Мотивация инноваций

Члены команды могут не только выдвигать новые идеи, но и предлагать способы улучшения или изменения предложенных идей.

2. Синектика, авторы Гордон и Принс, — использование аналогий и метафор для того, чтобы взглянуть на проблему под другим углом зрения и найти нестандартное решение.

3. Метод ТРИЗ — теория решения изобретательских задач, разработал Альтшулер. В основе метода лежит система борьбы противоположностей. То есть поиск новых идей — это постоянный процесс выявления конфликтующих противоположностей в ситуации и последующее обнаружение способа их примирения.

4. Метод Роберта Фрица: творческий процесс рождается из видения желаемого творения и продолжается как усовершенствование мастерства, с которым оно сотворено. Особо Фриц подчеркивает главное: творение должно иметь цель!

Итак, все сотрудники включены в творческий процесс. Учредили поощрительные премии, не забыли признание индивидуального и группового вклада, построили процесс передачи знаний, выстроили систему управления всеми возможными ресурсами… Нам остается только одно — сохранять свое лидерство. Потому что залогом успешного развития сегодня, безусловно, является постоянное инновационное обновление!

4. Механизм мотивации в инновациях Мотивация инновационной деятельности должна рассматриваться как постоянно осуществляемый процесс, который может быть представлен в виде совокупности взаимосвязанных элементов, взаимообуславливающих друг друга и в целом характеризующих мотивационный механизм инновационной деятельности.

Для выяснения сущности и принципов действия мотивационного механизма инноваций необходимо иметь четкое представление о следующем:

— кто из субъектов инновационного процесса осуществляет мотивирование, то есть побуждает к определенному поведению, а кто испытывает побуждающее воздействие;

— на что направлено мотивационное воздействие — объект мотивации;

— чего конкретно желают достичь посредством мотивации, то есть цель ее осуществления;

— чем побуждают к активности, что рассматривается в качестве вознаграждения за результаты реализованных действий.

Возможная модель механизма мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 7. Такое представление мотивационного механизма является достаточно условным, поскольку в реальности для каждого субъекта инновационного процесса структура этого механизма зависит от множества факторов: уровня осуществления мотивации (макро и микроуровень); организационной структуры субъекта; характера осуществляемой деятельности; выбранной стратегии в области инноваций; устоявшихся традиций т. п.

Рис. 7. Мотивационный механизм инновационной деятельности

5. Система роялти

Для того чтобы повысить качество выполняемых научных разработок, необходимо создать такую систему мотивации у исполнителя, при которой его доход напрямую бы зависел от количественных и качественных показателей при внедрении этих разработок производителем. Общепринятой мировой практикой при создании механизма мотивации исполнителя является внедрение системы роялти (СР).

Роялти (возможное написание термина — ройялти) — это периодический платеж за право пользоваться лицензией на товары, изобретения, патенты, нововведения, выпуск книг, прокат фильмов; обычно исчисляется в процентах от стоимости продаж или же в виде платы за право разработки и добычи природных ресурсов. Компенсация в системе роялти выплачивается в виде процента от стоимости проданных товаров и услуг, при производстве которых использовались патенты, авторские права и т. д. Фактически это лицензионное вознаграждение в виде периодических процентных отчислений, которые устанавливаются в форме фиксированных ставок на основе подсчета фактического экономического результата использования лицензии, и выплачиваются Лицензиатом через определенные согласованные промежутки времени. Определение базы роялти. Основной проблемой, которая может возникнуть в ходе переговоров между несколькими владельцами технологии — распределение роялти. Это решается, как правило, в ходе переговоров. Объем возврата средств должен быть пропорционален объему вложений.

Определяющим условием при расчете цены лицензии является выбор базы для исчисления роялти. Здесь сторонам необходимо принимать во внимание особенности и способы использования лицензии (патента). Роялти могут устанавливаться как определенная плата на каждое изделие или как фиксированный процент от цены проданных изделий. В качестве базы роялти используются прибыль (доход) от использования изобретения, объем реализуемой продукции, стоимость основного перерабатываемого сырья и т. д. Прибыль (доход) рассчитывается на основе оценок параметров планируемого производства.

Точность расчета зависит, прежде всего, от правильности таких оценок. В качестве базовых показателей для сравнения могут быть выбраны текущие затраты (себестоимость), прибыль (доход), прирост прибыли Лицензиата до использования изобретения. В конкретных случаях прибыль исчисляется в соответствии с основными принципами, изложенными в отраслевой методике, стандарте предприятия, других методических документах.

Более удобной базой роялти является стоимостной объем реализуемой продукции, изготовляемой по лицензии. Если по лицензии передана технология, то базой роялти может быть объем реализуемой продукции, производимой на ее основе. При использовании такой базы между партнерами, как правило, не возникает конфликтов, связанных с лицензионными платежами.

Если изобретение относится к части технологического процесса или продукции, производимой по лицензии, то в качестве базы роялти целесообразно использовать количество реализуемой продукции, изготовляемой по лицензии. Такой подход эффективен и при заключении соглашений с малоизвестными Лицензиатами, поскольку исключает риск, связанный с колебаниями цен на лицензионную продукцию и увеличением ее себестоимости. По той же причине Лицензиат не всегда соглашается на фиксированные отчисления с единицы, реализуемой продукции.

Если речь идет о целом спектре продукции, изготовляемом из одного и того же сырья, и установить единую ставку роялти для всех изделий невозможно, за базу роялти лучше всего принять показатель стоимости основного перерабатываемого сырья.

Для контроля за показателями, являющимися базой роялти, в соглашении предусматривается возможность ревизии бухгалтерских отчетов и других документов Лицензиата.

Определение ставок роялти. После выбора базы партнеры переходят к определению ставок. Вначале устанавливается их возможный диапазон, и только затем согласуются их окончательные размеры.

Ставка нижнего предела исчисляется как производная от наименьшей суммы платежей за лицензию — она должна как минимум покрыть затраты держателя лицензии, связанные с ее передачей. Сюда входит изготовление чертежей, инструкций, командировочные расходы, затраты на маркетинг, выплата поощрительного вознаграждения авторам изобретений, передавшим исключительное право их использования предприятию — Лицензиару. При расчете ставки нижнего предела учитывают также затраты, связанные с передачей Лицензиату дополнительной информации, оказание помощи в обучении специалистов, пусковых работах и т. д.

При наличии нескольких конкурентных предложений при прочих равных условиях в качестве расчетных следует применять минимальные роялти из сравниваемых коммерческих предложений.

В числе прочих факторов рекомендуется учитывать различные нематериальные выгоды, получаемые партнерами. Например, повышение престижа Лицензиата на внутреннем или внешнем рынках, возможность удовлетворения потребностей рынка без нежелательного для Лицензиара расширения производства. Чрезвычайно важны различного рода обязательства и гарантии партнеров, в частности обмен усовершенствованиями.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы:

Мотивацию инноваций следует рассматривать как необходимый элемент системы управления, как источник интенсификации инновационной активности различных субъектов.

Познание сущности мотивации, позволит понять, что побуждает участников инновационных процессов принимать те или иные решения, какие мотивы лежат в основе их поведения, каким образом можно активизировать желательные для инновационной деятельности мотивы и ослабить те из них, которые сдерживают движение по инновационному пути развития.

В настоящий момент существует необходимость разработки механизма мотивации инновационной деятельности, при правильном построении которого возможны сверхрешения в области инноваций. При этом главная идея мотивационного механизма должна заключаться не в принуждении субъектов совершать какие-либо изменения, а в пробуждении интереса к самому содержанию инновационной деятельности. Понимание структуры и последовательности действия мотивационного механизма инновационной деятельности уже выступает немаловажным фактором для повышения эффективности ее осуществления.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 598с.

Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.

Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2004.

ИННОВАЦИОННЫЙ менеджмент. Справочное пособие. / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, П. Э. Миндели. — М: ЦИСН, 1998.

Менеджмент ХХI в. / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Менеджмент: Учеб.

метод. пособие А. Н. Цветков и др. — СПб: СПбГИЭУ, 2004. — 52с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702с.

Международный стандарт ISO 9004.

Журнал «Управление персоналом» № 15(145) август 2006 г.

http://www.m-economy.ru/art.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.

ИННОВАЦИОННЫЙ менеджмент. Справочное пособие. / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, П. Э. Миндели. — М: ЦИСН, 1998.

ISO 9004

ИННОВАЦИОННЫЙ менеджмент. Справочное пособие. / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, П. Э. Миндели. — М: ЦИСН, 1998.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702с.

Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2004.

Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001.

ИННОВАЦИОННЫЙ менеджмент. Справочное пособие. / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, П. Э. Миндели. — М: ЦИСН, 1998.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.

Менеджмент ХХI в. / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2004.

Исполнитель должен

мочь Обладать необходимыми возможностями выполнять работу: замещать вакансии квалифицированными, преимущественно собственными сотрудниками, требовать высокого уровня квалификации для новых наборов

сметь Для этого важно определить рамки действий

знать Это требует точного формулирования задач и целей, создания соответствующей структуры окружения; предоставления необходимых для выполнения задач средств и информации; формирования организации

Теории мотивации Содержательные

Процессуальные

теория потребностей А. Маслоу теория К. Альдерфера теория потребностей Д. Мак

Клелланда теория потребностей Ф. Герцберга

теория ожиданий В. Врума теория постановки целей Э. Лока теория справедливости Дж. Ст. Адамса теория Л. Портера — Э. Лоулера