на теоретических знаниях и практическом опыте понимании собственниками и исполнительным руководством важности кадрового направления деятельности;

уровня квалификации персонала кадровых служб.

2. Фактическое состояние персонального менеджмента в банке предполагает необходимость комплексной реорганизации кадрового направления деятельности на системной основе. Практика решения соответствующих проблем по мере их кризисного развития лишь искусственно затягивает данный процесс, что противоречит стратегическим целям банка в условиях высоко конкурентной среды.

3. При отсутствии в банке собственных специалистов, владеющих не только практическими навыками персонального менеджмента, но и методологией реорганизации систем управления, наиболее целесообразными решениями могут считаться:

полномасштабное заимствование аналогичного опыта однотипных банков путем прямого привлечения непосредственных разработчиков (что на практике возможно лишь в отношениях между «дружественными» кредитными организациями);

привлечение специализированного центра управленческого консалтинга, имеющего авторские разработки в соответствующей области менеджмента, адаптированные к условиям банковской сферы.

4. Общая последовательность реорганизации управления персоналом определяется логической последовательностью управляемого процесса:

формирование стратегии управления, включая, как самостоятельный ее элемент, общую концепцию реорганизации;

реорганизация службы персонала, включая процесс предварительной подготовки ее сотрудников;

проведение целевой психологической подготовки персонала;

формирование блока обеспечения системы (привлечение консалтинговых структур или отдельных экспертов целесообразно именно на этом этапе);

внедрение механизма планирования требований по рабочим местам;

реорганизация механизма оценки деятельности персонала в рамках соответствующей подсистемы;

реорганизация подсистемы оплаты труда и социально-экономической поддержки;

реорганизация остальных подсистем и элементов персонального менеджмента.

В процессе реорганизации должна быть решена задача обеспечения необходимой степени взаимодействия персонального менеджмента с другими самостоятельными направлениями управления банковской деятельностью. Наиболее важным для отечественных условий аспектом этой работы является повышение роли управления персоналом в решении проблемы обеспечения информационной и имущественной безопасности банка, во многом зависящей от его собственных кадров.

В банке «Русский Стандарт» выявлена проблема организации деловой оценки персонала, что ухудшает качество работы персонала ввиду нерациональной расстановки штата, несоответствию некоторых работников занимаемым должностям.

И, наконец, организационная культура — сегодня популярная и актуальная тема. Основная ее цель, как явления — помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в компании и получать от этого большое удовольствие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

И ЛИТЕРАТУРЫ

Инструкция Банка России от 01.

10.97 № 1 «О порядке регулирования деятельности кредитных организаций» (в ред. Указаний ЦБ РФ от 27.

05.1999 № 567-У, от 13.

07.1999 № 607-У, от 01.

09.1999 № 635-У, от 24.

09.1999 № 644-У, от 02.

11.1999 № 671-У, от 12.

05.2000 № 789-У, от 28.

09.2000 № 832-У) Алексеев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник / А. Н. Алексеев. — М.: МИЭМП, 2008. — 198 с.

Долятовский, В. А. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 256 с.

Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: Учебное пособие / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с.

Макашева, З. М. Исследование систем управления: Учебное пособие / З. М. Макашева. — М.: КНОРУС, 2008. — 176 с.

Мыльник, В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. — М: Академический Проект, 2003. — 352 с.

Тавасиев, А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией: Учебное пособие / А. М. Тавасиев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. — 668 с.

Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд. / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2007. — 336 с.

Интернет-ресурс: www. c-culture.ru Е. Б. Моргунов. Организационная культура

Мыльник, В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. — М: Академический Проект, 2003. — С. 3

Долятовский, В. А. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — С. 3

Алексеев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник / А. Н. Алексеев. — М.: МИЭМП, 2008. — С. 13

Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: Учебное пособие / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — С. 45

Мыльник, В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. — М: Академический Проект, 2003. — С. 132

Там же

Макашева, З. М. Исследование систем управления: Учебное пособие / З. М. Макашева. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 43

Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд. / Э. Шейн. -

СПб.: Питер, 2007. — С. 83

Интернет-ресурс: www. c-culture.ru Е. Б. Моргунов. Организационная культура

Региональные Представительства банка