Управление персоналом на предприятии: на примере ЗАО «Рус Транс»

Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри ЗАО «Рус

Транс". Здесь руководителю необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в ЗАО «Рус

Транс" также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе ЗАО «Рус

Транс". Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративной культуры». Такой вид мотивации обходиться УТТ не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

организация питания оплата транспортных расходов медицинское обслуживание помощь в получении дополнительного образования проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий организация совместных поездок Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов не влечет за собой столь высоких издержек.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам ЗАО «Рус

Транс", чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для ЗАО «Рус

Транс". Особенно это касается тех организаций, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Материальное мотивирование сотрудников ЗАО «Рус

Транс"

В качестве одного из стимулов повышения работоспособности можно учредить приз «Здоровье», смысл которого заключается в следующем. В ЗАО «Рус

Транс" в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов материально награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду ЗАО «Рус

Транс". Но это также чревато и тем, что при стремлении к данному призу, заболевший работник придет на работу, причем его работа будет малоэффективной, а также появиться вероятность заразить остальных.

Также существует такой стимул, как премирование временем. Это когда работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению (как взять их деньгами, так и другими благами).

Для улучшение общего состояния здоровья рабочих можно было бы использовать доплату некурящим или приз для некурящих. Ввести либо постоянную доплату некурящим, т. е. ежемесячную доплату к тарифу (окладу) в объеме 5%, либо постоянное премирование некурящих. Данная система применяется в большинстве фирм Запада. Возможно два источника доплат: за счет курящих (т.е. недоплата, что также можно рассматривать как стимул поддержания собственного здоровья), за счет специального фонда.

Существует и такой метод мотивации, как введение ежегодной аттестации персонала. По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависит новогодний бонус.

И, наконец, на мой взгляд, необходимо использовать систему профессионального продвижения и ротации персонала. Выработать специальную систему повышения квалификации всего персонала ЗАО «Рус

Транс". Создать специальную профессиограмму, позволяющую каждому работнику видеть свою перспективу.

3.

3. Формирование корпоративной культуры Суть организационных культурных изменений должна сводиться к тому, чтобы перестроить мировоззрение сотрудников на новый лад: чтобы создать у них идентификацию с новой культурой.

Существующий в ЗАО «Рус

Транс" тип корпоративной культуры связан с историей предприятия и тем, что, будучи частично зависимым от государства, до сих пор «у руля» предприятия стоят руководители «старой закалки». Работа «по старинке» даже в такой консервативной отрасли в современных условиях — ошибочная тактика, которая со временем может привести к плачевным результатам.

Создать на базе ЗАО «Рус

Транс" здоровую корпоративную культуру, сплоченный коллектив будет делом весьма сложным, но интересным. Здесь можно приложить максимум всевозможных методов и приемов, которые не применимы в других организациях в силу того, что последние уже достигли каких-либо результатов на пути строительства новой команды, новой корпоративной культуры.

Доска почета также является современным способом формирования культуры трудового коллектива, однако необходимо изменить систему попадания людей на неё. Необходимо, чтобы на ней были размещены представители всех подразделений и структур.

Знакомство с новым сотрудником. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту должен вручаться буклет о компании — его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности компании.

Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения компании, подведение итогов и празднование Нового года, День торговли и других околопрофессиональных праздников. Обязательное условие — совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Руководству (даже самому высшему) нужно выделить в своем расписании 1 или 2 часа в неделю для встреч со своими подчиненными, на которые мог бы попасть любой работник предприятия и мог бы высказать всё, о чем наболело и что требует решений. Для налаженной системы встреч можно завести листок записи на встречу, который должен быть доступен всем желающим.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить разработать систему девизов, лозунгов и слоганов предприятия. Чтобы работники лучше приняли эту новацию, можно предложить им самим поучаствовать в их создании. Для этого можно организовать и провести конкурс среди работников на лучший девиз и лозунг. После подведения итогов конкурса о победителях нужно сообщить официально, чтобы его имя узнали все, а также выдать ему какой-нибудь памятный приз/подарок.

Для повышения активности и инициативности работников целесообразно попробовать внедрение т.н. «кружков качества» по подразделениям, а также учредить ежеквартальную премию «За новаторский подход» в работе (с выплатой материальной премии).

Также целесообразно ввести именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (может, даже переходящих):

«За динамичное развитие компании»

«За вклад в развитие компании»

«За тягу к работе» и др.

Если сразу организовать создание газеты не получается, то можно начать со стенгазеты. Её функции, впрочем, такие же, что и у обычной печатной (бумажной).

Для уменьшения излишней формализованности трудовых отношений на предприятии провести ревизию документации, регламентирующую отношения в коллективе с целью выявления ненужных и изживших себя. Чтобы облегчить общение «верхов» и «низов», необходимо максимально облегчить процесс коммуникации, «сблизить» их. В целях улучшения вертикальной коммуникации уменьшить число барьеров, существующих на предприятии (как на формальном, так и неформальном уровнях).

Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат на предприятии, адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация организационной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы предприятия.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение — сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации. Для того чтобы корпоративная культура была принята всеми сотрудниками компании, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой корпоративной культуры — это процесс очень сложный и длительный.

Выводы по главе 3

Итак, успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для компании. Успех предложенных мероприятий зависит от желания всех участников организационных процессов, т. е. от всех сотрудников ЗАО «Рус

Транс" .

Заключение

Профессиональные кадры являются значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы».

На сегодняшний день эффективно управлять персоналом можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении системы управления персоналом в северном регионе, где выбор в трудовых кадрах не так уж и широк.

Повышение эффективности системы управления персоналом было рассмотрено на примере ЗАО «Рус

Транс" .

Изменения, происходящие в экономике и экономической стратегии ЗАО «Рус

Транс", влекут за собой изменения в практике работы с персоналом. Люди и их способности — наиболее ценные ресурсы предприятия, работающего в условиях крайнего севера. Повышение эффективности использования персонала становится стратегической задачей ЗАО «Рус

Транс" .

В результате проведения анализа кадрового потенциала и кадровой работы в ЗАО «Рус

Транс" были выявлены резервы и недостатки системы управления персоналом.

Проведя анализ организации кадровой работы, можно сказать следующее. В связи с тем, что персонал ЗАО «Рус

Транс" «достаточно многочисленный, специалист по персоналу занимается кадровым менеджментом в минимальном его проявлении: оформление трудовых отношений (при приеме/увольнении), найм персонала. Сотрудник, ответственный за ведение кадрового делопроизводства, выполняет лишь малую часть функций (¼ своего рабочего времени), которые должен выполнять менеджер по персоналу.

Необходимо оптимизировать работу с персоналом путём объединения всех специалистов, так или иначе работающих с персоналом, в одном Отделе. Это позволит развести работы с персоналом: часть будут заниматься оформительскими мероприятиями, учётом, а часть — работой с персоналом по новым направлениям, таким как:

анализ рынков рабочей силы;

планирование найма рабочей силы;

анализ трудовых отношений;

изучение социальной напряженности в коллективе;

адаптационные процессы в коллективе;

корректировка жизненных планов работающих;

изучение качества трудовой жизни работающих;

планирование внутрифирменных перемещений;

изучение условий труда и планирование их корректировки;

стратегическое планирование;

выяснение степени несоответствия работников занимаемой должности и планирование их перемещения.

Анализ кадрового потенциала показал, что постепенно штат ЗАО «Рус

Транс" расширяется за счет приема на работу специалистов.

Обучение персонала ЗАО «Рус

Транс" в основном происходит непосредственно на рабочем месте, но работник не получает достаточного объема знаний. В результате увеличивается время адаптации сотрудника к занимаемой должности.

По решению темы дипломного проекта было предложено несколько мероприятий. На их реализацию потребуются денежные ресурсы. Но эти затраты окупятся в результате расширения сферы деятельности этих специалистов, и их результаты труда принесут в целом предприятию прибыль за счёт снижения текучести персонала, времени его адаптации, более правильному подбору наиболее подходящих предприятию кадров.

Совершенствование системы найма и отбора персонала обеспечит использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями, прием персонала, способного адаптироваться к организации, увеличится удельный все работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы.

Внедрение новой системы оценки и проведения аттестации сотрудников ЗАО «Рус

Транс" позволит повысить результативность их труду за счет повышения требований к квалификации персонала. Процедура аттестации наряду с проводимыми корпоративными мероприятиями является частью системы, формирующей единую внутреннюю корпоративную культуру организации.

Совершенствование системы развития персонала ЗАО «Рус

Транс", включающей повышение квалификации, обучение персонала, обеспечит условия для всесторонней адаптации персонала к условиям работы на предприятии, повысит содержательность труда, повысится конкурентоспособность персонала, увеличится удельный вес работников, повышающих квалификацию, а также работников, владеющих смежными специальностями, сократиться продолжительность периода адаптации.

При работе в таких специфических условиях, в которых работает ЗАО «Рус

Транс", сильная мотивация — залог финансово-экономического развития работника и компании, а также фактор психологической устойчивости работников на достаточно высоком уровне продуктивности. В результате совершенствования системы мотивации труда произойдет обеспечение связи между результативностью и оплатой труда, формирование чувства причастности работника к организации, повысится удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда.

Итак, проанализированная компания представляет собой относительно успешно развивающуюся структуру. Предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом помогут ЗАО «Рус

Транс" избавиться от имеющихся трудностей и перейти на новый уровень развития в условиях общемирового финансового кризиса. Хотя и сегодняшнее положение ЗАО «Рус

Транс" весьма успешно, о чём свидетельствуют показатели работы предприятия, открытие всё новых филиалов и рост прибыли. Для улучшения уже имеющихся показателей необходимо создать обособленную структуру менеджеров первого звена, а также активнее использовать принцип «делегирования полномочий», т.к. при увеличении объемов и масштабов деятельности, работа менеджеров первого звена станет больше, что может будущем, в случае отсутствия активных действий, привести к падению качества обслуживания и эффективности работы центра.

Предложенные в заключительной части мероприятия могут способствовать улучшению работы ЗАО «Рус

Транс". Они представляют собой суть организационного проектирования системы управления персоналом.

Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому «содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта».

Для достижения обозначенного выше необходим специально подготовленный персонал, который бы активно участвовал в работе всего ОАО и принимал активное участие на всех этапах её работы.

Для любой организации трудовые ресурсы являются важнейшим элементом коммерческой деятельности, во многом предопределяющим ее результаты. Значение трудовых ресурсов в процессе производства трудно переоценить.

Список литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 458с.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 512с.

Алёкина О. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. — 2006. — № 10.

Андреева И.В., Спивак В. А. Организационное поведение. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2009. — 224с.

Багрецов С.А., Львов В. М., Наумов В. В., Оганян К. М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. — СПб.: Издательство «Лань», 2006. — 640с.

Беляцкий Н.П., Ройш П., Велесько С. Е. Управление персоналом. — СПб.: «Питер», 2006. — 349с.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб: Издательство «Питер», 2004. — 560с.

Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство «Питер» «, 2008. — 160с.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2004. — 445с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. — 496с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2004. — 528с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 255с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2008. — 412с.

Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. — М.: Инфра*М, 2006. — 279с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 501с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА*М, 2009. — XXVI, 662с.

Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт // Управление персоналом. — № 2. — 2007. — С.52−53.

Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В. А. Пархомова. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 235с.

Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 832с.

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2007. — 432с.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 288с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. — М.: Норма, 2005. — 168с.

Занковский А. Н. Организационная психология. — М.: Флинта: МПСИ, 2006. — 648с.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. — СПб.: Издательство «Речь», 2008. — 224с.

Кабаченко Т. С. Управление человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2008. — 384с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: Издательский центр «Экономпресс», 2008. — 458с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 220с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 304с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2007. — 334с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Пер. с англ. — М.: АО «Интерэксперт», 2005. — 192с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. — 304с.

Коренченко Р. А. Общая теория организации: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 286с.

Кравченко К. А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. — 2005. — № 6.

Краснова В., Киселева Е. Дирекция по «уходу» за персоналом. — М.: ППГК, 2006. — 89с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 5.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. — № 7. — 2006. — С.40−49.

Магура М. И. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 376с.

Манаев С.В., Горковенко Ю. Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. — № 11−12. — 2001. — С.57−58.

Машков В. Н. Психология управления. — СПБ: Издательство Михайлова В. А., 2008 — 254с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — 4-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 480с.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Перевод с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2008. — 448с.

Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / Под ред. проф. Б. В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 415с.

Попов С. Г. Управление персоналом. — М.: Ось-89, 2006. — 144с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864с.

Самыгин С.И., Соляренко Л. Д. Психология управления. — Ростов-на-Дону: «Феникс», М.: «Зевс», 2007. — 314с.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. — 375с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 248с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом / Издание 6-е, прераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 384с.

Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль I: Учеб.

практич. пособие. — М.: Дело, 2004. — 128с.

Тюрина И. О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Соц

Ис. — № 11. — 2006. — С.22−31.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА*М, 2007. — 669с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 423с.

Урбанович А. А. Психология управления. — Мн.: Харвест, 2008. — 640с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 368с.

Шиманская Э.О., Истогина А. Я., Калашников Г. Н. Технология эффективной профессиональной деятельности. — М.: Издательский дом «Красная площадь», 2006. — 418с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2007. — 304с.

Щокин Г. В. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. — К.: МАУП, 2007. — 256с.

Ямпольская Д.О., Зонис М. М. Менеджмент. — М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. — 427с.

Приложения Приложение 1Организационная структура управления ЗАО «Рус

Транс"

Приложение 2Структура рабочего времени инспектора по кадрам ЗАО «Рус

Транс"

Приложение 3Методика диагностики организационной культуры ЗАО «Рус

Транс"

Методические указания

1. Уровни изучения организационной культуры Внешне культура организации выступает как совокупность разнообразных обрядов, ритуалов, символов, правил, стандартов поведения и т. п. Все они внутренне связаны между собой и образуют определенную целостность, которая обладает определенными свойствами. Эти свойства ОК в целом определяют специфику культуры данной организации и дают возможность оценить, насколько эта культура является слабой или сильной для деятельности этой организации и тех конкретных условий, в которых она протекает. Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.

2. Уровень культурных переменных На этом уровне культура описывается чисто внешне — как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.

3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные — те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.

4. Уровень базовых характеристик ОК Базовые характеристики организационной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость — жесткость

2. Дистанция власти малая — большая

3. Коллективизм — индивидуализм

4. Формальность — творчество

5. Ориентация внутренняя — внешняя

6. Стремление к определенности — неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй — буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации — достижение поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.

5. Уровень типов ОК Нетрудно заметить, что характеристики организационной ОК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа — жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы ОК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.

6. Типология ОК Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа ОК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов:

семья — иерархия;

бюрократия — бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему ОК, наглядно представляющую типологию организационных культур.

Схема 1

Семья

Бюрократия Бизнес Иерархия Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.

1. Графическая шкала и операции на ней Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое — жесткое (жесткое — значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики организационной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных организационных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то — мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким.

Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А) Жесткая (Б) Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т. е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

0 1 2 3 4 5 6 7

А Б

Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками — дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции, А по формуле:

Q (А) = 7 — Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.

2.

2. Изучение ОК. на уровне характерных культурных переменных Первый этап изучения ОК проводится с помощью теста для диагностики организационной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты — люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты — люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по ОК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций — характерных культурных переменных организационной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.

1.

2.

3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики ОК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации.

Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам ОК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость) = Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А) Q 6 СЕМЬЯ ИЕРАРХИЯ БЮРОКРАТИЯ БИЗНЕС Мягкость Жесткость Формальность Творчество 7А

10А

16А

18А

29А

33А 7Б

10Б

16Б

18Б

29Б

33Б 1А

13А

14А

22А

27А

36А 1Б

13Б

14Б

22Б

27Б

36Б Коллективизм Индивидуальность Стремление к определенности Стремление к неопределенности 4А

8А

12А

21А

26А

31А 4Б

8Б

12Б

21Б

26Б

31Б 3А

11А

19А

23А

24А

32А 3Б

11Б

19Б

23Б

24Б

32Б Малая дистанция власти Большая дистанция власти Внутренняя ориентация Внешняя ориентация 6А

15А

20А

28А

30А

34А 6Б

15Б

20Б

28Б

30Б

34Б 2А

5А

9А

17А

25А

25А 2Б

5Б

9Б

17Б

25Б

35Б 2.

4. Построение профилей ОК Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей — графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики ОК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология ОК.

2.

4.1. Построение характерологического профиля ОК Для построения характерологического профиля ОК нужно:

1. Представить характеристики данной ОК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал. При этом шкалы должны располагаться точно одна под другой, как это показано на схеме 6.

2.Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики ОК числовые значения Q отдельных характеристик (как это было описано в разделе 2.

3.) и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах. Эта операция описана в разделе 2.

1.

Схема 6

0 1 2 3 4 5 6 7

Мягкость Жесткость Дистанция малая Дистанция большая Коллективизм индивидуализм Ориентация внутренняя Ориентация внешняя Формальность творчество Стремление к определенности Стремление к неопределенности 3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик ОК:

Q (жестокость) = 3,7 Q (внутренняя ориентация) = 4,5 Q (индивидуализм) = 4,3 Q (формальность) = 5,8 Q (большая дистанция власти) = 6,1 Q (стремление к определенности) = 5,3 Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности. Схема 7

СЕМЬЯ

7 6 5 4 3 2 1 1 1 2 3 4 5 6 7

2.

4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья) = Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти) 3 При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций — как Q (Б), так и Q (А) .

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3 Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2 Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

Приложение 4Типологический профиль ЗАО «Рус

Транс"

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — С.

19.

Беляцкий Н.П., Ройш П., Велесько С. Е. Управление персоналом. — СПб.: «Питер», 2006. — С.

24.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2007. — С.

37.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — С.

74.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: «Гардарики», 2004. — С.

36.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: ИНФРА*М, 2006. — С.

31.

Щокин Г. В. Теория и практика управления персоналом. — К.: МАУП, 2007. — С.

132.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. — М.: НОРМА, 2005. — С.

483.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА*М, 2008. — С.

69.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — С.

224.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. — М.: ФОРУМ: ИНФРА*М, 2008. — С.

69.

Кравченко К. А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. — 2005. — № 6. — С.

69.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — С.

69.

Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении. — М.: ИНФРА*М, 2006. — С.

99.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА*М, 2008. — С.

157.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — С.

70.

Сектор изучения кадров, оценки кадров Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельностью организации Определение морально-психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала

Сектор стимулнрования и оплаты труда Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление системы стимулов и компенсаций Разработка тарифных и бестарифных систем оплаты труда Разработка других методов оплаты труда

Сектор профориентации и адаптации Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективах Планирование сохранения персонала

Сектор найма рабочей силы Планирование Набор: внешний, внутренний Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний

Сектор стратегического управления персоналом Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации Планирование развития персоналом Анализ информации, но рынку рабочей силы Планирование потребности персонала Обеспечение руководства кадровой информацией

Сектор трудовых отношений Изучение социальной напряженности Заключение коллективных договоре Развитие отношении с органами рабочего самоуправления

Сектор охраны труда и техники безопасности Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда и т. д. Изучение условий труда и их корректировки Управление отношениями по охране труда

Направление № 1

Направление № 2

Направление № 3

Отдел продаж

Направление № 2

Отдел ВЭД

Отдел работы с филиалами

Юридический отдел

Направление № 3

Направление № 1

Складское хозяйство

Бухгалтерия

Учебный центр

Отдел кадров

Финансово-экономический отдел

Сборочный цех

Сервисный центр

Управление делами

Отдел маркетинга и рекламы

Коммерческий директор

Технический директор

Исполнительный директор

Генеральный директор

Иерархия

Существующий профиль организационной культуры

Бюрократия

Иерархия

Бизнес

Бюрократия

Бизнес

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Семья