Контроль и управление на предприятии ООО «Морепродукт» Ко., Лтд

Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации ООО «Морепродукт», так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организация до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню Нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 3.

5. При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Рис. 3.

5. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 3.6, где сравниваются две организации ООО «Морепродукт» и Б с различными перспективами роста и рентабельности.

Рис. 3.

6. Сопоставление двух наборов СЗХ Из рисунка видно, что организация ООО «Морепродукт» через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ.

1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

• результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

• наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. 3.

6.

Рис. 3.

6. Матрица балансов жизненных циклов.

4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.

7. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.

8. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 3.6, определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизаоционной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

• определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами.

3.

3. Управление процессом повышения эффективности функционирования предприятия Моделирование процесса управления повышения эффективности производства в ООО «Морепродукт» рекомендуется осуществлять исходя из следующих основных предпосылок:

— все многообразие путей повышения эффективности производства в конечном счете может быть сведено к повышению качественных характеристик элементов производства и улучшению их использования;

— улучшение качественных характеристик элементов производства вызывает дополнительные затраты, поэтому потенциальная эффективность такого производственного аппарата может быть реализована при непременном повышении уровня его использования, в противном случае эффективность будет снижаться;

— высокоэффективный производственный аппарат следует формировать, как совокупность организационно-технологических производственных систем, включающую высококачественные элементы и обеспечивающую адекватный уровень их использования.

Созданию общей модели управления эффективного производства предшествуют разработки следующих частных математических моделей:

М- - модель для расчета организационно-технического уровня производства;

М2 — модель расчета степени использования производственной мощности организационно-технологических систем;

М3 — модель управления процессом повышения уровня использования производственного аппарата;

М4 — модель управления процессом совершенствования коллективных форм организации труда;

М5 — модель управления эффективностью производства (эффективность — качество — стимулирование).

Эффективность производства зависит от уровня использования предметов и средств труда, а последний определяется степенью организованности производственного аппарата, следовательно, исходной моделью управления эффективности должна быть модель (М1 управления процессом повышения организационно-технического уровня производства.

Результаты расчетов, полученные с применением модели М1; используются для оценки производственных возможностей организационно-технологических систем и управления этим процессом (М2).

Модель М3 описывает эффективность производства, обеспечивающего надежность функционирования совокупности организационно-технологических систем. Под надежностью функционирования совокупности организационно-технологических систем понимают вероятность того, что максимальное снижение организационно-технологического уровня, являющегося функцией частных показателей уровня организации производства, труда и управления (уровня оснащенности, использования, а также качества применения средств производства и предметов труда), зависящих от случайных факторов, не превысит предельно допустимого значения при использовании всех возможных вариантов мероприятий, которыми располагает совокупность ОТСС для его повышения.

Исходя из принятого определения модель управления процессом повышения уровня использования производственного аппарата системы ОТСС (М1 может быть описана математически следующим образом (3.1):

где Н0 — уровень надежности функционирования совокупности организационно-технологических систем; ρ - вероятность отклонения коэффициента использования производственной мощности ОТС; δК0 — отклонение величины значения коэффициента использования производственной мощности от ожидаемого уровня, который является функцией частных показателей U0, acp, tcр; М — количество вариантов повышения коэффициента использования производственной мощности, предусмотренное для обеспечения заданной эффективности производства; ΔК — предельно допустимое снижение коэффициента использования производственной мощности при реализации всех возможных вариантов, кото-рььми располагает ОТС для его повышения при его условии, что т не превышает М, т. е. подмножество вариантов повышения коэффициента использования производственной мощности, предусмотренное проектом системы, является частью множества вариантов, которые могут быть осуществлены на практике.

Повышению организационно-технологического уровня производства способствует широкое внедрение бригадного хозрасчета. Наблюдается и обратный процесс благотворного влияния повышения организационно-технологического уровня на развитие и управление бригадного подряда. Взаимное воздействие этих процессов является основой повышения основного показателя эффективности производства — производительности труда. Управление взаимодействием этих процессов осуществляется моделью М4,.

Модель М4 решает поставленную задачу эвристическими методами, т. е. методами, построенными на использовании правил, приемов, упрощений, обобщающих прошлый опыт. Методами экспертных оценок и математической статистики устанавливается зависимость роста производительности труда ох удельного веса хозрасчетных бригад в opганизационно-технологической производственной системе с учетом opганизационно-технологического уровня производства.

Устанавливается система зависимостей:

Z1 = 0,2536 + 0,0218Х — 0,22 X2 при U01 = 0,4 ,.

Z2 = 0,2436 + 0,0245Х — 0,20 X2 при U02 = 0.6. (3.2).

Z3 = 0,1516 + 0,0329Х- 0,26 X2 при U03 = 0,8 ,.

где Z1, Z2, Z3 — индексы роста выработки; X — удельный вес хозрасчетных бригад, %; U01; U02; U03, — организационно-технологический уровень производства.

Для каждого уровня организации определяется оптимальный процент хозрасчетных бригад, при котором обеспечивается их Z-максимальная выработка. Для чего дифференцируем, находим Z1max, Z2max, Z3max.

Используя полученные максимальные величины выработки при различных значениях организационно-технологической уровня, строим модель М4:

где Воиндекс выработки; А и В — постоянные величины для избранного процесса; Zi — значения индексов максимальной выработки при различных организационно-технологических уровнях производства; е — основание натуральных логарифмов.

Поиск модели, адекватно отображающей рассматриваемый процесс с использованием эвристических методов и ЭВМ, дает основание рекомендовать для практического использования в ООО «Морепродукт» следующее выражение:

Это S-образная кривая, отображающая пределы и темпы изменения роста производительности труда в ООО «Морепродукт» с учетом организационно-технологического уровня производства и удельного веса бригад, переведенных на хозрасчет (рис.

3.8).

Рис.

3.8. Зависимость роста производительности труда от удельного веса хозрасчетных бригад в ООО «Морепродукт».

Для того чтобы обеспечить увеличение удельного веса бригад, эффективно работающих подрядным способом, необходимо осуществить перевод производства на более высокий организационно-технологический уровень. При оценке организационно-технологического уровня производства рекомендуется относить организации и бригады к 3 группам: с высоким организационно-технологическим уровнем, средним и низким. Организационно-технологический уровень высокий, если количественное значение этого показателя находится в пределах от 0,71 до 1,0, средний — от 0,46 до 0,70 и низкий — от 0 до 0,45.

Дальнейшее увеличение количества таких бригад будет носить формальный характер, так как не созданы соответствующие организационно-технологические условия. Как правило, при этом нарушаются договорные отношения, ввод объектов в заданные сроки в эксплуатацию не обеспечивается, производительность труда начинают снижаться. Подрядный метод ведения работ дискредитируется. Такое положение дел обуславливается тем, что увеличиваются количество и время простоев бригад из-за несвоевременной доставки материалов на объекты, отсутствия подготовленного фронта работ, нехваток средств механизации, перебросок бригады с объекта на объект и т. п.

Для того чтобы обеспечить увеличение удельного веса работ, выполняемых методом бригадного подряда, до 7(1−75%, необходимо повысить организационно-технологический уровень производства до среднего значения. Выполнению же 100% объема СМР хозрасчетными бригадами должна предшествовать работа по доведению показателя организационно-технологического уровня до высшего его значения. Достижение такого уровня потребует определенных средств, времени и настойчивой организаторской работы по изысканию и использованию имеющихся резервов. При этом производительность труда в целом повысится на 30−35%.

Применение хозрасчетных бригад обеспечивает резкое повышение организационного уровня производства, но не может решать проблему технического уровня. Следует заметить, что широкое внедрение коллективного подряда на основе повышения организационно-технологического уровня производства будет способствовать росту более высокими темпами самого организационно-технологического уровня, так как коллективному подряду органически присуща высокая организованность вследствие повышения заинтересованности развития активности и инициативы рабочих в достижении конечных результатов эффективным способом.

Использование модели М4 будет способствовать принятию руководителями и специалистами правильных решений при определении темпов бригад на хозяйственный расчет. Обобщающая модель управления повышением эффективности производства (М5) включает основные факторы эффективности и оценку результатов их сложного взаимодействия.

В результате проведенных исследований установлено, что основными факторами эффективности производства являются:

Х[ качество предметов труда;

Х2 — качество проектно-сметной документации и проектов производства работ;

Х3 — качество средств труда;

Х4 качество труда работников;

Х5 — уровень организации производства и труда. Изменение величин факторов ограничивается пределами, реально допустимыми в условиях производства. Например, характерными могут быть оценки, приведенные в табл.

3.5.

Таблица 3.

5. Значения показателей факторов эффективности производства Показатели.

Значение факторов X1 Х2 Хз Х4 Х5 Средний уровень 0,7 0,7 0,8 0,6 0,6 Максимальное значение 0,9 0,8 1,0 0,8 0,8 Минимальное значение 0,5 0,6 0,6 0,4 0,4.

В качестве критериев эффективности принимаются следующие показатели:

П3 — потери от несоответствия качественных характеристик средств и предметов труда лучшим образцам;

Пк — уровень качества конечной продукции;

Пс — затраты на стимулирование повышения качественных характеристик средств и предметов труда;

Пв — выработка на одного рабочего в натуральных показателях.

Предельные значения показателей Пз, Пк, Пс, Пв определяются методами экспертных оценок. Наиболее вероятные величины этих показателей следующие: Пз — 0,0:4,5; Пк = 0,4:1,0; Пс — 0,7:1,3; Пв- 1,0:1,6. Используя эвристические методы решения социально-экономических задач, находим значение коэффициентов регрессии в следующей системе уравнений:

1,17 + 0,04Х1+ 0,03 Х2+ 0,04 Х3 — 0,07 Х4+ 0,07 Х5= Пв,.

1,22 + 0,11Х1+ 0,05Х2+ 0,03Х3+0,07Х4+0,03Х5= Пс,.

0,48 + 0,11Х1+ 0,06Х2+ 0,04Х3+ 0,08Х4+ 0,04Х5= Пк,.

2,53 — 0,68 Х1- 0,64 Х2 — 0,61 Х3 — 0,72 Х4 — 0,88 Х5= П3.

Модель описывает функционирование организационно-технологической системы в ООО «Морепродукт» с учетом сложной взаимозависимости параметров: эффективность, качество, стимулирование. Улучшение качественных характеристик производственной системы обеспечивает повышение ее эффективности, но одновременно требует дополнительных затрат, снижение же количественных характеристик может произойти за счет нарушения технологических процессов в угоду необоснованного роста выработки. Но при этом возрастут потери в связи с затратами на исправление нарушений технологии и восстановление качества конечной продукции. Таким образом, воздействие на элементы и связи системы вызывает неодназначную реакцию. Необходимо оценить возможность результатов принимаемых решений. Оценку с известной степенью достоверности можно произвести путем приведения к единому количественному показателю всех четырех критериев {Пз, Пк, Пс, Пв) через S-образную функцию (рис.

3.9). С помощью этой функции разнородные параметры приводятся через безразмерные значения чисел (-1, -2, -3, +1, +2, +3) к единому показателю. Рассмотрим порядок использования S-образной функции. Например, при некоторых значениях Х1, Х2, Х3, Х4, Х5 получены величины П3 = 0,8; Пк =0,89; ПС = 1,15; Пв = 1,12. На соответствующей шкале, расположенной под кривой, находят значения этих величин, а затем, поднимаясь вертикально вверх до пресечения с кривой, читаем слева приведенные значения каждого параметра: П3 = 0,58; Пк = 0,90: Пс = 0,80; Пк = 0,85, среднегеометрическая величина полученных значений оп;

ределяется как По = /0,58 • 0,90 • 0,80 • 0,85 0,772.

Рис. 3.

9. Зависимость приведенных значений критериев эффективности ООО «Морепродукт».

Отыскиваем 0,77 на левой шкале, а справа, против этого значения, читаем количественную оценку результата. В данном примере эффективность организационно-технологической системы хорошая. При этом выполнение норм выработки составит 112%, затраты на стимулирование — 15% от сдельного заработка, показатель качества конечной продукции — 0,8%., а потери по причине недоиспользования качественных характеристик средств и предметов труда могут достигать 1,8% от сметной стоимости выполненных работ. Используя ЭВМ, можно подобрать такое сочетание значений факторов (А7), при которых интегральный показатель достигнет максимума. Это будет оптимальный вариант функционирования организационно-технологической производственной системы, при котором эффективность производства будет максимальной. Дополнительными оценками, подтверждающими эффективность работы при достижении рекомендуемых значений показателей, могут служить результаты производственно-хозяйственной деятельности: выполнение планов по прибыли и снижению себестоимости, сокращению численности работающих. По мере улучшения качественных характеристик средств и предметов труда и повышения уровня их использования шкалу оценок необходимо ужесточать, чтобы процесс стимулирования повышения эффективности был непрерывным.

Управление процессом повышения эффективности производства должно обеспечивать рост организационно-технического уровня. При этом необходим принципиально новый методологический подход к решению задач взаимозаменяемости, потребности и стоимости ресурсов. На переходном этапе следует учитывать сложившийся уровень организации производства и труда в отрасли, влияние которого на потребности в ресурсах и рост производительности труда в настоящее время не учитывается, нормативами не предусматривается и, таким образом, игнорируется объективно сложившаяся реальность, в которой функционирует производство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной работы можно сделать вывод, что предприятие ООО «Морепродукт» наращивает объемы реализации продукции, вследствие этого выручка увеличилась на 5,74%, деятельность является прибыльной, размер прибыли уменьшился на 89,82%. Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств. Долги потребителей продукции предприятию снизились на 16,19%, что является позитивным изменением и может свидетельствовать об улучшении ситуации с оплатой продукции и о выборе подходящей политики продаж и предоставления потребительского кредита покупателям.

Задолженность самого предприятия возросла на 28,70%, преобладающими в структуре кредиторской задолженности являются его обязательства перед поставщиками и подрядчиками. Необходимо обратить внимание на то, что предприятие за счет неплатежей своим кредиторам предоставляло отсрочки платежей должникам. Об этом свидетельствует пассивное сальдо задолженности, показывающее превышение кредиторской задолженности над дебиторской.

Анализ финансовой усточивости ООО «Морепродукт» позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала (фактического), который в 2004 году составил 0,396 при рекомендуемом не менее 0,600. Таким образом, у предприятия имеются ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств.

При необходимости предприятие не сможет погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Об этом свидетельствует коэффициент покрытия.

Сроки выполнения обязательств предприятия еще не истекли или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатиться с кредиторами в течение установленного срока, поскольку показатель длительности оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результатах его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое состояние предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта.

Финансовый анализ состоит: собственно из анализа — логических приемов определения состояния финансов предприятия, разложенного на составные части по признакам; синтеза — соединения ранее разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое и выработке мер по улучшению финансового состояния предприятия.

Основная цель анализа — выявление и оценка тенденций развития финансовых процессов на предприятии. Именно при помощи финансового анализа, основанного на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности предприятия в прошлом с целью оценки перспективы его развития, составлена прикладная часть данного отчета.

Финансовое состояние характеризуется системой показателей, отражающих реальные и потенциальные финансовые возможности предприятия как объекта по бизнесу, объекта инвестирования капитала, налогоплательщика. Хорошее финансовое состояние — это эффективное использование ресурсов, способность полностью и в сроки ответить по своим обязательствам, достаточность собственных средств для исключения высокого риска, хорошие перспективы получения прибыли и др. Плохое финансовое положение выражается в неудовлетворительной платежной готовности, в низкой эффективности использования ресурсов, в неэффективном размещении средств, их иммобилизации. Пределом плохого финансового состояния предприятия является состояние банкротства, то есть неспособность предприятия отвечать по своим обязательствам.

Оценка финансового состояния имеет первостепенное значение для широкого круга пользователей: менеджеров, аналитиков, кредиторов, инвесторов, так как финансовое положение предприятия отражает результаты его деятельности в прошлом и характеризует тенденции дальнейшего развития предприятия.

Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы, не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам. Финансовая устойчивость предприятия, его стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой, финансовой деятельности, а также внешних факторов.

Для стабилизации финансового положения ООО «Морепродукт» необходимо внедрение комплексной системы управления его текущими активами и пассивами. Для условий анализируемого предприятия наиболее подходящей является консервативная политика управления его имуществом и капиталом. Однако, по расчетам, при низкой рентабельности собственных средств и прибыли, эффект финансового рычага не станет приращением к прибыли, получаемой от собственных средств и, следовательно, взятие кредита окажется для предприятия убыточным.

Оптимизация структуры активов при сложившейся ситуации является важнейшим условием стабилизации финансового состояния предприятия. Положительно сказалось бы на его финансовой устойчивости минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов и своевременное вовлечение в хозяйственный оборот излишних запасов товарно-материальных ценностей.

Необходимо также рационально управлять дебиторской задолженностью, учитывать факторы, влияющие на ее уровень. Предприятие должно быть заинтересовано в сокращении периода оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности и увеличивать средний срок оплаты кредиторской, с целью снижения текущих финансовых потребностей. С целью увеличения притока денежных средств предприятию следует разработать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями оплаты и гибким ценообразованием.

Расчет минимально необходимой суммы денежных активов основывается на планируемом денежном потоке по текущим хозяйственным операциям. Высвобожденная в процессе корректировки потока денежных платежей сумма денежных активов реинвестируется в краткосрочные финансовые вложения или в другие виды активов, что способствует сокращению потери используемых денежных средств от инфляционного обесценения.

Реализация предложенных мероприятий позволит предприятию превратить текущие финансовые потребности в отрицательную величину и в дальнейшем разумно управлять текущими активами и пассивами, повышая свою финансовую устойчивость.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Антикризисное управление: Учеб. пособие/ Под ред. Э. С. Минаева, В. П. Понагушина. — М.: Приор, 2005.

Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. — М.: Мир, 2004.

Брасс А. А. Основы менеджмента. — Мн.: Экоперспектива, 2004.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2005.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003.

Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 2003.

Гусаков Б. И. Экономическая эффективность инвестиций собственника. — Мн.: Финансы, учет, аудит, 2005.

Гунин В, Н., Баранчеев В. П., Устинов В. А., Ляпина С. Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 М.: ИНФРА-М, 2003.

Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2003.

Дитрих Я. Проектирование и конструирование: Системный подход: Пер. с польск. — М.: Мир, 2004.

Друкер П. Инновация и предпринимательство. Практика и теория. — Нью-Йорк, 2005.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2004.

Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В. Е. Хрупкого. — М.: Республика, 2003.

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — Мн.: Беларусь, 2003.

Киллен К. Основы управления. — М.: Экономика, 2005.

Коей С. Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. — М.: Вече, Персей, ACT, 2003.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2003. Т. 1, 2.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 2006.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: Издательство РАГС, 2004.

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. М.: Экономика, 2003.

Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б. В. Прыкип, Л. В. Прыкина, Н. Д. Эриашвили, З. А. Усман; Под ред. проф. Б. В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Ойхман Е.Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организационный и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р. С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2005.

Основы управления/ Под ред. В. П. Радугина. — М.: Высш. шк., 2006.

Поляк Г. Б., Акодис И. А., Карева Т. А. и др. Финансовый менеджмент: Учебник.

/ Под ред. Г. Б. Поляка. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004.

Растригш Л. А. Современные принципы управления сложными объектами. — М.: Советское радио, 1980.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинженерингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003.

Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ, М.: Прогресс, 2004.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Тэхналопя, 2004.

Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 2004.

Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. — М.: Политиздат, 2003.

Теория системного менеджмента: Учеб, пособие. 4.

1. Система менеджмента / Под общ. ред. В. Н. Кривцова, Р. С. Седегова, В. Г. Янчсвского. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.

Теория системного менеджмента. 4.

2. Функциональные подсистемы менеджмента / Под общ. ред. Л. А. Воробьева, В. Н. Кривцова, Р. С. Седегова, ВТ. Янчевского. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2003.

Управление качеством продукции. ИСО 9000 — ИСО 9004, ИСО 8402. — М.: Изд-во стандартов, 2003.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н.

А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2003.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: «Интел-Синтез», 2005.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2004.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: «Интел-Синтез», 2006.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

Юданов А. Ю. Конкуренция, теория и практика: Учебное пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: 2004.

Юсквярав Р. К. Управленческое консультирование: теория и практика. — М., 2005.

Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р. И. Столпер. — Мн.: Парадокс, 2006.

Деловое совершенство. Журнал. — № 1, 2006 г.

Методы менеджмента качества. Журнал. — № 1, 2006 г.

Методы менеджмента качества. Журнал. — № 2, 2006 г.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р. С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2004.

Бородушко И.В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2006. — 192 с. — С. 151.

Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма). — Н. Новгород: Изд-во Гладкова, 2003. С. 237,240.

Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 192 с.

Габочив Б.А., Данг А. З, Мищенко А. В. Стохастическая модель принятия инвестиционных решений в условиях риска. //Финансовый менеджмент, № 4. — 2003. — с. 50 — 58.

Искусство и наука стратегии лидерства: Новый подход к корпоративному управлению / Майк Фридман, Бенджамин Трегоу. — Пер. с англ. Е. Богдановой .

— М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 272 с.

— (Академия бизнеса).

Финансовый бюджет.

1. Кассовый план.

2. Балансо вый отчет.

Бюджет пред приятия.

Финансовая стратегия (прогноз).

Стратегия пред приятия.

Текущий бюджет Сметы накладных расходов.

Сметы затрат.

План сбыта.

План производства.

Получение денег.

Продажа.

Результат удовлетво;

рителен.

Движение денежных средств.

Прибыль (убыток).

Выпуск товаров.

(ассортимент).

Платежи.

Закупки.

Использование ресурсов.