Управление развитием предприятия на базе стратегического планирования

Таким образом, главное различие между традиционной системой стратегического планирования и Balanced Scorecard состоит в том что если обычно система планирования строилась по цепочке Стратегия — Бюджет — Планирование и Принятие решений — Оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу Стратегия — Balanced Scorecard с дальнейшим влиянием стратегии на четыре вышеуказанные важнейшие перспективы (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост).

Определение перечня показателей, разработка методики их расчета и другие вопросы обусловливают необходимость решения многих проблем. Так, сетевые российские гостиницы, работающие по франчайзингу, такие, как, Холидей Инн, Мариотт, Хаятт и другие при составлении отчетности сталкиваются с рядом следующих серьезных проблем:

разрозненность информационной инфраструктуры;

различная периодичность предоставления информации;

использование разных методик расчета одноименных показателей;

избыточность информации в отчетах, не позволяющая концентрировать внимание руководства на самых важных факторах, оказывающих наибольшее влияние;

различия между отечественными и ведущими зарубежными компаниями в методиках расчета аналогичных показателей и сроках публикации отчетности;

невозможность подготовить информацию требуемой точности ко времени принятия решения;

эффект от использования информации не покрывает стоимость ее подготовки.

Нерешенность этих проблем ведет к принятию руководством неэффективных решений, поэтому внедрение более совершенного механизма управленческой отчетности является актуальным для многих отечественных компаний.

Рассмотрим более конкретно, какие показатели могут быть использованы при построении системы BSC крупной гостиницы (более 500 номеров), ориентированной на деловой туризм, например, гостиницы «Яхрома». Для оптимизации деятельности по внедрению системы сбалансированных показателей могут быть использованы международно-признанные функциональные стандарты для BSC-приложений. Особенно актуально их использование для гостиниц, работающих по франчайзинговому договору с мировыми сетями.

В процессе развития гостиничного бизнеса все чаще возникает необходимость оценки стоимости существующих гостиниц, других зданий под реконструкцию или свободных земельных участков, планируемых для реализации гостиничной функции. При этом заказчиками оценки могут выступать как региональные власти, так и частные инвесторы.

Как показывает практика, инвестиционные проекты расширения и реконструкции существующих гостиниц имеют существенные конкурентные преимущества по сравнению с проектами строительства новых гостиниц. Однако эти преимущества реализуются в полной мере только в том случае, когда существующая гостиница продается городом или собственником под реконструкцию по рыночным ценам, а после реконструкции действительно сможет соответствовать международным стандартам по предоставляемым услугам.

При оценке объектов недвижимости (свободных земельных участков и реконструируемых зданий) под гостиничные комплексы должны приниматься во внимание такие особенности, как более высокие риски из-за больших первоначальных вложений и длительные сроки окупаемости. Инвестиции в жилые, торговые и офисные комплексы для российского бизнеса пока намного эффективнее и выгоднее, чем вложения в гостиницы, прежде всего из-за несоизмеримо больших сроков окупаемости вложенных средств. Игнорирование этих и других особенностей может привести к принятию неэффективных решений, замораживанию инвестиций в гостиничные комплексы, длительным срокам их строительства и реконструкции, дискредитации усилий администрации города и области по развитию гостиничной индустрии в регионе.

В рамках оценки гостиниц как объектов недвижимости могут рассматриваться два варианта: оценка земельного участка как застроенного (гостиничным зданием или другими зданиями и сооружениями) и оценка земельного участка как свободного для реализации на нем в последующем гостиничной функции. В рамках оценки бизнеса обычно определяется стоимость ценных бумаг или долей в случае купли-продажи акций гостиничного комплекса на фондовом рынке. Для принятия обоснованного инвестиционного решения необходимо оценить собственность гостиничного комплекса и долю этой собственности, приходящуюся на приобретаемый пакет акций, а также возможные будущие доходы от бизнеса.

Отметим, что в обоих случаях оценка гостиницы осуществляется, как правило, на основе данных бухгалтерского учета и результатов хозяйственной деятельности аналогичных объектов. В соответствии с доходным подходом на основании представленных документов анализируется состояние хозяйственной деятельности оцениваемого гостиничного комплекса. Этот анализ позволяет определить, можно ли оцениваемый объект считать типичным для гостиничного бизнеса (типичной считается гостиница, которая генерирует около 70% дохода за счет номерного фонда, а остальную часть дохода — примерно 30% - за счет дохода от ресторанов, торговли и прочих услуг). Основными параметрами, формирующими при этом доходную часть проекта, являются: заполняемость гостиницы и стоимость гостиничного номера.

При оценке необходимо учесть, что реальные цены размещения в гостиницах отличаются от заявленных стоимостей гостиничных номеров, представляемых в открытых прайс-листах. Гостиницы независимо от их статуса и категории тесно сотрудничают с туристскими фирмами, в том числе в сфере делового туризма. В зависимости от количества выкупаемых мест туристическим фирмам могут предоставляться различные скидки. Так, корпоративный тариф может быть на 20 — 30% ниже стандартного. В отелях высокого класса действует, как правило, система бонусов: набрав определенное количество баллов, туристическая фирма получает право на бесплатные номера и дорогие презенты. Во многих гостиницах имеется своя система поощрения постоянных партнеров. В среднем реальные цены размещения могут быть ниже открыто заявленных на 10 — 50%.

Оценивая недвижимость и бизнес гостиничных комплексов, российские оценщики применяют все три общепринятых подхода — доходный, затратный и сравнительный. Заметим, что во многих странах с рыночной экономикой, где гостиницы продаются на свободном и открытом рынке, наиболее часто применяются только доходный и сравнительный подходы. Рассмотрим особенности применения указанных подходов в оценке гостиниц.

Затратный подход — способ оценки имущества гостиниц, основанный на определении стоимости издержек на создание, изменение и утилизацию имущества с учетом всех видов износа. При этом реализуется принцип замещения, выражающийся в том, что покупатель не заплатит за готовый объект больше, чем за создаваемый объект той же полезности. Данный подход чаще всего применяется, когда задачей является определение стоимости недвижимости гостиниц. Как правило, он мало приемлем, когда оценивается гостиничный бизнес. В этом случае он может быть использован только для оценки активов в рамках оценки бизнеса. Затратный подход может быть успешно применен, когда задачей оценки является определение стоимости недвижимости, состоящей в классическом варианте из земельного участка и застройки. Слабым местом затратного подхода является необходимость определения стоимости иного имущества гостиничного комплекса кроме зданий и земельного участка. Вклад затратного подхода в конечный результат может быть не столь важен, когда имеется существенный износ застройки.

С точки зрения оценки затратного подхода особенностью гостиничных комплексов является необходимость учета намного больших (по сравнению с другими вариантами развития недвижимости) единовременных инвестиций в строительство (реконструкцию) объектов и их оборудование. При определении стоимости свободного земельного участка к затратам на новое строительство должны быть добавлены затраты на меблировку номерного фонда и другое оборудование гостиниц. Этого, как правило, не требуется при оценке других типов недвижимости.

При оценке стоимости земельного участка необходимо выполнить оценку стоимости строительства недвижимости, соответствующей наиболее эффективному использованию этого участка (с учетом правомочности, физической осуществимости, финансовой оправданности, максимальной эффективности). При этом оценивать земельный участок целесообразно под функцию наиболее эффективного использования. В этом случае оценщику необходимо характеризовать условно свободные и застроенные земельные участки по наличию или отсутствию обременений, так как это обстоятельство в значительной мере оказывает влияние на конечный результат — величину рыночной стоимости. Характеристика условно свободных и застроенных земельных участков по наличию (+) или отсутствию (-) обременений представлена в таблице 3.

2.

Номер варианта Земельный участок Примечание свободный застроенный 1 + + Как правило, однозначное решение 2 — - Широкое поле деятельности, многовариантный анализ 3 — + Тяготеет к 1-му варианту 4 + - Экзотический вариант, встречаетсяредко, тяготеет ко 2-му варианту Сравнительный подход в оценке основан на сопоставлении стоимости оцениваемого имущества со стоимостью на рынке других аналогичных объектов, т. е. на основе информации об аналогичных сделках. Показателем рыночной стоимости оцениваемого объекта выступает цена, которую заплатит на свободном рынке типичный покупатель за аналогичный по качеству и полезности объект. Сравнительный подход пока довольно редко применяется на практике. Метод статистического моделирования может применяться, если имеется достаточно большой массив данных о сделках или предложениях по подобным объектам.

Отметим, что статистическая зависимость может устанавливаться для определенных временных рядов. При этом должен быть обеспечен механизм корректировки этой зависимости в отдельные периоды времени на основе мониторинга рынка и ценообразующих характеристик подобных объектов. Если информация на рынке представлена единичными сделками или предложениями по сопоставимым объектам, следует применять метод сравнения продаж и предложений с последующей корректировкой цены сделки или предложения на вычисленную соответствующим образом величину поправки.

Доходный подход основан на определении величины будущих доходов от использования имущества гостиниц. Оценка гостиниц с помощью доходного подхода наиболее адекватна для объектов данного типа. Она осуществляется путем формирования особой структуры доходов гостиницы, учитывая, что гостиницы, как правило, не сдаются на условиях долгосрочной аренды.

Гостиницами управляют представители собственников, управляющие компании сетей и т. п. В связи с этим моделирование доходов и расходов гостиниц осуществляется в основном с использованием данных бухгалтерской отчетности. Определить чистый дисконтированный доход для гостиницы, относящийся к недвижимости, возможно на основе бизнеса (или данных бухгалтерского учета) и результатов хозяйственной деятельности аналогичных объектов, выделив ту часть дохода, которая непосредственно относится к недвижимости.

Чтобы вычислить величину чистого дисконтированного операционного дохода, относящуюся к недвижимости, необходимо из величины чистого операционного дохода гостиницы вычесть доход, приходящийся на движимое и другое имущество, включая нематериальные активы. Обязательным условием использования доходного подхода при оценке гостиничных комплексов является проведение ретроспективного анализа за предыдущие периоды деятельности, как правило, за три предшествующих года. При этом важно, чтобы правильно были произведены учет доходов из всех источников, а также разделение их величин, относящихся к различным элементам имущества гостиницы.

Внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой циклическую последовательность определенных действий, которые начинаются с формализации стратегии, затем составляется дерево стратегических целей, которое далее трансформируется в карту целей верхнего уровня, при этом каждая цель обретает показатели. В BSC цели разворачиваются каскадом (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего). В итоге деятельность предприятия предстает в виде причинно-следственной связи между множеством целей, подцелей и их индикаторами.

Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. Назовем комплекс этих действий самодиагностикой степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей. Еще до того, как руководство решит обратиться за помощью к консультантам, оно должно определить диапазон проекта и уровень ожиданий.

После проведения самодиагностики руководство гостиницы может принять решение о том, каким образом система взаимосвязанных показателей будет разрабатываться. В случае совместной работы персонала гостиницы с консультантами эта деятельность начинается с оценки степени готовности гостиницы к внедрению системы сбалансированных показателей с привлечением консультантов.

Источники получения информации для первичного анализа могут быть как внешние, так и внутренние (табл. 3.2).

Таблица 3.

2. Источники информации, используемые для проведения анализа готовности гостиничного комплекса «Яхрома»

№ п/п Направление анализ Источники информации 1 Анализ конъюнктуры рынка гостиничных услуг в стране и конкретном регионе Данные информационных агентств Reuter, AK&M, Интерфакс, Рос

БизнесКонсалтинг, в том числе отраслевые обзоры.

Материалы специализированных сайтов: www.mos.ru, www. hotelex.ru, www.gaomoskva.ru, www.hospitality.ru, www.ratanews.ru, www.turizm.ru, www.moshotel.ru, www. g2p.ru 2 Анализ перспектив изменения рыка гостиничных услуг вследствие влияния различных факторов (политики государства в целом и правительства конкретного региона, влияние глобализации и т. д.). 3 Прогноз появления потенциальных и действия уже существующих конкурентов. 4 Анализ потребительского спроса и тенденции его изменения. 5 Анализ наличия и качества стратегии у гостиницы. Внутренние документы предприятия («Положение о стратегии предприятия» или другие аналогичные документы) 6 Маркетинговый и финансовый анализ гостиницы Отчет о маркетинговых показателях (отчет отдела маркетинга и продаж) Формы бухгалтерской отчетности (форма № 1, № 2, № 5 и другие формы бухгалтерской и статистической отчетности 7 Проведение опроса руководства и сотрудников гостиницы. Опросные листы, анкеты, разработанные специалистами консалтинговых компаний.

Процесс начинается с предварительной оценки факторов внешней среды. Затем изучаются существующие в гостинице документы по стратегии и проводятся собеседования с ведущими специалистами и менеджерами. Одновременно рекомендуется проводить опрос сотрудников гостиницы, выявляющий «взгляд снизу» на руководство, степень ориентированности на стратегию и корпоративную культуру. Часто для этого используются Интернет-опросы, которые не только быстры, но и дают гораздо более объективный результат. На этом же этапе проводится финансовый анализ деятельности гостиницы. Использование компьютерных программ позволяет получить результаты финансового анализа с различной степенью детализации. Последующая реализация стратегии, ее мониторинг и оценка эффективности на основе системы взаимосвязанных показателей может значительно отличаться в разных гостиницах, также различными будут и сроки, необходимые для реализации каждого этапа. В общем виде этот алгоритм действий.

В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций можно привести схему по гостиничному предприятию (рис. 2.).

Рис. 3.

3. Причинно-следственные связи в составе целей гостиничного предприятия «Яхрома»

Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.

Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей:

осуществление руководства изменениями топ-менеджментом;

превращение стратегии в непрерывный процесс;

вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;

реорганизация организации для реализации стратегии;

доведение стратегии до каждого члена команды Как следует из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.

Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в области управления человеческими ресурсами) заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. В практике управления персоналом встречаются различные модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 3.3).

Таблица 3.

3. Модель HR BSC

Перспективы HR BSC задачи Обучение и развитие Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые… Удовлетворенность сотрудников Позволят нам разработать модель организационной культуры, которая будет мотивировать на… Внутренние процессы Создание новых продуктов и услуг, которые… Результаты работы Увеличат стоимость… Удовлетворенность клиентов/инвесторов В глазах наших потребителей и инвесторов Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:

устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;

оперативно реагировать на изменения окружающей среды;

оценить существующую стратегию Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы.

Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности. В работе это понятие рассматривается несколько шире — как совокупность индивидуально-личностных характеристик, знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудника, его ценностей и мотиваторов.

Обычно выделяются следующие группы компетенций: исходные компетенции, т. е. компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент; компетенции, которые необходимы любому сотруднику гостиницы для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам; компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям в конкретной гостинице. Правильное определение профиля значимых компетенций — основа планирования карьеры сотрудника и его развития. Это один из важнейших вопросов стратегического планирования и развития гостиницы на много лет.

Другой важный момент компетентностного подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «Яхрома». На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

Рассмотрим в качестве примера следующий подход к составлению таблицы компетенций начальника отдела гостиничного предприятия «Яхрома» (табл. 5).

Таблица 5. Исходные данные для определения ключевых компетенций руководителя отдела маркетинга и продаж гостиничного предприятия «Яхрома»

№ п/п Исходные данные Компетенции 1 Принципы работы гостиницы Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам. Демократичный стиль управления. Отношение к людям как к основной ценности 2 Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Высокая степень обучаемости, присутствие таких мотиваторов, как профессиональный рост, интерес, развитие и т. п. 3 Необходимость выполнения большого объема работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями Стрессоустойчивость, ораторские способности 4 Возможность возникновения сложных, нестандартных ситуаций, требующих быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выход из сложных ситуаций. Ситуационный подход 5 Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами Умение располагать к себе и устанавливать долгосрочные отношения с клиентами 8 Большой объем информации и коммуникаций на иностранном языке Хорошее знание английского языка и умение решения проблем с другими языками 9 Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие 10 Тип корпоративной культуры Присутствие таких мотиваторов, как коллектив, команда, атмосфере Другим важным направлением формирования мотивационных установок сотрудников гостиничного предприятия при внедрении системы сбалансированных показателей является разработка и совершенствование компенсационного (социального) пакета.

Таким образом, как следует из исследования, при внедрении и использовании системы взаимосвязанных показателей в гостиничном бизнесе необходима реализация комплекса мер, которые схематично представлены в виде схемы на рис. 3.

3.

Рис. 3.

3. Основные направления деятельности гостиничного предприятия «Яхрома» по формированию мотивационных установок персонала на основе системы сбалансированных показателей

Эффективность внедрения данных мероприятий в гостиничном комплексе показала, что кадровая политика включает в себя:

Отбор и найм персонала.

Адаптацию персонала.

Оценка персонала.

Развитие и профессиональный рост сотрудников.

Таблица 3.

6. Матрица ответственности отдела кадров гостиничного комплекса «Яхрома»

Наименование работы (процесса) Должность Начальник отдела кадров Зам. начальника отдела кадров Инспектор по кадрам (3 человека) 1. Планирование кадровой работы О У 2. Подбор кандидатов по заявкам подразделений И О У 3. Ведение кадрового архива И У О 4. Выпуск кадровых приказов И О У 5.

Организация подготовки и переподготовки персонала О У У 6. Представление организации в местных социальных, муниципальных и других органах О У 7. Контроль выполнения планов работы по персоналу О У 8. Управление отделом кадров О У 9.

Регулярное представление руководителю организации отчетности по кадрам О У

Условные обозначения:

О — ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У — участвует в проведении работы;

И — получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.

В любой строке матрицы ответственности должна быть одна буква «О», т. е. за любую работу (бизнес-процесс нижнего уровня) должен отвечать только один работник.

На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея).

Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).

После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т. д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее — вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала).

Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).

При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании — покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга — реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).

После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:

Определить перечень основных бизнес-процессов — производителей продуктов для других процессов Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга) Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» — это и есть КТУ бизнес-процесса Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов гостиничного комплекса «Яхрома» приведена в табл. 3.

4.

Таблица 3.

4. Анализ определения КТУ бизнес-процессов (объем экономической прибыли -1,6 млн руб.)

Название бизнес-процесса Рыночные затраты, руб. КТУ, % Доля в ЭП, руб. Продажа услуг потребителям 90 000 0,12 195 918 Производство услуг 110 000 0,15 239 456 Закупка продукции (инвентаря) 60 000 0,08 130 612 Доставка услуг 80 000 0,11 174 150 Проведение рекламной кампании 30 000 0,04 65 306 Проведение исследования рынка 20 000 0,03 43 537 Разработка новых услуг 150 000 0,20 326 531 Управление 75 000 0,10 163 265 Информационное обеспечение деятельности бизнеса 35 000 0,05 76 190 Обеспечение безопасности бизнеса 50 000 0,07 108 844 Уплата налогов и платежей в бюджеты 10 000 0,01 21 769

Разработка стратегического бизнес-плана 25 000 0,03 54 422 Итого 735 000 1,00 1 600 000

Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:

• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;

• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;

• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);

• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);

По результатам можно делать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Поэтому предлагаю, для обеспечения более эффективной деятельности предприятия, чтобы все его звенья (кадры предприятия) слились в единый механизм, направленный на решение общей задачи — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством.

Поэтому, предлагаю внедрить основные формы мотивации (стимулирования):

1. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.

2. Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

3.

2. Мероприятия по совершенствованию управления гостиничным комплексом

На рис. 3.4 представлена общая укрупненная организационно-экономическая схема с внутренними бизнес-процессами типовых холдингов (групп), созданных в сфере услуг (гостиничный бизнес) рекомендуемая для гостиничного комплекса «Яхрома». Цифрами соответственно обозначены:

1) механизмы корпоративного контроля собственниками, управляющей компанией своих дочерних и зависимых организаций (владение долями, акциями, представительство в органах управления) непосредственно или через офшоры.

Внутренние бизнес-процессы, оформленные не физически, а юридически с помощью соответствующих гражданско-правовых договоров:

2) передача на основе договоров транспортной экспедиции сырья, материалов компаниями, осуществляющими закупку сырья и материалов, транспортным;

3) передача на основе договоров переработки давальческого сырья и материалов или договоров поставки компаниями-давальцами, закупщиками компаниям-переработчикам — сервисным предприятиям (гостиницам, предприятиям общественного питания, медицинским центрам, предприятиям сферы быта);

4) оказание услуг населению сервисными предприятиями на основе договоров оказания услуг.

Рис. 3.

4. Общая укрупненная организационно-экономическая схема с внутренними бизнес-процессами типовых холдингов (групп), созданных в сфере услуг

Доведение качества гостиничного обслуживания в г. Москве до мировых стандартов, расширение набора предоставляемых гостиничных услуг, повышение загрузки московских гостиниц, обеспечивающие в целом рост объемов туризма и увеличение отчислений в городской бюджет, могут быть реализованы только с использованием современных технологий гостиничного менеджмента, одной из которых является объединение отелей в гостиничные цепи.

Любая коммерческая организация при осуществлении предпринимательской деятельности, направленной на получение дохода, заинтересована в увеличении прибыли. Не исключение организации сферы гостиничного бизнеса. Поднять уровень своих доходов они могут не только за счет повышения стоимости проживания, но и за счет оказания дополнительных услуг. При этом некоторые из них для гостиниц и отелей высокой категории в соответствии с Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ являются обязательным. Это услуги по стирке и глажению, ремонту одежды, почтовые и телеграфные услуги, прокат автомашин, услуги автостоянки, мойки, отдельные туристические услуги. Несмотря на то что все они оказываются наряду с услугами по временному размещению и проживанию, с точки зрения бухгалтерского учета и налогообложения их следует рассматривать как самостоятельные виды предпринимательской деятельности, направленной на получение доходов.

Подобные группы также формируются сейчас в России, и число их растет. Сфера услуг не является капиталои энергоемкой. Рентабельность в данных отраслях может составлять более 30%. Специфическими особенностями данной отрасли являются ограниченный круг потребителей в территориальной привязке, а также наличие порядка лицензирования отдельных видов деятельности.

При оказании любых, в том числе и дополнительных, услуг в гостиницах и отелях в первую очередь следует учитывать, что они должны соответствовать определенным требованиям, предъявляемым к ним Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ.

Во-первых, качество предоставляемых услуг должно отвечать условиям заключенного с клиентом договора или требованиям, предъявляемым, как правило, к этим услугам. Во-вторых, информацию обо всех оказываемых услугах и порядке проживания следует своевременно предоставить клиентам, разместив ее в удобном для обозрения месте. Кроме того, исполнителю дополнительных услуг следует определиться с их оплатой: они могут быть включены в цену номера или оплачиваться отдельно. При этом нужно учесть, что исполнитель не вправе без согласия потребителя оказывать дополнительные платные услуги. Это требование Правил предоставления гостиничных услуг в РФ ограничивает право гостиниц и отелей включать в стоимость номера дополнительные услуги, которые не всегда востребованы постояльцами. Для того чтобы соблюсти это условие, исполнитель гостиничных услуг вправе установить не один, а несколько тарифов проживания, начиная от минимального, включающего только стоимость услуг по проживанию, и заканчивая максимальным, который учитывает все оказываемые услуги. При этом порядок налогообложения оказываемых услуг не зависит от тарифа, а определяется спецификой осуществляемого вида деятельности.

По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы:

1. При рассмотрении потоков затрат (оттоков) и результатов (притоков) целесообразно разбивать весь расчетный период на более короткие отрезки времени (подпериоды): например, продолжительностью в один год, если весь расчетный период времени составляет несколько лет (3 года и более). Если длительность расчетного периода не превышает 3 лет, то в зависимости от объекта исследования в качестве единицы расчетного периода может приниматься интервал продолжительностью в один квартал, месяц и т. п. В каждый из этих периодов производятся разные по величине и структуре затраты и формируются соответствующие результаты (притоки). При этом речь идет только о позитивных, положительных результатах в виде основных (от операционной деятельности гостиницы) и прочих доходов или результатов, так как отрицательные (негативные) результаты в виде прямых расходов ресурсов, например убытки от низкой заполняемости, а также другие побочные отрицательные эффекты могут быть учтены в затратной части (оттоки).

2. Денежный поток в виде разности между притоками и оттоками в денежном измерителе. Элемент денежного потока в виде разности между притоками и оттоками, исчисляемый для каждого подпериода, называется частным эффектом. Последний может быть положительным, равным нулю или отрицательным. Отрицательный частный эффект означает превышение затрат над результатами и характеризует в определенном смысле убыточность гостиничного комплекса в данном подпериоде расчетного периода. Кроме того, могут быть получены другие показатели путем сопоставления результатов и затрат между собой различными способами. Например, можно вывести показатели, характеризующие результат, полученный на единицу затрат (рентабельность капитальных вложений, представляющая отношение прибыли к единовременным затратам); удельную величину затрат, приходящуюся на единицу достигаемого результата (срок окупаемости инвестиций, определяемый как отношение дополнительных единовременных затрат к приросту доходов строящейся или реконструируемой гостиницы). Другие показатели демонстрируют превышение затрат над получаемым при этом результатом (характеристика убыточности гостиницы), относительную величину эффекта (эффект, получаемый с единицы затрат), удельную величину эффекта (эффект, приходящийся на единицу получаемых результатов).

3. Отметим основной недостаток всех приведенных относительных показателей: при их значениях в знаменателях дробей, близких к нулю, в процессе оптимизации может возникнуть ситуация, которая в математике называется неопределенностью, а на практике связана с неоднозначностью решений. Поэтому все перечисленные показатели могут использоваться как дополнительные к показателю в виде интегрального эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам дипломной работы были получены следующие наиболее существенные результаты:

на основе выявленных тенденций развития мировой гостиничной индустрии уточнена классификация корпоративных стратегий, используемых в гостиничном бизнесе, и дано их развернутое описание;

разработана структура стратегической модели развития гостиничных предприятий, систематизированы управленческие теории, получившие отражение в данной модели, предложена система взаимосвязанных показателей стратегической модели, отражающих специфику гостиничного бизнеса;

обоснованы методические особенности использования системы стратегического контроллинга для повышения эффективности реализации стратегической модели развития гостиничного предприятия;

разработан алгоритм действий по внедрению системы взаимосвязанных показателей и выявлены факторы, обеспечивающие эффективный менеджмент при формировании и использовании стратегической модели развития гостиничных предприятий;

выявлены основные проблемы и разработаны конкретные рекомендации по повышению мотивации сотрудников гостиничного предприятия, внедряющего систему взаимосвязанных показателей, на основе определения их ключевых компетенций и разработки мотивационных программ.

Предложенный алгоритм формирования и использования стратегической модели развития гостиничных предприятий с использованием системы взаимосвязанных показателей может быть применен в практической деятельности гостиничных предприятий Москвы и других регионов.

Процесс управления рыночной стоимостью компании использует в качестве базы доходный подход к оценке компании (бизнеса). В рамках данного подхода стоимость компании представляет собой сумму денежных потоков, которые будут созданы компанией, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех требований к компании. Построение операционной модели деятельности компании позволяет проанализировать факторы, оказывающие воздействие на величину стоимости компании (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность количественной величины стоимости к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.

В рамках операционной стратегии рассматриваются следующие управленческие решения, оказывающие влияние на эффективность текущей деятельности компании:

управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;

управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;

управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т. д.

При анализе возможностей использования той или иной инвестиционной стратегии рассматриваются как расширение деятельности (в первую очередь увеличение выпуска наиболее рентабельных видов продукции), так и ее сокращение с продажей избыточных активов. Рассмотрение финансовых стратегий внутренней реструктуризации позволяет моделировать влияние различных способов финансирования деятельности компании на конечную величину ее стоимости.

Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 240 с.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. — 656 с.

Валдайцев СВ. Оценка бизнеса: Управление стоимостью предприятия. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 720 с.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. М.: Альпина-бизнес, 2004. — 1342 с.

Егерев И. А. Стоимость бизнеса: искусство управления. — М.: Дело, 2003. -480 с.

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., перераб. и доп.: Пер. с англ. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. — 320 с.

Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: Оценка и управление / Пер. с англ. — 2-е изд., стереотип. — М.: Олимп-Бизнес, 2000. -576 с.

Николаева О.Е., Николаева О. В. Стратегический управленческий учет. — М.: Едиториал УРСС, 2003. — 304 с.

Оценка бизнеса / Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. — 2-е изд., перераб. и доп.

Киран Уолш. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 360 с.

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. — М.: Дело, 2003. — 520 с. — С. 253.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М.: Инфра-М, Новосибирск, 2006. — 288 с.

Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 272 с.

Скотт М. К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2000. -432 с.

Управление стоимостью компании /Под ред. М. А. Федотовой и Т. В. Тазихиной. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2003. — 112 с.

Финансово-энциклопедический словарь — М.: Финансы и статистика, 2002. — 1168 с. — С. 915.

Черемных О.С., Черемных С. В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход ук управлению бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 736 с.

Исаев Д. Cтандартная система управления предприятием. //" Финансовая газета", N 14, 17, 18, 21, апрель, май 2002 г.

Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента //Проблемы теории и практики управления, 2004. — № 7 .

Черемных О. С. Стоимостной подход к управлению маркетингом // Маркетолог. — Ч. 1. — 2003. — №

7. — С. 61−64; - Ч. 2. — 2003. — № 8. -С. 62−64.

Черемных О. С. Повышение стоимости компании — цель управления бизнеса // Образование и бизнес. — 2002. — № 9. — С. 14.

Исаев Д. Cтандартная система управления предприятием. //" Финансовая газета", N 14, 17, 18, 21, апрель, май 2002 г.

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 2002.

Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А. Н. — СПБ: Питер, 2007. — 496 с. — С. 278.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: «Интел-Синтез», 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: «Интел-Синтез», 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 2006.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2004.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М.: Инфра-М, Новосибирск, 2006. — 288 с.

Семь нот менеджмента. — М., 1997.

Карлофф. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

Бизнес-диагностика промышленных предприятий /Соломенникова Е.А. и др. — Новосибирск: НГУ, 1996.

Голубков Е. П. Какое принять решение? — М. 1990

Гл. 1

Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента //Проблемы теории и практики управления, 2004. — № 7 .

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986. С. 83.

Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления, 1993. № 3. — С. 34

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. — М.: Дело, 2003. — 520 с. — С. 253.

Финансово-энциклопедический словарь — М.: Финансы и статистика, 2002. — 1168 с. — С. 915.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. — 656 с.

Т. Коупленд. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олим-Бизнес, 2005. — 554 с.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина-бизнес Букс, 2004. — 1342 с.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. -

М.: Альпина-бизнес Букс, 2004. — 1342 с. — С. 14.

Каплан Р.С., Нортнон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. — 320 с.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина-бизнес Букс, 2004. — 1342 с.

— С. 15

Т. Коупленд. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олим-Бизнес, 2005. — 554 с.

Коупленд Т., Коллер Т. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес, 2005 г., 576 с.

Stewart G.B. III. The quest for value: A guide for senior managers. — N. Y.: Harper Business, 1991.

Термины «экономическая добавленная стоимость» и «экономическая прибыль» используются как взаимозаменяемые, хотя показатель EVA является лишь аппроксимацией экономической прибыли.

Энциклопедия финансового риск-менеджмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 878 с.

Коупленд Т., Коллер Т. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес, 2005 г., 576 с.

Коупленд Т., Коллер Т. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес, 2005 г., 576 с.

Черемных О.С., Черемных С. В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход ук управлению бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 736 с. — С. 122.

По материалам сайта ГАО Москва

Козин П. Гостиницы как объект оценки. //" Финансовая газета", 2006, N 43.

Стасюк Б.О. ФОРМИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (на примере г. Москвы). // АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: 2006. — 24 с.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004, с.

Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию) — «Волтерс Клувер», 2005 г.

Правила предоставления гостиничных услуг в РФ, утв. Постановлением Правительства РФ от 25.

04.1997 N 490.

Определение компенсационного пакета и его совершенствование в зависимости от изменения коньюнктуры рынка и внутренних факторов

Разработка мотивационных программ для сотрудников гостиницы в соответствии со стратегическими целями организации

Проведение обучения членов группы внедрения в консалтинговых компаниях, а затем собственными силами или по договору с консалтинговой компанией — остальных сотрудников гостиницы

Определение ключевых компетенций сотрудников гостиницы и, прежде всего, группы внедрения

Оценка степени готовности сотрудников гостиницы и особенно руководящих кадров к внедрению системы BSC

Основные направления деятельности гостиничного предприятия по формированию мотивационных установок персонала на основе системы сбалансированных показателей

Обеспечить систему роста сотрудников внутри гостиницы

Повышение квалификации персонала

Снизить процент вакансий

Сократить потери времени в бизнес-процессах

Улучшение имиджа гостиницы

Повысить уровень удовлетворенности клиентов гостиницы

Увеличить реализованную доходность номера

(Actual Rooms Yield)

Повысить среднегодовую загрузку гостиницы

Повышение рентабельности гостиницы

(Profit Margin Ratio)

Проекция финансов Проекция клиентов Проекция бизнес-процессов Проекция обучения и роста

Бизнес-процессы и оргструктуры

Система ключевых контрольных показателей

Инфраструктура ответственности

Система управленческого учета и контроллинга

Инструменты управления эффективностью работы персонала

Система планирования и бюджетирова-ния

Системы сбора и анализа информации, система отчетов о результатах

Определение и декомпозиция целей организации

Стратегия организации

Определение целей обучения Построение конкурентной карты рынка

Оценка финансовой стабильности

Классификация конкурентных преимуществ по конкурентному статусу предприятия

Анализ организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования продаж

Сопоставление ценовой политики

Виды конкурентных преимуществ, причины и условия их возникновения

Сравнительный анализ приемов и методов реализации политики

Устойчивость и долговременность конкурентных преимуществ

Оценка интенсивности конкуренции

Сферы возникновения конкурентных преимуществ

Факторный анализ рыночных долей

Расчет рыночных долей

Распределение продаж между конкурентами

Оценка емкости рынка

Перспективных продаж

Диагностика целей и намерений конкурентов

Тенденции развития конкурентной борьбы

Формирование списка конкурентов

Объекты анализа

Географические особенности рынка

Определение географических границ рынка

Определение потребностей в обучении

Планирование обучения

Выбор форм и методов обучения

Разработка программ обучения

Обучение