Состояние и пути повышения эффективности труда работников предприятия

Кружок состоит из руководителя и подчиненных ему рабочих. При этом один кружок может быть объединен с другим. Формирование того или иного кружка производится в соответствии с проблематикой, на которую будет направлена его деятельность. Начальник и мастер являются соответственно консультантом и заместителем консультанта.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В каждом кружке в среднем исследуется 3−4 проблемы в год Чтобы создать систему кружков качества на предприятии ООО «Спортмастер», необходимо организовать процесс обучения персонала предприятия.

Так, существует несколько программ обучения. На регулярных занятиях можно изучать следующие курсы:

курс решения проблем для начальников подразделений;

консультативный курс для начальников отделов и менеджеров;

инструкторский курс для начальников подразделений;

различные курсы в пределах компании и вне ее;

участие в выездной школе;

участие в трехдневных ознакомительных поездках по странам ближнего и дальнего зарубежья для низшего управленческого персонала.

3. Внедрение системы «Упорядочение» в ООО «Спортмастер».

Работники центрального склада «Спортмастер», участка обслуживания и ремонта складской техники, могут упорядочить расположение товаров в зависимости от спроса на него, чтобы не приходилось из-за упаковок с товаром, спрос на который меньше, доставать ходовой товар.

На территории компании при организации рабочих мест нанести разметку для обозначения рабочей зоны.

Сотрудники службы логистики в целях упорядочения движения транспорта, прибывающего на погрузку-выгрузку и информирования водителей о требованиях норм и правил пребывания на территории компании, могут разработать схему движения транспорта по территории. В результате снизятся затраты времени на инструктаж и поиски водителем мест для выгрузки-погрузки, стоянки.

В офисных подразделениях предприятий для снижения времени на поиски нужного документа при организации хранения документации, помимо надписи можно применять еще нумерацию и цветовое деление.

4. Внедрение системы Lean для работы в компании.

Одним из интересных и эффективных методов Lean является построение диаграммы «спагетти». Все перемещения сотрудников и документов отслеживать и зафиксировать линиями на карте-плане офиса. Если на построенной диаграмме между двумя рабочими местами или, например, между рабочим местом и ксероксом, очень много линий, а расстояние между этими рабочими местами достаточно большое, то следует сократить расстояние и, таким образом, улучшить процесс. Построение диаграммы «спагетти»:

— показывает потоки информации;

— показывает взаимосвязь между потоками;

— помогает идентифицировать деятельность, которая является источником потерь, рассматривая ее с точки зрения планировки офиса;

— показывает реальную картину происходящего, а не то, как ее представляют люди;

— выявляет отклонения в обработке/хранении информации;

— позволяет сотрудникам увидеть процесс в целом.

Экономит время и силы сотрудников компании (до 133 часов в целом по компании за день).

5. Участие персонала в управлении предприятием.

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяете данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации и сокращается число прогулов. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышении качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участи в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или сбытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате компании. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, в процессе управления необходимо найти ту «золотую середину», при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, можно их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон внедрения системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы.

1) Нельзя игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить раз и навсегда расхожее мнение: «инициатива наказуема». Обязательно выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет на предприятии таких работников, тем выше будет эффективность производства.

2) Каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

3) Квалификация работников — важнейший актив предприятия и один из главных факторов достижения целей. Необходимо повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Факторы, обеспечивающие экономическую эффективность предлагаемых решений Факторы экономической эффективности Технико — экономические показатели, которые изменяются 1. Совершенствование системы управления. Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 2. Объективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства предприятия Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 3. Совершенствованию организации труда Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 4. Совершенствованию нормирования труда Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 5. Повышению уровня квалификации работников Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг Экономическая эффективность от повышение уровня квалификации рабочих для создания «кружков качества» и привлечения рабочих к управлению предприятием.

Уровень квалификации повышается у работников занятых в производственной сфере данного предприятия.

Данный проект реализуется на действующем предприятии, поэтому для оценки эффективности проекта использован приростной метод. Согласно этому методу в качестве результатов и затрат рассматривается прирост соответствующих показателей. Результатом осуществления мероприятий является прирост объема реализации услуг.

Таблица 3.2

Эффективность мероприятий по повышению уровня квалификации работников торгового зала Наименование Ед. измерения Количество 1 2 3 1. Численность работников Чел. 86 2. Численность работников, не выполняющих нормы выработки Чел. 4 3. Средний процент выполнения нормы выработки работниками, не выполняющие нормы выработки % 95 4. Объем реализации товаров Тыс. руб. 392 908

Продолжение таблицы 3.2

1 2 3 5. Себестоимость годового объема реализации товаров Тыс. руб. 263 397 6. Удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг 0,48 7. Затраты на внедрение мероприятия Тыс. руб.

25,0 8. Безрисковая величина нормы дисконта % 12 9. Прогноз общего уровня инфляции по периодам проекта % 15 10. Премия за риск % 5

Прирост процента выполнения норм выработки Р = 100 — 95 / 95 * 100 = 16,2%

Относительная экономия численности работников Э = 4 * 16,2 / 100 =0,7 чел.

Прирост производительности труда П = 0,7 * 100 / 102 — 1,3 = 1,1%

4. Процент прироста объема реализации услуг при неизменной численности работников равен проценту прироста производительности труда.

Р = П = 1,1%.

В стоимостном выражении прирост объема реализации продукции составит 4321,99 тыс. руб.

∆ Vр = Vр баз. * Р/100, (3.1)

где Vр баз. — объем реализации услуг до внедрения мероприятий,

∆ Vр = 392 908* 1,1 / 100 = 4321,99 тыс. руб.

Прирост объема реализации услуг определяется по формуле:

∆ С = ∆ Vр * З 1р., (3.2)

где З1р — примененные текущие издержки на один рубль реализации услуг в базовом периоде З 1р = С * И / ∆ Vр, (3.3)

где С — себестоимость годового объема услуг, тыс. руб.

И — удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг.

З 1р = 263 397 * 0,48 / 4322= 29,25 р.

∆ С = 4322×29,25 = 126 430 тыс. руб.

В качестве инвестиционных затрат выступают затраты на внедрение мероприятий, которые осуществляются до начала реализации проекта и составляют 25 тыс. руб.

Проект не предусматривает прирост суммы налоговых платежей. Чистая прибыль численно равна прибыли от реализации.

Расчет эффективности опираются на показатели денежного потока. При укрупненном методе чистый денежный поток определяется как сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений. В нашем случае прирост амортизационных отчислений равен нулю. Следовательно, чистый денежный поток равен приросту чистой прибыли.

6. Изменение организационной структуры управления магазинами сети «Спортмастер»

При изучении структуры управления магазинов обнаружено, что в магазине есть штатная единица диспетчера магазина, который преимущественно занимается предоставлением скидок клиентам, но, так как это случается не так часто, данный сотрудник не особенно загружен работой и эту штатную единицу можно упразднить. Так как этот вид стимулирования сбыта (выдачу дисконтных карт) применяется в связи с тем, на какую сумму клиент приобретет товар в магазине, можно данные должностные обязанности вменить в обязанность старшему кассиру.

В таком случае организационная структура управления магазинов сети «Спортмастер» примет вид (рис. 3.1):

Рису. 3.

1. Организационная структура управления магазина сети магазинов «Спортмастер»

В таком случае сокращение одной штатной единицы в магазинах сети «Спортмастер», насчитывающей на сегодняшний день 87 торговых предприятий, позволит снизить издержки обращения в виде расходов на заработную плату торгового персонала, и, тем самым, увеличить прибыль компании.

Заключение

Необходимые условия получения прибыли — устранение потерь и поддержание эффективности работы компании. Поэтому важнейшими задачами руководства являются привлечение новых и сохранение имеющихся потребителей, предупреждение или сведение к минимуму неоправданных расходов, повышение производительности и поддержание необходимого баланса между расходами и доходами, причем, в настоящее время, в связи с ожидаемым ростом процентных ставок по кредитам, следует стремиться использовать как можно меньше заемных средств.

Организация сохранности материальных ценностей на торговом предприятии со стороны администрации, обеспечение безопасности своих сотрудников, отношение к возникновению возможного материального ущерба и способы его устранения — важные факторы, влияющие на психологический климат в коллективе и, в конечном итоге, на эффективность управления предприятием торговли.

14 декабря 1995 г. состоялось открытие первого розничного магазина «Кеттлер — Спорт» (Ленинский проспект, д.21), флагмана будущей торговой сети «Спортмастер».

В 2005 году количество магазинов «Спортмастер» возросло до 87. Конец года ознаменовался открытием розничного магазина в подмосковном городе Жуковский (декабрь).

На Стратегической конференции менеджмента Компании определены приоритеты развития до 2010 года — построение Компании международного уровня, входящей в пятерку европейских игроков спортивного рынка TOP FIVE.

Группа Компаний «Спортмастер» является абсолютным лидером розничного и оптового рынков спортивных товаров России и СНГ. Компания достигла этого благодаря продуманной стратегии и профессиональной команде, ее целеустремленности и уверенности — комбинации качеств, которые приводят к успеху не только спортивные команды, но и торговые компании.

Рассмотренные основные технико-экономические показатели ООО «Спортмастер» за 2005 — 2007 показывают, что объем реализованных товаров в 2006 году снизился по сравнению с 2005 годом на 24 225 тыс. руб. и составил 396 997 тыс. руб., а в 2007 году снизился по сравнению с 2006 годом еще на 4089 тыс. руб. и составил 392 908 тыс.

руб. При этом себестоимость реализованной продукции также имеет тенденцию к снижению: в 2006 году наблюдается снижение на 12 505 тыс. руб., а в 2007 году — на 102 798 тыс.

руб. Соответственно, прибыль от реализации в 2006 году снизилась по сравнению с 2005 годом на 34 560 тыс. руб., а в 2007 году — возросла на 98 709 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом. Наблюдается заметный рост балансовой прибыли в 2007 году по сравнению с 2006 годом: она возросла на 82 240 тыс. руб. и составила

105 615 тыс. руб., то есть рост по сравнению с 2006 годом составил 4,5 раза. На первый взгляд, снижение объема продаж является отрицательным фактом в деятельности организации, но по результативному показателю видно, что отказ фирмы от ненадежных покупателей, задерживающих оплату товара, выход на прямые поставки товара и снижение внутри фирмы управленческих и коммерческих расходов привело к положительным результатам — значительному увеличению балансовой прибыли.

ООО «Спортмастер» — молодая, динамично развивающаяся компания, старающаяся использовать различные нововведения в различных сферах своей деятельности, в том числе и в управлении компанией.

Существует несколько путей повышения эффективности труда работников ООО «Спортмастер»:

1. Организация работы малых производственных групп.

2. Создание «кружков качества».

3. Внедрение системы «Упорядочение» в ООО «Спортмастер».

4. Внедрение системы Lean для работы в компании.

5. Участие персонала в управлении предприятием.

6. Внесение изменений в организационную структуру управления магазинов сети «Спортмастер» — упразднение штатной единицы диспетчера магазина.

В таком случае сокращение одной штатной единицы в магазинах сети «Спортмастер», насчитывающей на сегодняшний день 87 торговых предприятий, позволит снизить издержки обращения в виде расходов на заработную плату торгового персонала, и, тем самым, увеличить прибыль компании.

Просчитан экономический эффект от внедрения мероприятий.

Библиографический список Абдукаримов И. Т. Анализ хозяйственной деятельности потребительской кооперации. — М.: Омега-Л, 2005.

Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — М.: Омега-Л, 2004.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Денежные средства и расчеты: учет, анализ, аудит: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. А. Пипко. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2007.

Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Заработная плата. Расчет. Учет. Налогообложение. — М.: Бератор-Пресс, 2006.

Казначеева Н. А. Занятость в условиях новой хозяйственной системы. — Новосибирск: НГУ, 2006.

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: Проспект, 2004.

Комарова А.И., Митин Н. Е. Экономика предприятия: Практикум. — Ростов-на-Дону: РГЭА, 2006.

Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2004.

Лабынцев Н. Т. Учет труда и заработной платы: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Облаухова М. В. Трудовые ресурсы в рыночной экономике. — Новосибирск: НГУ, 2006.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие / Под ред. В. В. Адамчука. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Панков Д. А. Современные методы анализа финансового положения. — Минск, 2007.

Пелих А.С., Терехов Л. Л., Кизилов А. Н. Методы анализа, планирования и управления: Учеб. пособие. — Ростов-н/Д, 2005.

Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебник / Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Раицкий К. А. Экономика торговли. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Рендухов И.М., Врублевский Н. Д. Учет и анализ расчетов по оплате труда. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Слезенгер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Управление человеческими ресурсами / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Чернышева Ю. Г. Анализ эффективности производства и финансового состояния предприятия: Учеб. пособие. — Ростов-н/Д: Феникс, 2007.

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование на предприятии: Учеб. пособие для вузов. — Ростов-на-Дону: Мар

Т, 2006.

Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. К. А. Раицкого. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

Приложения Приложение 1

Бухгалтерский баланс 2006 г.

на __________________2007___ г. Коды Форма № 1 по ОКУД 710 001

Дата (год, месяц, число) 2006 01 13 Организация _______________________________________________________ по ОКПО 26 574 508

Идентификационный номер налогоплательщика ______________________________ИНН 15 987 003 639

Вид деятельности ___________________________________________________по ОКДП 71 200

Организационно-правовая форма / форма собственности ___________________________ ___________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Адрес ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Дата утверждения Дата отправки (принятия) Актив Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 Основные средства 120 117 465 174 288

Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 117 465 174 288 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 190 807 216 930 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) 213 — - готовая продукция и товары для перепродажи 214 190 807 216 930 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — - в том числе: покупатели и заказчики 231 — - векселя к получению 232 задолженность дочерних и зависимых обществ 233 авансы выданные 234 — - прочие дебиторы 235 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 48 753 56 853 в том числе: покупатели и заказчики 241 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 2007 1093

Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 241 562 274 876 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 359 027 449 164

Пассив Кодстроки На начало отчетногогода На конец отчетногопериода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410

Добавочный капитал 420 — 82 227

Резервный капитал 430 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль отчетного года 470 ИТОГО по разделу III 490 147 287 229 514 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510

402 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцевпосле отчетной даты 511 займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев послеотчетной даты 512 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 6026 402 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94) 610

15 158 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцевпосле отчетной даты 611 займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев послеотчетной даты 612 Кредиторская задолженность 620 205 556 204 086 в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76) 621 векселя к уплате (60) 622 Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623 Задолженность перед персоналом организации (70) 624 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625 Задолженность перед бюджетом (68) 626 авансы полученные (64) 627 прочие кредиторы 628 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 630 Доходы будущих периодов (83) 640 Резервы предстоящих расходов (89) 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 205 714 219 244 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 359 027 449 164

Приложение 2

Бухгалтерский баланс 2007 г.

на __________________2008___ г. Коды Форма № 1 по ОКУД 710 001

Дата (год, месяц, число) 2007 01 13 Организация _______________________________________________________ по ОКПО 26 574 508

Идентификационный номер налогоплательщика ______________________________ИНН 15 897 003 639

Вид деятельности ___________________________________________________по ОКДП 71 200

Организационно-правовая форма / форма собственности ___________________________ ___________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Адрес ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Дата утверждения 30.

03.2007

Дата отправки (принятия) 30.

03.2007

Актив Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 Основные средства 120 174 288 191 432

Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 174 288 191 432 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210

137 302 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 216 930 137 302 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе: покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 56 853 25 138 в том числе: покупатели и заказчики 241 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 1093 4248

Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 274 876 166 688 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 449 164 358 120

Пассив Кодстроки На начало отчетногогода На конец отчетногопериода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 147 287 147 287

Добавочный капитал 420 82 227 99 966

Резервный капитал 430 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль 470 ИТОГО по разделу III 490 229 514 247 253 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 402 404 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 402 404 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610

Кредиторская задолженность 620 204 086 95 386 в том числе: поставщики и подрядчики 621 векселя к уплате 622 задолженность перед дочерними и зависимыми обществами 623 задолженность перед персоналом организации 624 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 625 задолженность перед бюджетом 626 авансы полученные 627 прочие кредиторы 628 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 219 244 110 463 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 449 164 358 120

Отчет о прибылях и убытках 2006 г.

Приложение 3

за _______2006 г_ Коды Форма № 2 по ОКУД Дата (год, месяц, число) Организация ______________________________________________________________по ОКПО 710 002 26 574 508

Идентификационный номер налогоплательщика ИННВид деятельности __________________________________________________________по ОКДП 1 598 703 639 71 200

Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________ ________________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Наименование показателя Кодстроки За отчетныйпериод За аналогичный периодпредыдущего года 1 2 3 4 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 396 997 421 222

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 366 195 378 700

Валовая прибыль 029 30 802 38 362

Коммерческие расходы 030 4356 3197

Управленческие расходы 040 3071 4263

Прибыль (убыток) от продаж 050 23 375 30 902 II. Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие доходы 090 812 1329

Прочие расходы 100 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 5610 7416

Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 17 765 23 486

Чистая прибыль 190 18 577 24 815

Приложение 4

Отчет о прибылях и убытках 2007 г.

за _______2007 г_ Коды Форма № 2 по ОКУД Дата (год, месяц, число) Организация ______________________________________________________________по ОКПО 710 002 26 574 508

Идентификационный номер налогоплательщика ИННВид деятельности __________________________________________________________по ОКДП 1 598 703 639 71 200

Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________ ________________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385

Наименование показателя Кодстроки За отчетныйпериод За аналогичный периодпредыдущего года 1 2 3 4 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 392 908 396 997

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 263 697 366 195

Валовая прибыль 029 129 511 30 802

Коммерческие расходы 030 8162 4356

Управленческие расходы 040 15 734 3071

Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 — 020 — 030 — 040) 050 105 615 23 375 II. Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие доходы 090 25 348 5610

Прочие расходы 100 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 23 452 812 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 103 719 18 577

Чистая прибыль 190 103 719 18 577

Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. К. А. Раицкого.

— Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — С. 574.

Раицкий К. А. Экономика торговли. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 128.

Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. К. А. Раицкого. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006 — С. 578.

Абдукаримов И. Т. Анализ хозяйственной деятельности потребительской кооперации. — М.: Омега-Л, 2005. — С. 216.

Казначеева Н. А. Занятость в условиях новой хозяйственной системы. — Новосибирск: НГУ, 2006. — С. 316.

Комарова А.И., Митин Н. Е. Экономика предприятия: Практикум. — Ростов-на-Дону: РГЭА, 2006. — С. 162.

Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 146.

Облаухова М. В. Трудовые ресурсы в рыночной экономике. — Новосибирск: НГУ, 2006. — С. 84.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие / Под ред. В. В. Адамчука. — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 129.

Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 148.

Казначеева Н. А. Занятость в условиях новой хозяйственной системы. — Новосибирск: НГУ, 2006. — С. 256.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие / Под ред. В. В. Адамчука. — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 217.

Слезенгер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 249.

Управление человеческими ресурсами / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 317.

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование на предприятии: Учеб. пособие для вузов. — Ростов-на-Дону: Мар

Т, 2006. — С. 418.

1 января

ООО «Спортмастер»

торговля ООО

г. Москва,

1 января

ООО «Спортмастер»

торговля ООО г. Москва,

ООО «Спортмастер»

ООО/ частная

торговля

ООО «Спортмастер»

ООО/ частная

торговля Генеральный директор

Зам. директора по стратегии

Зам. директора по коммерческим вопр.

Отдел управления

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Склад готовой продукции

Бухгалтерия

Магазины ООО «Спортмастер»

Отдел снабжения

Транспортная служба

Юридический отдел

ПЭО

Отдел кадров

Отдел безопасности

Директор магазина

Администратор

Товаровед — мерчендайзер

Старший кассир

Старший продавец

Зав. складом

Кассир

Кладовщик

Продавцы — консультанты Технический персонал

Диспетчер магазина

Мастера сервиса

Директор магазина

Администратор

Товаровед — мерчендайзер

Старший кассир

Старший продавец

Зав. складом

Кассир

Кладовщик

Продавцы — консультанты Технический персонал

Мастера сервиса