Кроме того, при выработке управленческих решений все в большей мере учитывается мнение все более широких слоев общественности.
Еще одна тенденция — компьютеризация управленческого процесса. Можно говорить также о все более широком применении в практике управления достижений таких наук, как информатика и кибернетика, математическое моделирование, психология и социология.
В современном опыте менеджмента наблюдается стремление к упрощению структур и функций управления, стремление к ясности принимаемых менеджерами решений, стремление к удешевлению аппарата управления.
Наиболее интенсивные поиски совершенствования управления начались в Западной Европе в конце 70-х гг., когда многие менеджеры столкнулись с тем, что американские методы перестали давать прежние результаты.
Из всех европейских разработок максимальное значение имеет финский опыт «управления по результатам» и опыт менеджеров Германии по «управлению качеством».
Новое в управлении фирмами Финляндии Финская организация представляет собой объединение людей для достижения определенных результатов.
Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).
Понятие «управление по результатам» можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.
В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:
оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.
В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.
Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т. е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.
Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних.
Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи АО «Финнидея» объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.
Всех работников интересуют не цели как идея, а конкретные результаты. Определять результаты должны все вместе. Каждая фирма стремится добиться результатов в 3-х плоскостях: 1) с точки зрения самой деятельности фирмы; 2) с точки зрения продукции или услуг, которые фирма производит; 3) с точки зрения потребителей, т. е. удовлетворение каких-то специфических потребностей. В каждом подразделении фирмы эти результаты имеют специфическое выражение, по каждой группе результатов можно выделить ключевые. Они могут меняться с течением времени. На основе ключевых результатов определяются цели, достижение целей ведет к получению результатов.
Управление включает в себя планирование, организацию выполнения планов, контроль и развитие фирмы. На стадии планирования определяются результаты и результативные цели и разрабатываются перспективные и годовые планы, составляются графики работы. В планирование включается также составление бюджета. Организация включает в себя распределение обязанностей и выработку способов достижения целей и результатов. Причем исполнителям предоставляется полная самостоятельность в вопросе выбора средств для получения результатов. Контроль главным образом ориентирован на оценку достигнутого и сравнения с запланированными результатами, выявление отклонений и их причин, разработку мер устраняющих причины. Дважды в год проводится всеобщее заседание, посвященное обсуждению результатов. На них вносятся коррективы в совет директоров.
Развитие включает в себя определение необходимых изменений во всех областях деятельности, подготовку к ним всех работников (чтоб воспринимали положительно). Изменения могут касаться: структуры, методов работы, системы информации, внутренней культуры, техники и технологии, продукции, рынков сбыта и т. д. Мероприятия группируются в однородные комплексы, которые реализуются на отдельных стадиях изменений или развития: 1) робости (никто толком ничего не понял); 2) раздоров и кликушества (не верят в изменения); 3) стабилизации; 4) сотрудничества; 5) зрелости.
Особое значение на каждой стадии придается менеджерам. Считается, что они должны подавать пример.
Немецкие менеджеры, изучив японский метод признаков качества, решили применить этот метод у себя с учетом немецкой психологии. Первые крупные качества стали появляться в начале 80-х гг.
Основное отличие немецких кружков в том, что они создаются по инициативе самих работников, а не руководства фирмы. На первом этапе создания администрации фирмы организуется учредительный комитет. Он проводит разъяснительную работу. Затем назначаются координаторы из числа менеджеров среднего и низшего уровня, которые формируют кружки. Обычно в состав кружка входят 10 человек, которые хорошо друг друга знают, вместе работают. Затем вместо учредительного комитета образуется регулирующая группа из менеджеров высшего звена, задача которых — руководство работы кружков, координация их деятельности. В каждом кружке из числа его членов выбирают руководителя, который обеспечивает контакты кружка с регулирующей группой.
Затем каждый кружок под руководством регулирующей группы составляет программу работы, опирающуюся на письма контроля качества, которые администрация фирмы посылает кружкам. В них обозначены задачи. Заседания кружков проводятся 2 раза в месяц в рабочее время, при необходимости члены кружка приглашают любых специалистов фирмы. Решение проблемы кружки сообщают администрации. Чтобы согласовать программы различных кружков и обеспечить их необходимыми ресурсами, в плановой службе фирмы составляют «портфель контроля качества» (бюджет всех кружков качества). В стране образован союз кружков — это общественная организация, организующая обмен опытом, консультациями, издание литературы. Ежегодно проводятся национальные конгрессы научного общества качества.
Проведенные в Европе исследования определили целый спектр мнений, так и не выявив взаимосвязи между восприятием, позицией и отношением менеджеров к рабочей атмосфере с одной стороны и национальностью, возрастом, сферой деятельности или должностью — с другой.
Выявленные проблемы касаются занятости, уровня заработной платы, отношений с инвестором, новых технологий, отношений с руководителем и т. д. Спектр выявленных проблем не касается макроэкономики (политики стран, отношений между государствами…). Такие результаты свидетельствует в пользу глобализации и целесообразности создания ЕЭС.
Заключение
В соответствии с целями и задачами в курсовой работе были исследованы исторические аспекты развития менеджмента в целом и в Европе, в частности. Несмотря на то, что большинство специалистов отмечает ведущую роль США в формировании менеджмента как науки, автором работы выявлен значительный вклад ученых Англии, Германии, Швеции и других стран Европы.
Определена особая роль европейских экономистов, таких как Дж.М.Кейнс, А. Смит, К. Маркс, М. Вебер и др., ставших у истоков различных экономических и управленческих теорий.
Отмечен исключительный вклад Анри Файоля, которого по праву называют «отцом менеджмента», как идейного вдохновителя и основателя классической (административной) школы менеджмента, внесшей существенный вклад в науку управления.
Сформулированы основные отличительные особенности европейского менеджмента по сравнению с США и Японией.
Исследованы различия в принципах и походах к менеджменту в организации и подготовке к управленческой деятельности в США, Европе и Японии.
Выявлены основные направления и тенденции развития менеджмента на современном этапе и рассмотрен наиболее значительный опыт таких стран, как Швеция и Германия.
В качестве выводов приведены результаты исследований среди менеджеров различных уровней фирм Европы, которые свидетельствуют о выборе правильного курса глобализации экономики, подтверждают готовность стран к существованию в рамках ЕЭС.
Библиография Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРАМ, 2000. — 136с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА — М, 2000. 216с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю. Н. Каптуревского.
Пер. с англ. — СПб.: ПИТЕР, 1999. 816с.: ил.
Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: ПИТЕР, 2000. 160с.: ил.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд. 3-е, Учебник. — М.: Гардарика, 1998. — 528с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Изд. 2-е., Перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 480с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Учебник. — СПб.: ПИТЕР, 1999. 560 с.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. -256с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 3-е изд.- М.: Новое знание, 2000. 336 с.
Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент. Российская история: Учеб. пособие для вузов /Корицкий Э.Б., Нинциева Г. В., Шветов В. Х.: Под ред. Э. Б. Корицкого. — СПб.: ПИТЕР, 1999. 384 с.
Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента.
Пер. с англ.
М.: Инфра-М, 1995. 144с.
Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу.
М.: ИД ФБК — ПРЕСС, 2000. — 504с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З. П., Соломатина Н. А., Акбердина Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М., 1995. 432с.
Мескон Майкл и др. Основы менеджмента: пер. с англ.- /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
М.: Дело, 1997. 702с.
Основы менеджмента: Учебное пособие /Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева А.И.- М.- Центр, 2000. 432с.
Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 1996;608с.
Стигер У., Локман Г. Д. Новый глобальный менеджмент (наблюдения и оценки) /Маркетинг, № 4, 2003, с. 81−85.
Цит. по Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент. Российская история: Учеб. пособие для вузов /Корицкий Э.Б., Нинциева Г. В., Шветов В. Х.: Под ред. Э. Б. Корицкого. — СПб.: ПИТЕР, 1999. 384 с.
Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
Мескон Майкл и др. Основы менеджмента: пер. с англ.- /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
М.: Дело, 1997. 702с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З. П., Соломатина Н. А., Акбердина Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М., 1995. 432с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд. 3-е, Учебник. — М.: Гардарика, 1998. — 528с.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. -256с.
Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент. Российская история: Учеб. пособие для вузов /Корицкий Э.Б., Нинциева Г. В., Шветов В. Х.: Под ред. Э. Б. Корицкого. — СПб.: ПИТЕР, 1999. 384 с.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. С.212—220.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. С.212−220
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Изд. 2-е., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. С.103−109.
Там. же
Представленные далее материалы цит. по Мескон Майкл и др. Основы менеджмента: пер. с англ.- /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
М.: Дело, 1997. 702с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Изд. 2-е., Перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-С.103−109.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. -256с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Изд. 2-е., Перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-С.103−109.
Стигер У., Локман Г. Д. Новый глобальный менеджмент (наблюдения и оценки) /Маркетинг, № 4, 2003, с. 81−85.
