Слияния и поглощения в банковской сфере: мировой опыт и российская практика

В процессе анализа структуры капитала оцениваются текущая структура капитала, оптимальная структура капитала, стоимость различных компонентов капитала, средневзвешенная стоимость капитала, а также факторы риска.

Анализ стоимости компании требует определения стоимости компании по окончании периода прогноза. Остаточная стоимость может быть определена на основе нескольких методов, в том числе с помощью мультипликаторов типа «цена компании к выручке», «цена компании к «кэш флоу», расчетов ежегодных доходов (annuity calculation) или модели роста Гордона (по которой стоимость продажи компании в последний год ее эксплуатации новым владельцем равна «кэш флоу» за этот год, разделенному на размер ставки дисконта за вычетом темпа прироста «кэш флоу»).

Прогноз будущих поступлений (net returns) делается для дискретных временных периодов. Будущие поступления могут быть представлены как чистый доход (net income) или «кэш флоу». «Кэш флоу» может быть представлен как «кэш флоу», порожденный собственным капиталом компании или как бездолговой «кэш», порожденный капиталом компании вне зависимости от структуры капитала.

Реальное наполнение понятия «будущие доходы» выбирается оценщиком в соответствии с его профессиональным опытом и с учетом факторов и условий каждого конкретного проекта. Независимо от базиса расчета «кэш флоу» (собственный капитал или бездолговая модель) неденежные статьи (например, амортизация и износ) должны быть исключены из статей расходов.

Используемая ставка дисконта должна рассчитываться на той же основе, что и «кэш флоу», к которому она применяется. Например, для «кэш флоу» собственного капитала (equity cash flow) будет применяться дисконт, равный стоимости капитала собственника (equity cost of capital), тогда как при расчете бездолгового «кэш флоу» (dept-free cash flow) будет применяться дисконт, равный средневзвешенной стоимости капитала с учетом его структуры — заемный капитал, привилегированные акции, капитал собственника (weighted average cost of capital).

После определения ставки дисконта будущие доходы и стоимость продажи компании в последний год ее эксплуатации новым владельцем дисконтируются для установления текущей стоимости. Сумма текущих стоимостей представляет собой стоимость капитала компании в модели «кэш флоу» собственного капитала компании и стоимость вложенного капитала (собственный капитал плюс кредиты) в бездолговой модели. Сумма кредитов должна вычитаться в последнем случае для определения стоимости капитала компании.

Метод накопления активов является косвенным методом определения стоимости коммерческого предприятия. При использовании данного метода реальная рыночная стоимость компании определяется на основании оценки следующих активов:

1) денежные средства, счета в Центральном банке, средства в кредитных организациях, вложения в ценные бумаги, паи, акции, кредиты предприятиям, организациям, населению, кредитным организациям, счета дебиторов;

2) реальные (материальные) активы — земля, здания и сооружения, машины и оборудование и т. д.

3) нематериальные активы, такие как «Good Will», клиентура, обученный персонал, торговая марка, клиентская база, патенты и собственные технологии и т. п.

Стоимость каждого из этих активов определяется индивидуально для каждого класса активов на основании специальных методов оценки. Стоимости активов затем суммируются для получения реальной рыночной стоимости всех материальных и нематериальных активов банка. Стоимость пассивов определяется и суммируется для дальнейшего использования в процессе определения реальной рыночной стоимости всех пассивов фирмы.

Для определения реальной рыночной стоимости собственного капитала банка стоимость пассивов вычитается из общей оценки активов.

Результаты оценки рыночной стоимости Анимабанка и Инкасбанка методом дисконтирования денежных потоков приведены и методом накопления активов приведены в таблице 2.

2.

Таблица 2.2

Оценка стоимости АКБ «Анимабанка» и АКБ «Инкасбанка» (в тыс. руб.), полученная различными методами

Метод АКБ «Анимабанк» АКБ «Инкасбанк» Весовой коэффициент Дисконтирования денежных потоков 40 882 836 20 732 893 0,4 Накопления активов 35 212 319 19 832 899 0,6 Итоговая стоимость 37 480 525 20 192 896 Доля банка в совместном капитале, % 65,0 35,0

2.

3.1 Итоговое заключение об оценке АКБ «Анимабанк» и АКБ «Инкасбанк»

Как уже сказано выше, оценка стоимости банков проводилась двумя методами: дисконтирования денежных потоков и накопления активов. Для получения итоговой оценки стоимости банков используем метод средневзвешенной величины. Весовые коэффициенты назначены экспертной группой, исходя из следующих соображений: рынок банковских услуг, как и экономика России в целом, является динамично развивающейся системой. Так как метод дисконтирования денежных потоков основан на прогнозных данных, то точность оценки несколько ниже, чем в методе накопления активов, который базируется на текущем состоянии банков (табл. 2.2).

В данной пропорции и должны быть пересмотрены стоимости акций банков при их объединении.

Проанализируем экономические результаты слияния. Очевидно, что наличие конкурентных преимуществ должно проявиться в увеличении доли рынка, занимаемого объединенным банком, т. е. должна наблюдаться устойчивая динамика роста банка. Но результатом финансового кризиса 1998 г. и признания несостоятельности ряда крупных банков явилось перераспределение клиентов среди уцелевших банков. Поэтому рост показали практически все без исключения банки Санкт-Петербурга.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать увеличение доли обслуживаемого рынка объединенного банка, обусловленное именно конкурентными преимуществами, полученными в результате слияния, был проведен анализ динамики роста объединенного банка в сравнении с динамикой роста контрольной группы банков.

Из восьми санкт-петербургских банков: Балтийский банк, коммерческий акционерный банк «Викинг», коммерческий банк «Петро-Аэро-Банк», акционерный банк «Россия», коммерческий банк «Санкт-Петербургский банк реконструкции и развития» (СПБРР), банк «Таврический», коммерческий «Экспортно-импортный банк» (ЭКСИ-Банк), Энергомашбанк — были подобраны две контрольные группы. В первую контрольную группу включены банки, размер собственных средств которых был сопоставим с размером собственных средств объединенного Инкасбанка на момент объединения. Вторую контрольную группу составили банки, размер активов которых был сопоставим с размером активов объединенного Инкасбанка на момент объединения. Результаты представлены в таблицах 2.3 и 2.

4.

Таблица 2.3

Динамика роста активов и собственного капитала Инкасбанка и контрольной группы банков, сформированной по сопоставимости собственных средств (в тыс. руб.)

Банк IV кв.

1998 г. I кв.

1999 г. II кв.

1999 г. III кв.

1999 г. IV кв.

1999 г. I кв.

2000 г. II кв.

2000 г. III кв.

2000 г. Активы КАБ «Викинг»

287 070

349 475

429 671

489 209

485 078

379 237

406 561

356 943

КБ «Петро-Аэро-Банк»

98 813

153 989

97 412

152 966

226 441

438 986

575 756

677 540

КБ СПБРР

132 194

190 934

189 959

329 337

303 780

368 525

322 361

317 065

Банк «Таврический»

185 793

323 277

380 709

435 800

482 945

569 029

684 848

Энергомашбанк

187 268

201 253

290 573

303 037

345 046

401 931

337 232

392 322

Контрольная группа

178 228

218 832

266 178

331 052

359 229

414 325

442 188

485 744

Инкасбанк

520 757

799 221

948 269

1 184 256

1 369 521

2 085 970

2 717 513

3 648 576

Капитал КАБ «Викинг»

68 896

69 205

74 679

129 023

133 166

137 242

138 153

134 966

КБ «Петро-Аэро-Банк»

42 497

42 545

40 724

40 647

60 882

278 829

276 009

274 699

КБ СПБРР

52 658

52 098

53 343

55 792

54 577

59 751

57 838

60 925

Банк «Таврический»

42 088

43 530

47 197

89 294

90 494

134 115

141 111

145 160

Энергомашбанк

53 867

54 141

82 653

96 184

111 984

112 407

112 206

106 443

Контрольная группа

52 001

52 304

59 719

82 188

90 221

144 469

145 063

144 439

Инкасбанк

56 503

59 984

108 048

123 774

131 457

330 371

331 051

608 391

.

Таблица 2.4

Динамика роста активов и собственного капитала Инкасбанка и контрольной группы банков, сформированной по сопоставимости размеров активов (в тыс. руб.)

Банк IV кв.

1998 г. I кв.

1999 г. II кв.

1999 г. III кв.

1999 г. IV кв.

1999 г. I кв.

2000 г. II кв.

2000 г. III кв.

2000 г. Активы Балтийский банк

1 354 572

1 723 440

2 434 052

2 777 723

2 813 457

2 554 416

3 160 552

3 580 267

КАБ «Викинг» 287 070

349 475

429 671

489 209

485 078

379 237

406 561

356 943

АБ «Россия»

369 935

594 352

603 814

603 344

540 965

868 089

970 401

792 984

ЭКСИ-Банк

258 752

291 588

341 468

414 605

419 095

510 797

672 310

600 839

«Альфа-Банк»

206 924

302 862

377 313

478 308

462 165

634 930

800 285

1 096 392

Контрольная группа

495 451

652 343

837 264

952 638

944 152

989 494

1 202 022

1 285 485

Инкасбанк

520 757

799 221

948 269

1 184 256

1 369 527

2 085 940

2 717 513

3 648 576

Капитал Балтийский банк

237 284

237 792

239 519

247 442

262 627

224 624

268 751

270 133

КАБ «Викинг» 68 896

69 205

74 679

129 023

133 166

137 242

138 153

134 966

АБ «Россия»

39 734

44 391

49 432

56 573

56 963

60 775

63 414

67 737

ЭКСИ-Банк

38 831

46 211

42 557

42 046

71 617

73 568

72 957

74 466

«Альфа-Банк»

Контрольная группа

96 186

99 400

101 547

118 771

131 093

124 052

135 819

136 836

Инкасбанк

56 503

59 984

108 048

123 774

131 457

330 371

331 051

608 391

Рассмотрим результативность деятельности объединенного Инкасбанка за период с IV кв. 1998 г. по III кв. 2000 г. и сравним показатели банка с показателями контрольной группы, состоящей из восьми санкт-петербургских банков (табл. 2.5 и рис. 2.1).

Таблица 2.5

Среднегодовые темпы роста (g) Инкасбанка и контрольной группы банков

Банк IV кв.

1998 г. IV кв.

1999 г. III кв.

2000 г. g1

(за 1999 г.) g2

(за 2000 г.) Альфа-Банк

206 924

462 615

1 096 392

2,23

2,37

Балтийский банк

1 354 572

2 813 457

3 580 267

2,08 1,27 КАБ «Викинг»

287 070

485 078

356 943

1,69

0,74

КБ «Петро-Аэро-Банк»

98 813

226 441

677 540

2,29

2,99

АБ «Россия»

369 935

540 965

792 984

1,46

1,47

1СПБРР

132 194

303 780

317 065

2,30

1,04

Банк «Таврический»

185 793

435 800

684 848

2,35

1,57

ЭКСИ-Банк

258 752

419 095

600 839

1,62

1,43

Энергомашбанк

187 268

345 046

392 322

1,84

1,14

Контрольная группа

342 369

670 203

944 356

1,98

1,56

Инкасбанк

520 575

1 369 527

3 648 576

2,63

2,66

Рис. 2.1 Среднегодовые темпы роста Инкасбанка и контрольной группы за 1999 г. (а),

за 2000 г. (б) В качестве подхода для анализа был выбран метод, известный как модель Дюпона, или декомпозиционный анализ прибыли на собственный капитал.

Компоненты этой модели являются коэффициентами, т. е. отношениями. Коэффициент — удобный способ сжатия двух видов информации в один. При этом никакой новой информации не создается, а существующая информация может потеряться без дальнейшего анализа. Коэффициенты обладают ограниченным ин формационным содержанием. Поэтому необходимы стандарты или нормы, с которыми их можно сравнивать.

Соответственно при оценке финансовой отчетности анализируют тенденции деятельности или проводят сравнение с аналогичными банками за тот же период.

Прибыль на капитал (ПНК) измеряет прибыльность с точки зрения акционеров. ПНК является показателем банковской прибыли на единицу балансового капитала. Прибыль на капитал по данным финансовой отчетности не следует путать с прибыльностью инвестиций, измеряемой дивидендами и повышением цены акций. Обычно ПНК определяется как чистый доход, разделенный на среднюю величину собственного капитала.

Чтобы начать декомпозиционный анализ ПНК, требуются четыре блока финансовой информации:

1) чистый доход;

2) совокупный доход от основной деятельности;

3) средние активы;

4) средний собственный капитал.

Первые два блока информации относятся к потоку по балансу доходов и расходов, два последних характеризуют капитальные средства по балансу. Чтобы сделать эти переменные, характеризующие потоки и запасы, совместимыми, следует пользоваться средними остатками по статьям баланса.

Прибыль на капитал зависит от отношения собственного капитала к заемным средствам (мультипликатора капитала — МК) и прибыльности активов (прибыль на активы — ПНА):

ПНК = ПНА • МК.

Прибыль на активы, определенная как чистый доход, разделенный на средние совокупные активы, измеряет банковскую прибыль на единицу активов. Мультипликатор капитала представляет собой величину средних активов, разделенную на средний собственный капитал. Он измеряет банковский рычаг, или объем активов, опирающийся на фундамент собственного капитала банка. МК выступает как своего рода «дрожжи», или рычаг, умножающий мощь собственного капитала. Вторая стадия декомпозиционного анализа ПНК разделяет ПНА на два компонента: 1) маржу прибыли (МП) и 2) использование активов (ИА):

ПНА = МП • ИА, где МП эквивалентна чистому доходу, разделенному на суммарные доходы (процентный доход плюс непроцентный доход), а ИА — суммарным доходам, разделенным на средние суммарные активы. Разделив ПНА на эти компоненты, можно точно определить переменные, которые лежат в основе результативности (ПНА). Маржа прибыли отражает прибыль в расчете на единицу суммарного дохода, а ИА выражает суммарный доход в расчете на единицу активов.

Модель ПНК содержит три альтернативных показателя прибыльности: ПНК, ПНА и МП. Поскольку все коэффициенты — ПНК, ПНА, МП — имеют одинаковый числительчистый доход, но разные знаменатели — среднюю величину суммарного собственного капитала, средние суммарные активы и суммарный доход соответственно, они позволяют взглянуть на понятие прибыльности с различных точек зрения. Бухгалтерская ПНК измеряет прибыльность с точки зрения владельцев капитала. Ее основной недостаток как показателя прибыльности состоит в том, что банковская ПНК может быть высокой из-за недостаточности собственного капитала. Прибыль на активы является бухгалтерским показателем банковской прибыльности в целом. Он измеряет прибыльность использования всех банковских активов. Разделив ПНА на МП и ИА, переходим к третьему показателю прибыльности — МП и к общей оборачиваемости активов (ИА). Способность банка генерировать доход измерена посредством ИА, а компонент МП модели ПНК отражает способность банка контролировать расходы.

Данные для анализа были взяты из бюллетеней Ассоциации коммерческих банков Санкт-Петербурга. Следует сделать оговорку, что, так как не представляется возможным получить средние значения активов и собственного капитала банков, были использованы значения показателей активов и собственного капитала банков на отчетную дату. Значение чистого дохода эквивалентно показателю «чистая прибыль (убыток) за отчетный период» — строка 37 «Отчета о прибылях и убытках». Совокупный доход был рассчитан как сумма соответствующих строк «Отчета о прибылях и убытках»:

6. Итого проценты полученные и аналогичные доходы.

13. Комиссионные доходы.

20. Итого прочие операционные доходы.

Значения показателей по контрольной группе были получены как среднее арифметическое банков в период с IV кв. 1998 г. и по III кв. 2000 г. На рис. 2.2 — 2.9 представлены показатели Инкасбанка и средние показатели контрольной группы банков.

Рис. 2.2 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков

за IV кв. 1998 г.

Рис. 2.3 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков за I кв. 1999 г.

Рис. 2.4 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков за II кв. 1999 г.

Рис. 2.5 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков

за III кв. 1999 г.

Рис. 2.6 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков за IV кв. 1999 г.

Рис. 2.7 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков за I кв. 2000 г.

Рис. 2.8 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков за II кв. 2000 г.

Рис. 2.9 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков

за III кв. 2000 г.

Вывод 2.3

В качестве основных факторов снижения темпов роста прибыли можно отметить следующее. Основную долю в активах ОАО «Инкасбанк» занимают кредитные вложения в реальный сектор экономики — предприятия и организации машиностроения, судостроения, добывающих отраслей. Вложения в данные отрасли производства отличаются длительностью и не самой высокой банковской маржей. Увеличение потребности данной группы клиентов в 2000—2001 гг. в кредитных ресурсах привело к резкому увеличению сумм резервов на возможные потери по ссудам.

За 2003;2004 года ОАО «Инкасбанк» провело подготовку к открытию шести новых филиалов в различных городах России, что потребовало вложения значительных средств. Эти инвестиции только начинают давать отдачу.

2.4 Построение организационной структуры управления

Остановимся на трех основных вопросах, а именно:

1. Обоснование необходимости внедрения функционального типа организационной структуры управления (ОСУ).

2. Анализ выгодности внедрения функциональных ОСУ.

3. Проблемы, связанные с переходом на выбранную функциональную ОСУ.

Для начала необходимо напомнить, что по мере увеличения размера банков (и банковских рынков), а также объема, сложности и масштабов их деятельности возникает необходимость в более частом анализе и внесении изменений в ОСУ, что позволит обеспечить эффективное претворение в жизнь их стратегии в условиях меняющегося рынка и конкурентной обстановки. В связи с этим подход банка к ОСУ часто является отражением его имиджа и маркетингового плана и стратегии, особенно стратегии, рассчитанной на основные группы его клиентов. Таким образом, данный подход должен применяться довольно избирательно в целях внешней рекламы, в рамках общей дифференциации клиентов и реализации планов по рекламированию имиджа банка.

2.

4.1 Обоснование необходимости внедрения функционального типа ОСУ

Организационные принципы основываются на восьми основных критериях:

1) экономические условия;

2) стиль руководства и культура управления;

3) организационные принципы и методы работы (письменные и подразумеваемые процедуры, планирование и механизмы контроля);

4) уровень культуры организации (например, отношение к качеству обслуживания клиентов, конкуренции, сотрудникам и системе поощрений);

5) структурный подход (например, гибкость, противопоставление индивидуальных результатов работы коллективным), касающийся обязанностей, полномочий, быстроты принятия решения и определения должностных обязанностей;

6) персонал (например, образование, стаж работы, технические навыки и т. д.);

7) характер деятельности;

8) стадия развития организации.

Часто считают, что послевоенная история организационного развития западных банков подразделяется на четыре этапа, а именно:

I. Производственный — ориентированность на предложение, а не на спрос, банки замкнуты сами в себе (т. е. банки ожидают, что клиенты будут пользоваться теми услугами, которые им предлагают).

II. Реклама — больший упор на качество продуктов и влияние конкуренции, например большая ориентированность на внешнее окружение.

III. Стратегическая маркетинговая ориентация — банковские ресурсы подстраиваются под рынки клиентов, и маркетинг является связующим звеном между рыночными возможностями и возможностями банков, например перемещение ресурсов в сферу продаж и рекламирования деятельности.

IV. Диверсификация и предоставление услуг — большой упор делается на расширение ассортимента прибыльных услуг и внедрение новой методики предоставления услуг, обусловленной жесткой конкуренцией, т. е. переход с рынка продавцов на рынки покупателей финансовых услуг.

В определенной степени российский банковский сектор представляет собой смесь этапов II, III и IV.

При планировании объединенной организации чтобы банки помнили о структуре, которая соответствовала бы размеру активов (соотношение между собственными и заемными средствами) и прибыли. В связи с этим необходим внутренний баланс, поскольку некоторые отделы, которые полностью укомплектованы сотрудниками или чрезмерно загружены работой, могут не справиться с объемом работы стать причиной снижения ее эффективности. В то же время основным критерием выбора той или иной организационно, структуры является сохранение и повышение качества обслуживания клиентов, что особенно важно для обоих банков, Один из наиболее важных внешних аспектов выбора организационной структуры для любого банка заключается" том, чтобы существующие и потенциальные клиенты положительно относились к банку, основывая свое отношение на практическом опыте работы с этим банком. Это особенно касается таких не подлежащих измерению критериев, имидж на рынке, дружественное отношение клиентов, атак же эффективность предоставляемых продуктов и услуг и эффективность обслуживания с точки зрения клиентов.

Стадия развития банка, его банковская система и место на рынке будут во многом определять приоритеты и основные аспекты организационной реструктуризации. В то же время многие банки в качестве отправной точки определили дифференциацию и расстановку приоритетов в обслуживании клиентов, а также четкое функциональное разделение бэк-офиса и фронт-офиса и соответственно бэк-офисов вспомогательных подразделений. Восприимчивость банков к потребностям клиента (и соответственно максимальное извлечение пользы из взаимоотношений банка с каждым клиентом), а не просто ориентированность на конкретные продукты, и является основным объяснением перехода от этапа организационного развития II к этапу IV.

Основным результатом такой перемены явилось появление управляющих по работе с клиентами во фронт-офисе, которые активно работают и предлагают полный ассортимент банковских продуктов и услуг уже как существующим, так и потенциальным клиентам.

Деятельность фронт-офиса неизменно ориентирована на внешнее окружение, и отделы фронт-офиса напрямую отвечают за работу с различными группами клиентов. Можно провести аналогию с другими отраслями, например с отделами продаж (и покупки), а также с той частью финансового отдела, которая отвечает за взаимоотношения с другими банками и т. д. Деятельность бэк-офиса в основном ориентирована на внутренние аспекты работы, и в этом случае уместна аналогия с фабрикой, производящей или перерабатывающей продукцию. И хотя клиенты или другие внешние органы могут стать получателями конечных результатов работы, выполненной данными отделами бэк-офиса (например, платежи, выписки о состоянии счетов, финансовые отчеты), суть в том, что данным отделам необязательно напрямую контактировать с этими клиентами.

Соответственно, если у клиента есть проблема, связанная с работой таких отделов бэк-офиса, или если для решения данной проблемы необходимы технические знания и опыт сотрудников данных отделов, то тогда фронт-офис берет на себя функции контактного лица клиента, с тем чтобы клиент не был вынужден самостоятельно искать нужное ему лицо в сложной организационной структуре банка. В качестве аналогии можно привести следующий пример: вы, будучи клиентом, приобрели продукт или услугу, которые не отвечают заявленным характеристикам. Как правило, вы можете вернуть его или тому лицу в точке реализации, которое продало вам данные продукт или услугу, или в отдел, отвечающий за гарантийное обслуживание данного продукта или услуги. Вы не должны самостоятельно искать (особенно в крупной организации) того, кто был уполномочен банком или компанией решать данную проблему. В этом случае бэк-офис обслуживает фронт-офис, который в свою очередь берет на себя предпродажное и послепродажное обслуживание клиента с учетом всех аспектов существующих и потенциальных взаимоотношений клиента с банком.

Вспомогательные отделы часто отделены от бэк-офиса, поскольку они выполняют вспомогательные функции, прежде всего, для самого банка и косвенно для клиентов. Другими словами, данные отделы имеют решающее значение для банка, который эффективно функционирует с точки зрения всех внутренних и внешних участников, имеющих свою долю участников в капитале банка.

Используя общие определения фронт-офиса, бэк-офиса и вспомогательных офисов, в качестве отправной точки при разделении функций в рамках существующей организационной структуры банка осуществляется простая разбивка основных потребностей банка. Например, данные потребности могут быть разделены на шесть следующих функциональных категорий:

1) коммерческие операции;

2) валютно-финансовые операции и операции с ценными бумагами (финансовые рынки);

3) банковские операции и бухгалтерский учет;

4) управление рисками и контроль;

5) банковская инфраструктура;

6) поддержка руководства всеми подразделениями банка.

Ясно, что первые две категории, скорее всего, будут отнесены к функциям фронт-офиса, в то время как третья — к функциям бэк-офиса. В зависимости от задач других отделов остальные категории могут быть отнесены к функциям вспомогательных офисов.

В каждой из этих функций могут быть выделены виды деятельности определенных отделов.

Коммерческие операции — по определению включают работу со всеми корпоративными и розничными клиентами, нефинансовыми учреждениями, а также международные операции и деятельность филиалов и отделений.

Валютно-финансовые операции и операции с ценными бумагами — торговые операции (собственный счет), продажу (работа с клиентами), финансирование, вопросы ликвидности и инвестиций.

Банковские операции — платежи и расчеты, автоматизированную и неавтоматизированную обработку, операционные аспекты всех осуществляемых фронт-офисом коммерческих и валютно-финансовых операций и операций с ценными бумагами, а также бухучет.

Управление рисками и контроль — кредитный анализ, анализ рисков, управление кредитным портфелем, внутренние механизмы контроля и управления рисками.

Банковская инфраструктура — информационные технологии, материально-техническое обеспечение (например, помещения, служба безопасности, транспорт) и административные вопросы.

Поддержка руководства — работа Отдела внутреннего аудита, Отдела кадров, Секретариата правления, Отдела по связям с общественностью, Юридического отдела, Налогового отдела, Отдела, отвечающего за соблюдения нормативов и требований, Отдела стратегического планирования и Отдела, отвечающего за управление информацией и базами данных.

Фронт-офис должен концентрировать внимание не только на кредитных продуктах, но и на привлечении депозитов, а также на предоставлении любых других банковских продуктов и услуг, которые приносят банку комиссионные и доход. Кроме того, в том случае, если сегментирование рынка рассматривается на стадии анализа какой-либо организационной структуры, необходимо учитывать различные потребности в банковских продуктах и услугах, а также каналы предоставления таких продуктов и услуг. Это особенно необходимо для дифференциации работы с отечественными и международными корпоративными, розничными, финансовыми и нефинансовыми учреждениями.

Во многих случаях первые шаги заключаются в определении структуры измененной организации, ролей и обязанностей, особенно тех обязанностей, которые связаны с осуществлением коммерческих операций и работой сети филиалов и отделений банка. Для четкого определения и для организации работы филиала центрального или главного офиса часто той роли, которую некоторые или все входящие в Совет директоров лица играют во взаимоотношениях с клиентами. В то же время для обеспечения эффективности УВК необходима координация всех коммерческих операций банка главным офисом. Это позволит максимизировать обмен информацией и взаимодействие различных отделов фронт-офиса, а также поддержать уровень обслуживания и предоставления продуктов и услуг силами отделов бэк-офиса.

Как правило, для эффективного внедрения системы УВК следует внести изменения в организационную структуру, а именно четко разграничить:

— основные группы клиентов, т. е. корпоративные, розничные и даже финансовые учреждения;

— коммерческие виды деятельности и операционной/административной деятельности;

— операции фронт-офиса и бэк-офиса;

— и внедрить приемлемую систему оценки результатов работы и вознаграждения.

В целях наиболее полного выполнения целей и задач УВК необходимо сделать следующее:

— изменить коммерческое мышление сотрудников, отвечающих за контакт и работу с клиентами (т. е. изменить психологию управляющего, который раньше отвечал за один конкретный продукт или услугу, выдачу кредитов или обслуживание клиентов). Это касается не только изменения их обязанностей или полномочий, но и заинтересованности их в оценке результатов работы и заинтересованности в получении вознаграждения за работу с приписанными к ним клиентами;

— улучшить качество административной информации с тем, чтобы УВК могли получать отзывы о проделанной ими работе, а также подробную информацию о продуктах, услугах и коммерческой деятельности.

В связи с внесением таких существенных изменений рекомендуется:

— изменить организацию, сместив акценты с преимущественной ориентации на продукты и услуги на ориентацию на клиентов и требования рынка, обеспечивая при этом предоставление широкого спектра продуктов и услуг, которые соответствуют потребностям различных групп клиентов;

— необходимо определить, какие относящиеся к компетенции фронт-офиса функции по обслуживанию клиентов выполняются центральным или главным офисом.

В рамках данного процесса обычно обсуждается вопрос создания системы управления взаимоотношениями с клиентами и назначения управляющих, отвечающих за взаимоотношения с клиентами (УВК). Система УВК помогает выработать более эффективный и дифференцированный коммерческий подход к определенным группам клиентов, которым, по мнению банка, такая услуга будет полезна. Для объединяющихся банков это во многом означает расширение той роли, которую некоторые или все входящие в Совет директоров лица играют во взаимоотношениях с клиентами. В то же время для обеспечения эффективности УВК необходима координация всех коммерческих операций банка главным офисом. Это позволит максимизировать обмен информацией и взаимодействие различных отделов фронт-офиса, а также поддержать уровень обслуживания и предоставления продуктов и услуг силами отделов бэк-офиса.

Как правило, для эффективного внедрения системы УВК следует внести изменения в организационную структуру, а именно четко разграничить:

— основные группы клиентов, т. е. корпоративные, розничные и даже финансовые учреждения;

— коммерческие виды деятельности и операционной/административной деятельности;

— операции фронт-офиса и бэк-офиса;

— и внедрить приемлемую систему оценки результатов работы и вознаграждения.

В целях наиболее полного выполнения целей и задач УВК необходимо сделать следующее:

— изменить коммерческое мышление сотрудников, отвечающих за контакт и работу с клиентами (т. е. изменить психологию управляющего, который раньше отвечал за один конкретный продукт или услугу, выдачу кредитов или обслуживание клиентов). Это касается не только изменения их обязанностей или полномочий, но и заинтересованности их в оценке результатов работы и заинтересованности в получении вознаграждения за работу с приписанными к ним клиентами;

— улучшить качество административной информации с тем, чтобы УВК могли получать отзывы о проделанной ими работе, а также подробную информацию о продуктах, услугах и коммерческой деятельности.

В связи с внесением таких существенных изменений рекомендуется:

— изменить организацию, сместив акценты с преимущественной ориентации на продукты и услуги на ориентацию на клиентов и требования рынка, обеспечивая при этом предоставление широкого спектра продуктов и услуг, которые соответствуют потребностям различных групп клиентов;

— разграничить работу фронт-офиса и бэк-офиса;

— усовершенствовать структуру управления деятельностью (например, за счет совершенствования административной информации, образования коммерческих групп, торгового планирования, маркетинга и увеличения бюджета);

— внести коррективы в организацию управления (например, организация процесса работы и автоматизация в рамках новой структуры позволят повысить эффективность обслуживания и его качество);

— ввести единые критерии оценки результатов работы для адекватного стимулирования результатов, не становясь при этом чрезмерно ориентированным на результаты, и для делегирования большего объема полномочий сотрудникам, не снижая при этом уровня контроля за рисками.

Во многих банках разделение фронт-офиса, бэк-офиса и вспомогательных офисов отражено в изменениях внутренней структуры их филиалов и отделений, особенно тех, которые наиболее удалены от месторасположения главного офиса. Если в структурах главного офиса и филиалов есть разделение на фронт-офис, бэк-офис и вспомогательные офисы, то тогда возможно создание более четкой структуры двустороннего обмена информацией.

2.

4.2 Анализ выгодности внедрения функциональных ОСУ

Преимущества рыночной функциональной организационной структуры сводятся к следующему:

— внимание и усилия всех сотрудников направлены на определенную, выбранную клиентуру и секторы рынка;

— большее число сотрудников приобретают специализированные банковские знания, квалификацию и опыт;

— отделы по обслуживанию клиентов становятся центрами получения прибыли, деятельность которых поддается измерению;

— улучшается координация деятельности;

— имеются хорошие предпосылки для обучения с целью развития общих управленческих навыков у руководства и сотрудников.

К недостаткам относится следующее:

— учитывая возрастающую потребность в высококвалифицированных сотрудниках, придется увеличить расходы на персонал, т, е. расходы на обучение сотрудников, привлечение новых сотрудников и мотивации работы УВК (например, можно внедрить систему оплаты труда в зависимости от результатов проделанной работы);

— многие централизованные услуги могут стать невыгодными, поскольку данные услуги должны будут предоставляться в местах распределения и продажи; в то же время усовершенствованные системы связи и инвестиции в информационные технологии помогут решить эту проблему;

— необходимо изменить мышление и стиль высшего руководства, отвечающего за контроль; потребуется реальное делегирование полномочий и обязанностей, связанных с обслуживанием клиентов и осуществлением деятельности.

Ниже представлены результаты дополнительного сравнения продажи продуктов и установления («продажи») взаимоотношений с клиентами.

Продажа продуктов клиентам преимущества:

— легче ознакомиться с предоставляемым продуктом или услугой;

— управление взаимоотношениями с клиентом, как правило, осуществляется из одной точки;

недостатки:

—- более высокая ценовая конкуренция;

— меньше возможностей для дифференциации;

— меньше контактов с компанией, а взаимоотношения в большей степени основываются на заключении сделок;

— сложнее сохранять динамику взаимоотношений.

Установление («продажа») взаимоотношений преимущества:

— снижение затрат на продажу;

— больше возможностей в случае срыва одной операции по продаже;

— удобство для клиентов;

— более глубокое понимание потребностей клиентов;

— возможность повышения цены путем переговоров;

— повышение качества обслуживания;

— больше возможностей для диагностирования проблем;

— более долгосрочная «преданность» клиента банку;

недостатки:

— занимает много времени;

— требуется более глубокое знание продуктов и услуг;

— больше проблем в случае неспособности банка выполнить свои обязательства;

— необходимо улучшение качества внутренних сетей банка и делегирование полномочий.

2.

4.3 Проблемы, связанные с переходом на выбранную функциональную ОСУ

Постепенно внедрение системы УВК в полном объеме в образованном путем слияния банке рекомендуется не только для того, чтобы стимулировать положительное отношение клиентов к слиянию, но и для того, чтобы выбранные сотрудники смогли свыкнуться со своими новыми обязанностями и должностями.

Многие атрибуты УВК уже характерны для высшего руководства главного офиса банка (и управляющих филиалами). Таким образом, есть базовый опыт и знания, которые можно оценить. И при этом нет необходимости в долговременном и зачастую очень дорогостоящем обучении с отрывом от работы. В то же время высшим руководителям банка постепенно придется передать свои полномочия по контролю взаимоотношений с клиентами или возникнет опасность разрушения самой концепции УВК.

Таким образом, планирование взаимоотношений с клиентами необходимо для установления сроков и методов передачи обязанностей по работе с клиентами, а также для перехода высшего руководства на выполнение вспомогательных функций. На ранних этапах данная вспомогательная роль может быть даже более необходимой, чем реальное управление клиентами, поскольку она распространяется на более широкий круг руководителей среднего и низшего звена и их клиентуру. Соответственно внедрение системы УВК должно рассматриваться как непрерывный и постоянный процесс.

Очевидно, что эффективные каналы связи будут иметь решающее значение для расширения деятельности банка в будущем. Соответственно любые коммуникационные структуры, которые будут созданы на промежуточном этапе, должны быть достаточно гибкими для адаптации к изменениям. Особенно это касается структур, которые предусмотрены планами совершенствования информационных технологий. Наиболее характерный случай, когда банки рассматривают вопрос о слиянии и/или объединении отделов бэк-офиса, таких как операционный и бухгалтерский отделы. По мере постепенного внесения организационных изменений будет возрастать потребность в анализе и корректировке отдельных структур связи, а также операционных и бухгалтерских процедур и механизмов контроля.

Наиболее важные аспекты управления коммуникационными структурами, а также аспекты операционных процедур и механизмов контроля приведены ниже:

• В тех случаях, когда это возможно, следует создавать новые структуры или методы работы на основе проверенных структур и методов работы обоих банков, что позволит избежать определенных проблем при обучении сотрудников.

• Цель коммуникационной структуры, процедур и механизмов контроля должна быть объявлена, проверена на предмет ее эффективности и по возможности согласована всеми сторонами.

• Содержание коммуникационной структуры, процедур и механизмов контроля должно отражать необходимые данные, а не быть просто информацией, которую «сложно получить» или «полезно узнать». Для этого всем заинтересованным сторонам необходимо провести открытый анализ с тем, чтобы в будущем не тратить время на подготовку или ознакомление с данными или обременительными методами работы, которые являются излишними либо дублируют друг друга.

• Частота проверок связи и надежности отчетности и механизмов контроля должна соответствовать времени и усилиям, затраченным на подготовку/ознакомление с такими данными, а также потребности в своевременной информации для проведения обычного анализа. Конечно, это будет зависеть и от требований, предъявляемых к отчетности, а также от потребности руководства в контроле или принятии своевременных мер на основе полученных данных.

• Связь и контроль должны носить двусторонний характер, что обеспечит регулярный обмен информацией и обсуждение соответствующих вопросов, а также позволит повысить качество управления.

• Распределение данных среди тех, кто не входит в коммуникационную систему, должно носить четко определенный и выборочный характер. При этом основное внимание должно уделяться распространению административной информации, которая имеет отношение к работе других отделов банка, образовавшегося путем слияния.

Для рассмотрения вопроса о функциональной реорганизации и развитии образованного путем слияния банка необходимо следующее (порядок перечисления приведенных ниже пунктов является произвольным и не отражает приоритетность):

— составление подробных должностных инструкций для новых отделов;

— обучение принципам УВК, процедурам и методам работы, включая методику маркетинга;

— обучение методике УВК;

— создание соответствующей банковской базы данных о кадрах для оценки возможных кандидатов на работу в бэк-офисе, фронт-офисе и вспомогательных офисах;

— пересмотр процедур оценки результатов работы сотрудников и деятельности банка;

— рассмотрение вопроса о создании внутреннего филиала в центральном или главном офисе (со своими УВК), который был бы примером для остальных филиалов, что также будет способствовать разделению функций главного офиса и филиалов;

— пересмотр процедур, регламентирующих работу бэк-офиса;

— детальный анализ внутренних и внешних каналов обмена информацией и отчетами между головным офисом и филиалами;

— внедрение единых параметров оценки прибыльности торговых и валютно-финансовых операций, операций с ценными бумагами, а также параметров оценки работы филиалов, качества обслуживания клиентов и прибыльности продуктов и услуг;

— разработка инструкций, регламентирующих предоставление продуктов и услуг, а также процедур, регулирующих разработку и внедрение новых продуктов и услуг через сеть филиалов.

Вывод 2.4

Фронт-офис должен концентрировать внимание не только на кредитных продуктах, но и на привлечении депозитов, а также на предоставлении любых других банковских продуктов и услуг, которые приносят банку комиссионные и доход. Кроме того, в том случае, если сегментирование рынка рассматривается на стадии анализа какой-либо организационной структуры, необходимо учитывать различные потребности в банковских продуктах и услугах, а также каналы предоставления таких продуктов и услуг. Это особенно необходимо для дифференциации работы с отечественными и международными корпоративными, розничными, финансовыми и нефинансовыми учреждениями.

Планирование взаимоотношений с клиентами необходимо для установления сроков и методов передачи обязанностей по работе с клиентами, а также для перехода высшего руководства на выполнение вспомогательных функций. На ранних этапах данная вспомогательная роль может быть даже более необходимой, чем реальное управление клиентами, поскольку она распространяется на более широкий круг руководителей среднего и низшего звена и их клиентуру. Соответственно внедрение системы УВК должно рассматриваться как непрерывный и постоянный процесс.

Заключение

Таким образом, основной целью сделок слияний и поглощений является повышение эффективности работы банка и его конкурентоспособности на рынке. При принятии решения о сделке руководство может рассматривать в комплексе несколько предпосылок с целью получения максимального эффекта.

В общем виде формула для оценки одномоментного (на момент времени t) синергетического эффекта от слияния/поглощения компаний выглядит следующим образом:

ООСЭt = СЭМt+ СЭКt+ СЭНt+ СЭМоt + СЭЦt + СЭУt + СЭДt,

где: ООСЭt — общий одномоментный синергетический эффект (СЭ) в момент времени 1 после слияния/поглощения;

СЭМt — СЭ масштабов, при достижении более оптимального с точки зрения издержек объема производства и взаимодополнению ресурсов (рассчитывается как сумма разниц неоптимальных и оптимальных издержек на единицу продукции, умноженных на реальный объем производства по видам продукции);

СЭКt — СЭ, достигаемый на рынке капитала (прибыль на кредиты и иной капитал, которая может быть получена лишь в случае слияния/поглощения; разница в уплаченных процентах за кредит и т. п.);

СЭНt — СЭ, достигаемый за счет минимизации уплаты налогов, таможенных пошлин и иных платежей в госбюджет;

СЭМоt — СЭ, достигаемый за счет «монопольного» положения на рынке и возможности влиять как на потребителей/заказчиков, так и на поставщиков (способности избежать ценовую конкуренцию, давление на поставщиков, выигрыш крупных, в том числе государственных, контрактов и т. п.);

СЭЦt — СЭ, достигаемый за счет централизации, исключения дублирующих функций и экономии таким образом текущих затрат (рассчитывается как разница между суммой издержек отдельных внутрифирменных единиц до объединения и издержками централизованной единицы, например, получение скидок на большие объемы поставок в связи с централизацией закупок);

СЭУt — СЭ, достигаемый за счет более эффективного управления и совершенствованию процессов производства и обращения (расчет проводится путем сравнение старых и новых величин издержек по отдельным процессам);

СЭДt — СЭ, достигаемый за счет диверсификации (повышение спроса на продукцию вследствие расширения ассортимента, использование преимущества «все из одних рук» при получении крупных заказов, увеличение сбыта в связи с использованием новых каналов и рынков сбыта при географической диверсификации, снижение риска общих потерь. В свою очередь, суммарный ожидаемый синергетический эффект от сделок по слиянию/поглощению можно рассчитать как дисконтированная во времени сумма эффектов СЭ, за вычетом величины уплаченной премии, непосредственных затрат на поглощение в начальный момент и издержек в ходе интеграционной фазы:

ССЭ =

где: ССЭ — суммарный ожидаемый синергетический эффект от сделки по слиянию/поглощению;

ОИ — общие издержки, включающие величину чистой премии (премия минус реальная стоимость активов), издержки на интеграцию, модернизацию)

i — номер интервала дисконтирования;

n — горизонт планирования;

k — ставка дисконта.

Экономические выгоды слияния возникнут только при условии, что рыночная стоимость компании, созданной в результате слияния, выше, чем сумма стоимостей образующих ее фирм до их объединения. Например, если считать, что образовавшаяся после поглощения компания имеет рыночную стоимость PVаб и стоимости компаний до их объединения равны PVа и PVб соответственно, тогда Выгоды = PVаб — (PVа + PVб).

Накидка за приобретение есть разница между издержками на приобретение и правильной рыночной оценкой приобретаемой чистой ценности, которая является разницей между рыночной ценой балансовых активов и пассивов. Чаще всего предметом накидки за приобретение служат так называемые неопределимые неосязаемые активы. Если речь идет о банках, то сюда относятся такие факторы, как качество управления, отношения с клиентами, представительство на рынке, ценность лицензии, наличие гарантий по страхованию депозитов, торговая марка, репутация и т. п. Совокупность этих факторов и является по существу тем, что покупатель получает за накидку на присоединение. В банковском деле лицензия, дающая право быть банком, — это самый важный неосязаемый актив.

Литература

Абрамова Л. Д. Слияния и поглощения как инвестиционная стратегия зарубежных и российских корпораций. — М.: ГУП, 2005

Авраменко Ю. Л. Совместное производство в международном банковском бизнесе.

М.: МГУП, 2003

Битвы за корпоративный контроль.// Рынок ценных бумаг.-1998, № 8

Браславская М. Точка пересечения.// Слияния & Поглощения.- 2006, № 7−8(41−42).

Бюллетень Ассоциации коммерческих банков Санкт-Петербурга. — СПб., 1995;2000.

№ 12/37.

Быков А. А. Слияния и поглощения компаний: социально-трудовой аспект.

М.: МГУ, 2005

Гончаренко Е. О. Слияния и поглощения: учебный модуль. М.: БИ, 2006

Гохан П. А. Слияния, поглощения, реструктуризация компаний.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

Василенко Р. Нужен ли банку кнут// Слияния & Поглощения.- 2006, № 9 (43).

Василенко Р. Банк продан// Слияния & Поглощения.- 2006, № 10 (44).

Воронин М. С. Международные аквизиции и корпоративные финансовые стратегии. — СПб.: СПбГУЭиФ, 2004

Гражданский кодекс РФ Джафаров Д. А. Операции поглощения акционерных обществ: зарубежный опыт и российская практика. Диссертация.

М.:2002

Дохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2004

Дорохин С. А. Слияния и поглощения зарубежной компанией. — М.: Макс Пресс, 2005

Зражевский В. В. Теоретические и методологические основы обеспечения конкурентноспособности банковской системы России.

М.: РАКО, 2007

Игнатишин Ю. В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы.

СПб.: Питер

Принт, 2005

Ионцев М. Г. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмейл.

М.: Альпина Бизнес Бук, 2005

Кацуба А. Е. Корпоративные финансовые отношения коммерческих банков. — Хабаровск.: ХГАЭП, 2004

Конина Н. Ю. Слияния и поглощения в конкурентной борьбе международных компаний. — М.: Проспект, 2005

Корман Ю. И. Банки на фондовом рынке: правовое регулирование.

М.: Дело, 2002

Кузелина Г. Ю. Банковская конкуренция в России.

М.: МГУ, 2005

Лукьяненко А. В. Зарубежный опыт маркетинга коммерческих банков и развития банковских продуктов.

М.: Макспресс, 2005

Мизгулин Д. А. Банковская конкуренция. — М.: РАГС, 2005

Михайлов В. В. Экономическая природа и мотивы банковских слияний. — М.: Макс Пресс, 2005

Могилевский А. Е. Слияния и присоединения АО по российскому законодательству.

М.: Академия при Правительстве РФ, 2005

Молотников А. Е. Слияния и поглощения: российский опыт. — М.: Вершина, 2005

Одиноков В. А. Слияние как фактор совершенствования посредством фондового рынка.

Ниж. Новгород.: Ниж

НовГУ, 2005

Радковская Н. П. Экономическая эффективность деятельности российских банков.

СПб, СПБГУЭиФ, 2003

Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе.//Вопросы экономики.

2002, № 12

Разумов В. В Конкуренция в банковском секторе России. — М.: Макс Пресс, 2004

Савинская Н. А. Слияния банков.

М: Руда и металлы, 2001

Серегин И. П. Банковская конкуренция в России. — СПб.: СПбГУЭиФ, 2003

Стасюк К. В. Слияния и поглощения на рубеже веков.

М.: МГУ, 1999

Стивен Росс. Основы корпоративных финансов. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2000

Положение Банка России от 30 декабря 1997 г. № 12-П «Об особенностях реорганизации банков в форме слияния и присоединения»

Пайк Р. Корпоративные финансы и инвестиции. — СПб.: Питер, 2006

Прибыткин В. Л. Реорганизация банков в форме слияний и присоединений. — СПб.: СПбГУЭиФ, 2005

Федеральный закон «Об акционерных обществах»

Федеральный закон «О банках и банковской деятельно № 17-ФЗ от 3 февраля 1996 г.

Черненко В. А. Коммерческие банки на рынке ценных бумаг в РФ.- СПб.: Инфо-да, 2005

Шарп У., Г. Дж.Александер. Инвестиции.

М.: Инфра-М., 1997

Шура П. Слияния и поглощения: путеводитель по рынку профессиональных услуг.

М. Plazdarm group. 2004

Эдонц К. О. Слияния и поглощения компаний: финансовый аспект.

М.: МГУ, 2004

Ярыгина И. З. Инстранные банки: организация и техника работы. — М.: Финансовая академия, 2004

Приложение 1

ДОГОВОР О СОТРУДНИЧЕСТВЕ Санкт-Петербург 14 июля 1997 г.

АКБ «Инкасбанк» (именуемый в дальнейшем Инкасбанк) в лице председателя Правления Мизгулина Д. А., действующего на основании устава, с одной стороны, и АКБ «Анимабанк» (именуемый в дальнейшем Анимабанк) в лице председателя Правления Питернова В. И., действующего на основании устава, с другой стороны, договорились о сотрудничестве по изложенным ниже направлениям.

1. РАБОТА НА РЫНКЕ ЦЕННЫХ БУМАГ А. Предоставление клиентам каждой из сторон на стандартных и согласованных условиях всего спектра услуг по рынку ценных бумаг, оказываемых каждым из банков.

В. Взаимный обмен информацией по анализу, состоянию рынка ценных бумаг и доходности операций.

С. Предоставление друг другу брокерских и дилерских услуг на условиях минимальных и согласованных комиссий.

D. Совместная работа на рынке корпоративных ценных бумаг.

Е. Проведение взаимозачетов по долговым обязательствам клиентов.

F. Учет и погашение собственных векселей каждого из банков на стандартных и согласованных условиях независимо от места предъявления векселей клиентом.

2. УСЛУГИ ПО ПЛАСТИКОВЫМ КАРТАМ А. Совместная работа по использованию и расширению сети в системе Union Card. Переход к совместному обслуживанию клиентов сторон на стандартных условиях. Разработка и внедрение новых видов услуг.

В. Выдача клиентам АКБ «Инкасбанк» пластиковых платежных систем Visa и EuroCrd/MasterCard (ЕС/МС), являющихся собственностью Сбербанка России. Все клиентские счета будут вестись в АКБ «Анимабанк». Осуществление АКБ «Анимабанк» выдачи через обменные пункты наличных средств по картам Visa и EuroCrd/MasterCard (ЕС/МС)банков эмитентов.

С. Проведение консультирования клиентов друг друга по вопросам выдачи и использования пластиковых карт.

D. Оказание АКБ «Анимабанк» консультационных услуг} АКБ «Инкасбанк» по организации работы обменных пунктов и о обучению кассиров по выдаче средств по международным картам ^ и ЕС/МС и выдаче международных пластиковых карт Сбербанка России.

3. СИСТЕМА РАСЧЕТОВ А. Использование систем корреспондентских отношений и филиалов сторон для оптимизации проводимых расчетов.

4. БЕЗОПАСНОСТЬ А. Осуществление взаимодействия по вопросам информации! ной и экономической безопасности.

В. Взаимное содействие в проведении анализа состояния клиентов банков, включая обмен информацией по недобросовестным ссудозаемщикам.

С. Проведение единой политики в области защиты банковской информации. Координация действий в вопросах обеспечения сохранности коммерческой и банковской тайны.

5. КРЕДИТНАЯ РАБОТА А. Осуществление совместных проектов по кредитованию больших инвестиционных производственных проектов, а также крупных высокодоходных торговых операций.

6. РАБОТА С ДЕНЕЖНОЙ НАЛИЧНОСТЬЮ А. Обмен информацией, документацией и технологиями по организации и осуществлению услуг для клиентов банков по инкасации и пересчету денежной наличности.

7. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ А. Проведение взаимного консультирования по всем вопросам текущей деятельности банков.

В. Участие специалистов сторон в консультационных проект п осуществляемых для клиентов обоих банков.

8. ПОРЯДОК РЕАЛИЗАЦИИ НАСТОЯЩЕГО ДОГОВОРА А. Банки совместно разрабатывают план мероприятий, в соответствии с которым поэтапно устанавливаются конкретные договорные отношения, для реализации предусмотренных настоящим Договором направлений сотрудничества. Срок утверждения плана — 01.

09.1997 г.

9. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА А. Данный договор вступает в силу с момента его подписания сторонами и действует без ограничения срока.

В. Для прекращения настоящего Договора инициирующая сторона должна передать другой стороне соответствующее заявление не позднее чем за месяц до предполагаемой даты расторжения.

10. РЕКВИЗИТЫ СТОРОН Инкасбанк Анимабанк Подписи сторон

Зражевский В. В. Теоретические и методологические основы обеспечения конкурентноспособности банковской системы России. .- М.: РАКО, 2007

Стр.

58.

Зражевский В. В. Теоретические и методологические основы обеспечения конкурентноспособности банковской системы России. .- М.: РАКО, 2007

Стр.

60.

Зражевский В. В. Теоретические и методологические основы обеспечения конкурентноспособности банковской системы России. .- М.: РАКО, 2007

Стр. 61.

Гончаренко Е. О. Слияния и поглощения: учебный модуль. М.: БИ, 2006

Стр. 13.

Михайлов В. В. Экономическая природа и мотивы банковских слияний. — М.: Макс Пресс, 2005

Стр. 3.

Шура П. Слияния и поглощения: путеводитель по рынку профессиональных услуг. -М.: Альпина Бизнес Букс, Platzdarm Group, 2004

Стр. 192

Шарп У., Г. Дж.Александер. Инвестиции.

М.: Инфра-М., 1997

Стр. 491

Гохан П. А. Слияния, поглощения, реструктуризация компаний.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

Стр. 21

Михайлов В. В. Экономическая природа и мотивы банковских слияний. — М.: Макс Пресс, 2005

Стр. 8

Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе.//Вопросы экономики.

2002, № 12. Стр. 85

Михайлов В. В. Экономическая природа и мотивы банковских слияний. — М.: Макс Пресс, 2005

Стр. 11

Битвы за корпоративный контроль.// Рынок ценных бумаг.-1998, № 8.

Стивен Росс. Основы корпоративных финансов. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2000

Стр. 720.

Михайлов В. В. Экономическая природа и мотивы банковских слияний. — М.: Макс Пресс, 2005

Стр. 14.

Савинская Н. А. Слияния банков.

М: Руда и металлы, 2001

Савинская Н. А. Слияния банков.

М: Руда и металлы, 2001

Савинская Н. А. Слияния банков.

М: Руда и металлы, 2001

Савинская Н. А. Слияния банков.

М: Руда и металлы, 2001

Ожидаемая чистая выгода

=

Дисконтированный поток денежных средств приобретаемой компании, включая выгоды поглощения

;

Денежные средства, необходимые для поглощения

+ Неосязаемые активы