Отечественные предприятия в редких случаях обладают проработанной и согласованной на разных уровнях стратегией, что объясняется тем, что в современном, быстроменяющемся бизнесе долгосрочные планы перестают работать. Вследствие этого существенное значение для превосходства компании имеет решение текущих проблем организации, ориентация на клиентов, учет действий конкурентов и применение лучшего опыта отрасли. Проблема была решена за счет одновременного применения восходящего и нисходящего проектирования системы показателей в целях сбора информации о недостатках предприятия «снизу-вверх» и учета целей «сверху-вниз» (рис. 2.3). Сфокусировать внимание на конкурентах и партнерах при формировании системы показателей позволило применение бенчмаркинга.
Наличие у каждого показателя целевого значения, а также планирование значения показателя на определенный период времени имеет определенное преимущество при использовании ССП, однако, скорость изменения внешней среды организации требует дополнения подхода, подразумевающего установку целевого показателя. В этих условиях целесообразна установка граничных значений показателей и анализ их динамики. Необходимо рассматривать отклонения показателей в сравнении с предыдущим периодом, а не в достижении планового значения.
Рис 2.
3. Восходящее и нисходящее проектирование сбалансированной системы показателей
Использование в исходной модели ССП четырех аспектов оценки, один из которых объединяет разные понятия: человеческий капитал и инновации, создает путаницу. Опрос руководителей предприятий подтвердил гипотезу о том, что совмещение в одном аспекте оценки показателей человеческого капитала и инновационного потенциала лишает ССП наглядности и простоты, столь необходимой для использования в России. В целях решения данной проблемы аспект оценки в сбалансированной системе показателей «Обучение и рост» в ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ» был разделен на «Продукт и инновации» и «Обучение и человеческий капитал» (рис 2.4). Это позволило сфокусировать внимание руководителей при использовании данной системы на инновационную деятельность и управление человеческим капиталом, что является концептуальной задачей информационной эпохи.
Рис. 2.
4. Аспекты оценки усовершенствованной сбалансированной системы
С учетом отечественных проблем управления и сформулированных ранее методологических особенностей применения сбалансированной системы показателей была разработана методика формирования сбалансированной системы показателей (рис. 2.5).
В рамках методики формирования сбалансированной системы показателей была создана матрица отбора показателей (рис. 2.5). Для отбора в систему показателей необходимо производить распределение показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели.
Рис. 2.
5. Методика формирования сбалансированной системы показателей с использованием восходящего и нисходящего проектирования и бенчмаркинга для ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ»
2.
5. Разработка программы по достижению целей и задач
Оценка и распределение показателей по квадрантам матрицы производится в ходе заседаний рабочей группы по внедрению сбалансированной системы показателей экспертным методом. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей, которая включает в себя квадранты стратегической значимости и оперативной срочности.
Рис.
2.6. Матрица отбора показателей ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ» для включения в сбалансированную систему показателей
Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании. Одновременно указывается, что для того, чтобы система показателей оценки деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для соблюдения принципа сбалансированности, необходимо, чтобы каждому сотруднику были присвоены показатели из нескольких перспектив.
В таблице 2.11 на месте пересечения должностной единицы и показателя видно влияет ли показатель на выдачу бонуса менеджеру ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ». Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным, бонус снижается на 50%, если более одного — бонус не выплачивается.
Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. Предложенная методика формирования сбалансированной системы показателей была апробирована на предприятии ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ».
Таблица 3.
1. Связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ»
Финансы Клиенты и дистрибьюция Бизнес-процессы Продукт и инновации Обучение и человеческий капитал Показатели Должностные единицы Оборот Прибыль Рентабельность Платежеспособность
(коэф-т текущей
платежеспособности) Лояльность клиентов
(компании, ТМ) Доля рынка Узнаваемость торговой марки на рынке
(среднее по 10 маркам) Уровень качественной дистрибьюции Прирост клиентской базы Восприятие соотношения цена/качество клиентом в сравнении с конкурентами Своевременность поставки (just-in-time) % не отгруженного товара к общей сумме заказа Уровень удовлетворенности внутреннего клиента Среднее время нахождения продукции на складе Скорость вывода новой продукции Сравнительный уров;
ень субъективного качества продукции Объем продаж новой продукции в общем объеме продаж
% брака
Новизна продукции
Квалификация сотрудников Удовлетворение работой Приверженность миссии, ценностям и корпоративной культуре Рентабельность
фонда оплаты труда Финансовый директор X X X X X X X X X Директор по производству X X X X X X X X X X X X X X Директор по Маркетингу и Рекламе X X X X X X X X X X X X X X X Коммерческий директор X X X X X X X X X X X X X X X X X Директор по персоналу X X X X X X X X X X Строгое соответствие методике позволило создать систему показателей, отраженную в таблице 3.
2.
Таблица 3.
2. Итоговая таблица показателей ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ»
Показатель Реальное значение Нижнее граничное значение Верхнее граничное значение 1 2 3 4 Финансы Оборот 28,678,340 руб. 29,500,000 руб. 80,000,000 руб. Прибыль 7,341,655 руб. 7,900,000 руб. 28,800,000 руб. Рентабельность 25,6% 26,8% 36% Платежеспособность (коэф-т текущей платежеспособности) 1,26 1 1,80 Клиенты и дистрибьюция Лояльность клиентов +12 баллов +9 баллов +75 баллов Доля рынка 19,8% 25% 60% Узнаваемость торговой марки на рынке (среднее по 10 маркам) 14,3% 15% 60% Уровень качественной дистрибьюции 7,4 баллов 9 баллов 13 баллов Прирост клиентской базы +4% +3% +10% Восприятие соотношения цена/качество клиентом в сравнении с конкурентами (10 — макс) 6,5 баллов 6 баллов 9 баллов Бизнес-процессы Своевременность поставки (just-in-time) 3,4 балла 6 баллов 9 баллов % не отгруженного товара к общей сумме заказа 17% 5% 0% Уровень удовлетворенности внутреннего клиента -0,2 баллов 0 баллов 5 баллов Среднее время нахождения продукции на складе 16 дней 30 дней 7 дней Продолжение Таблицы 3.2
1 2 3 4 Продукт и инновации Скорость вывода новой продукции (Время от идеи до поступления в продажу) 420 дней 240 дней 120 дней Сравнительный уровень субъективного качества продукции 2,3 место 3 место 1 место Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента 10,3% 10% 25% % брака (в расчета на 1000 шт.) 4,2 2 0,15 Новизна продукции (среднее значение по всем новинкам) 6,1 баллов 5 баллов 16 баллов Обучение и человеческий капитал Квалификация сотрудников 62,9 балла 55 баллов 90 баллов Удовлетворение работой 17,1 баллов 16 баллов 20 баллов Приверженность миссии, ценностям и корпоративной культуре 3,3 балла 3 балла 5 баллов Рентабельность фонда оплаты труда 380% 300% 800%
Отличия отечественного бизнеса от западного накладывают требования к адаптации большинства методов управления под российскую действительность. Применение заимствованных из зарубежной теории и практики методик напрямую приводит к их отторжению из-за объективных условий управления. Популярная в настоящее время сбалансированная система показателей не полностью удовлетворяет особенностям отечественного менеджмента на практике. Учитывая представленную специфику в формировании комплексных систем показателей, отечественные компании могут построить систему показателей, позволяющую принимать проактивные управленческие решения, более эффективно осуществлять управление нематериальными активами, обеспечить руководителей полноценной, актуальной информацией о деятельности компании и объединить индивидуальные стремления сотрудников в единое поле целей и показателей, при этом не увеличивая бюрократию и не снижая творчество и самостоятельность сотрудников.
Внедрение усовершенствованной сбалансированной системы показателей существенно не сказывается на росте бюрократии в компании и, как следствие, сохраняет инициативу и предпринимательский дух сотрудников. Сбалансированная система показателей упрощена для облегчения внедрения ее на отечественном предприятии, не потеряв при этом своих положительных моментов.
Адаптация системы показателей на предприятии потребовала создания методики расчета некоторых нефинансовых показателей. Также в ходе исследования решена задача связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации. При внедрении системы на предприятии, были сформулированы принципы анализа информации и принятия решений на основе полученных данных.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Согласно теории стратегического управления необходимо не только продумывать развитие компании (т.е. заниматься стратегическим планированием), но и обеспечивать выполнение плана действий, направленного на достижение разработанной стратегии. Однако практика показывает, что наблюдается устойчивая тенденция к тому, что всего лишь небольшое количество компаний способно планомерно реализовать созданный план стратегического развития и обеспечить контроль за достижением стратегических целей (по статистике около 70% хорошо разработанных стратегий не реализовано компаниями именно в силу того, что менеджеры и сотрудники этих компаний не достигли единого взаимопонимания по поводу выявленных целей, способов оценки степени их достижения и конкретных инструментов реализации стратегии).
1. а) Изменение орг.
структуры организации.
Введение
в орг.
структуру отдела маркетинга и перспективных разработок, Управления космических систем для оптимизации работы и управления организацией.
б) Подбор, расстановка и продвижение кадров для достижения желаемых целей (выявление новых резервов развития) в будущем. Повышение квалификации действующего персонала через обучение. Формирование планов повышения квалификации.
в) Оценка персонала. Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности управления.
г) Система вознаграждения. Реализация принципа дифференцированного вознаграждения. Дифференциация вознаграждений всего персонала. Система поощрений за качество оказанных услуг. Система поощрения за обеспечение роста прибыли.
2. Маркетинговые исследования.
а) Исследования внешнего рынка (анализ покупателей, заказчиков; анализ спроса). Выявление новых потребностей покупателей. Анализ внутреннего (российского рынка), возможности освоения. Анализ спроса на продукцию, услуги. Анализ имеющейся клиентской базы ОАО «Авиазапчасть» и предложения о потенциальных клиентах.
б) Анализ производителей и поставщиков. Анализ цен на предлагаемую продукцию. Предложения о потенциальных поставщиках.
в) Анализ отрасли в целом, ее перспективности, выявление новых резервов развития. Выработка рекомендаций по поводу освоения новых сфер деятельности в рамках Устава организации. Рассмотрение возможностей получения дополнительных лицензий. Рекомендации.
3. Поддержание положительного имиджа компании.
а) Реклама компании. Публикации в специализированных журналах. Обновление информационного сайта компании. Подготовка и участие в авиасалонах (Макс-2007, Le Bouget, Farnborough, Aero India, AirChina).
б) Проведение благотворительных мероприятий: помощь детскому дому в Ермолино и другое.
в) Проведение корпоративных мероприятий. 40-ка летие ОАО «Авиазапчасть».
С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.
Анализируя отрасль, в которой функционирует «Авиазапчасть», на данный момент сложно сказать как она будет развиваться. На мой взгляд, многое будет зависеть от государства: от политики приводимой в жизнь, от отношения к внешнеэкономической деятельности, к экспортуимпорту. Наша организация точно будет востребована, если Гражданская Авиация в России будет развиваться, а ее продукты составят достойную конкуренцию на мировом рынке. На данный момент, в соответствии с Федеральной целевой программой «Развитие гражданской авиационной техники на период 2002;2010гг», можно сказать, что есть все предпосылки для развития и обеспечения конкурентноспособности данной отрасли, но, как показывает практика, в действительности все происходит не так гладко.
У «Авиазапчасти» есть и появляются новые возможности в расширении спектра и характера представляемых услуг (из новых — представление космической продукции и услуг в области дистанционного зондирования Земли для решения задач поиска полезных ископаемых, оценки последствий стихийных бедствий; подготовка экипажа и технического персонала как в России, так и на базе Заказчиков). У «Авиазапчасти» возможен барьер перехода из одной отрасли в другую. Это можно назвать «стратегия центрированной диверсификации», которая базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
Ключевая идея, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения — перспектив (perspectives): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей. В общем виде эта логика такова: чем лучше в компании обстоят дела с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще ей поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.
Таким образом, результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содержащая 20−30 целей ее развития. Эти цели должны охватывать все существующие перспективы (стандартные или дополненные), а также отражать закономерности бизнеса компании и приоритеты в развитии (причинно-следственные связи). Например, заданный уровень продаж можно достичь за счет роста количества новых клиентов, повышения лояльности существующих клиентов (т.е. увеличения повторных покупок), увеличения размера средней покупки (выражается в средней стоимости одного контракта), гарантии полноты выполнения заказов (в случае, если компании постоянно не хватает ресурсов для обеспечения имеющегося спроса).
По результатам курсовой работы получены следующие выводы:
с учетом проблем и специфики отечественного бизнеса, а также с использованием проведенного анализа опыта построения комплексных систем показателей оценки деятельности предприятия сбалансированная система показателей дополнена двумя аспектами оценки — «продукт и инновации» и «обучение и человеческий капитал»;
впервые при формировании сбалансированной системы показателей применено восходящее и нисходящее проектирование, а также бенчмаркинг;
разработана и адаптирована методика формирования системы показателей оценки деятельности предприятия на основе сбалансированной системы показателей на отечественных предприятиях;
разработана матрица отбора показателей на предмет включения их в сбалансированную систему показателей предприятия;
предложен методический подход связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации.
Обосновать применение расчетных показателей стоимости можно, интерпретируя экономический смысл полученного результата. Тогда появляется возможность сравнивать результаты, полученные разными подходами или методами, сделать полезные для потенциальных инвесторов и эмитентов выводы, которые помогут принять правильные решения не только о необходимости инвестиций в данном направлении, но и об их допустимых объеме и направлениях.
Процесс управления рыночной стоимостью компании использует в качестве базы доходный подход к оценке компании (бизнеса). В рамках данного подхода стоимость компании представляет собой сумму денежных потоков, которые будут созданы компанией, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех требований к компании. Построение операционной модели деятельности компании позволяет проанализировать факторы, оказывающие воздействие на величину стоимости компании (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность количественной величины стоимости к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.
В рамках операционной стратегии рассматриваются следующие управленческие решения, оказывающие влияние на эффективность текущей деятельности компании:
управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;
управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;
управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т. д.
При анализе возможностей использования той или иной инвестиционной стратегии рассматриваются как расширение деятельности (в первую очередь увеличение выпуска наиболее рентабельных видов продукции), так и ее сокращение с продажей избыточных активов. Рассмотрение финансовых стратегий внутренней реструктуризации позволяет моделировать влияние различных способов финансирования деятельности компании на конечную величину ее стоимости.
После внедрения системы Balanced Scorecard на ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ» улучшился ряд важных показателей бизнеса. Прежде всего вырос объем реализации (на 185 млн. рублей), более чем в два раза увеличилась отдача на вложенный капитал. Выполняются и ключевые показатели эффективности. Так, доходность совокупных активов (Return on Total Assets) увеличилась с 0,6 до 6,45 процента. Напомним, что этот индикатор характеризует эффективность использования активов и определяется как отношение прибыли до налогообложения к стоимости активов. Кроме того, соблюдается лимит эксплуатационных расходов, успешно выполняется график реформирования, повышается надежность работы оборудования.
Эти тенденции позитивно отражаются на достижении стратегической цели компании — повышении ее стоимости и рентабельности. Так, рентабельность собственного капитала ОАО «АВИАЗАПЧАСТЬ» выросла за 2004 год с 0,83 до 5,8 процента. Капитализация в середине октября достигла 512 миллионов долларов США (рост составил 137% по сравнению с началом года).
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Постановка Системы сбалансированных показателей и управленческого учета — это оправданный шаг, ведущий к эффективному управлению компанией. На наш взгляд, без него невозможно существовать в жестких условиях новой экономики.
Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М., 2004.
Каплан Р. С, Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. с. 320
Каплан Р. С, Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
Каплан Р. С, Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004. с. 416
Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство /Под ред. А. М. Гершуна, Ю. С Нефедьевой. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. с. 84
Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. С. 107 — 111.
Коробков A. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления — экономические стратегии // Экономические стратегии. 2001. N 3. С. 50 — 59.
Степанов Д. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости // Современные аспекты экономики. 2002. N 5 (18). С. 61−66.
Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2001. N 6. С. 118−122.
Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 4. С. 108−113.
Акционерное дело: Учебник /Под. Ред. В. А. Галанова. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 544 с.
Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 240 с.
Батаева Б. С. Корпоративное управление: направления совершенствования — М.: Издательство ИПР СПО Минобразования России, 2002. — 136 с.
Бердникова Т. Б, Механизм деятельности акционерного общества на рынке ценных бумаг России. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 152 с.
Ван Хорн, Джеймс, Вахович, Джон, Основы финансового менеджмента, 11-е издание.: Пер. с английского — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003, 992 с.
Валдайцев СВ. Оценка бизнеса: Управление стоимостью предприятия. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 720 с.
Глушецкий А. А. Курс лекций «Реорганизация акционерных обществ: организационно-правовые аспекты» — М.: Центр деловой информации еженедельника «Экономика и жизнь», 2004. — 55 с.
Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний /Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 741 с.
Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. М.: Альпина-бизнес, 2004. — 1342 с.
Егерев И. А. Стоимость бизнеса: искусство управления. — М.: Дело, 2003. -480 с.
Катан Р. С, Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., перераб.
и доп.: Пер. с англ. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. — 320 с.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: Оценка и управление / Пер. с англ. — 2-е изд., стереотип. — М.: Олимп-Бизнес, 2000. -576 с.
Николаева О.Е., Николаева О. В. Стратегический управленческий учет. — М.: Едиториал УРСС, 2003. — 304 с.
Оценка бизнеса / Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. — 2-е изд., перераб. и доп.
Киран Уолш. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 360 с.
Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 272 с.
Механизмы купли и продажи бизнеса / Под. Ред. Шаститко А. Е. — М.: ТЕИС, 2002. — 160 с
Кныш М.И. и др. Стратегическое управление корпорациями. -СПб.: Культ
ИнформПресс, 2002. — 239 с.
Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. Учебное пособие. Валдайцев СВ. М.: ЮНИТИ, 2002. 720 с.
Скотт М. К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2000. -432 с.
Слияния и поглощения. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Альпина Бизнес Букс, The Platzdarm Group 2004 -192 с.
Управление стоимостью компании / Под ред. М. А. Федотовой и Т. В. Тазихиной. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2003. — 112 с. Черемных О. С., Черемных С.В.
Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход ук управлению бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 736 с.
Шевченко И. Г. Порядок и хаос рынка акционерного капитала в России. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 216 с.
Шиткина И. С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. -М.ЮОО «Городец-издат», 2003. — 368 с.
Энциклопедия финансового риск-менеджмента /Под ред. А. А. Лобанова и А. В. Чугунова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 878 с.
Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению банком // МЕНЕДЖМЕНТ сегодня. -2003. -№ 3. -С. 25−35.
Черемных О. С. Стоимостной подход к управлению маркетингом // Маркетолог. — Ч. 1.
— 2003. — № 7. — С.
61−64; - Ч. 2. — 2003. — № 8. -С. 62−64.
Черемных О. С. Повышение стоимости компании — цель управления бизнеса // Образование и бизнес. — 2002. — № 9. — С. 14.
Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: Москва: Вершина, 2007. — 304 с. — С.
180.
Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Maisel L.S. Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach // Journal of Cost Management, 1992.
McNair C.J., Lunch R.L., Cross K.F. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? // Management Accounting, 1990, ноябрь.
Adams C, Roberts P. You are what you measure // Manufacturing Europe, 1993.
Практические советы по постановке ССП (М. Фурсеева, «Консультант», N 19, октябрь 2005 г.)
Методы внедрения BSC// Компьютерное обозрение, 2002. — № 47.
Махмутов Б. Стимулирование персонала на базе BSC // Человек и труд, 2004. — № 4.
Данные Министерства экономического развития и торговли
4. Низкий приоритет, ежедневные задачи, не включаются в ССП.
3. Срочные оперативные задачи низкого приоритета не включаются в ССП.
2. Контроль отклонений показателей, включение в ССП.
1. Особое внимание, включение в ССП после выработки мер по устранению стратегической проблемы.
Срочно
Не срочно
Важно
Не важно
Стратегическая значимость
Оперативная срочность
5. Постановка целей по аспектам.
0. Создание организационных условий для внедрения.
7. Выбор показателей, фильтр по стратегической важности и срочности.
4. Выбор показателей отражающих достижение целей совершенствования.
6. Разработка показателей, отражающих достижение целей по аспектам.
1. Показатели, которые производит компания.
3. Цели совершенствования.
2. Бенчмаркинг.
8. Определение методики расчета показателя. Проверка на удобство и скорость расчета. Периодичность.
9. Расчет показателей. Установка диапазона значений.
10. Связь показателей с системой мотивации.
Продукт и инновации
Обучение и человеческий капитал
Клиенты и дистрибьюция
Внутренние бизнес-процессы
Стратегия или идея бизнеса
Финансы
Управление
Информация
Восходящее проектирование
Нисходящее проектирование
Стратегия, идея
Стратегические цели по аспектам
Показатели по аспектам Обладаем ли мы потенциалом для движения вперед?
Перспективы инноваций обучения и роста
Какими хотели бы нас видеть наши клиенты?
В чем заключается наше конкурентное преимущество?
Перспективы удовлетворения клиента
Перспективы развития организации бизнеса
Насколько мы привлекательны для наших акционеров?
Финансовые перспективы
Поставщики
Инозаказчики
ОАО «Авиазапчасть»
Гос. структуры РФ
Гос. структуры иностр. гос-в
Финансовые органы РФ
Фин. органы иностр. гос-в
h
j
i
b
a
g
f
c
d
e
Макросреда предприятия
Микросреда предприятия
Предприятие
