Менеджмент в работе руководителя аптечной организации

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы используются три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

Еще один важный момент в менеджменте руководителя аптеки — мотивация сотрудников. Цель должна вдохновлять сотрудника аптеки, в ней должен быть заложен мотивирующий аспект. Некоторые специалисты предлагают разделять факторы мотивации и факторы демотивации. Для работника аптеки особенно важны следующие мотивирующие факторы: сознание реальной пользы, которую он приносит людям своим трудом, сознание собственной востребованности. Руководителю аптеки — особенно государственной, с учетом «демотивирующего» уровня заработной платы — важно постоянно поддерживать в сотрудниках понимание того, что их труд приносит неоценимую пользу обществу: это поднимает уровень ответственности персонала за свои действия [4].

Итак, в системе менеджмента аптечной организации можно выделить основные принципы качественного управления:

— ориентация на потребителя;

— взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками;

— вовлечение персонала;

— лидерство руководителя;

— процессный подход;

— системный подход.

Эти принципы одинаково важны для всех предприятий независимо от штатной численности.

Заключение

Сегодня, в условиях рынка, управление аптечной организацией нуждается в иных методах руководства, чем при административно-командной системе хозяйствования. Пересмотра требует и один из самых тонких вопросов: взаимоотношения руководителя и коллектива аптеки.

Главная роль в управлении аптечной организацией, как известно, принадлежит заведующему, потому что от его действий зависит судьба предприятия или организации.

В процессе принятия решений в управленческой деятельности у менеджеров действуют стереотипы поведенческих действий. И от того, какого стереотипа менеджер придерживается в своей профессиональной деятельности, зависит итог работы вверенного ему коллектива. Стереотипность в поведении свойственна менеджерам с любой профессиональной перспективностью. Различие в их поведении заключается только лишь в пропорциях и степени выраженности.

С расширением демократии в обществе и, соответственно, созданием условий, в которых требуется принятие демократических отношений, а также коллегиального организационного типа поведения и личной ответственности за принимаемые решения, стереотипы поведения в большинстве случаев влияют на качество решений отрицательно.

Считается, что успех работы предприятия или организации во многом зависит от нескольких факторов: во-первых, от качества менеджмента, в общем и целом, а во-вторых — от качества решений в сфере управления каждого отдельного менеджера.

Поэтому вопросам подготовки менеджеров в настоящее время уделяется достаточно большое внимание. Существующие системы подготовки менеджеров учитывают все факторы профессионального, а также психофизиологического и этнокультурного порядка.

Список использованных литературных источников Гаврилина, Н. И. Этика, деонтология и психология в работе фармацевта и провизора / Н. И. Гаврилина, Г. П. Бурова, В. И. Шульженко // Новая Аптека. — 2007. — № 9. — С. 58 — 61.

Клецова Л. Из заведующих в лидеры //Фармацевтическая газета «Московские аптеки», май 2005. — № 5 (139). Режим доступа:

http://www.mosapteki.ru/modules/articles/article.php?id=138.

Комиссинская И. Г. Современная концепция менеджмента качества аптечной организации // Фармацевтическая газета «Московские аптеки», ноябрь 2007. — № 11 (166). Режим доступа:

http://www.mosapteki.ru/modules/articles/article.php?id=833.

Мелик-Еганов Г. Р. Ликбез для руководителя //Consilium Provisorum Том 04/N 1/2004

Режим доступа:

http://www.consilium-medicum.com/article/9104.

Мошкова, Л. В. Менеджмент качества в аптечных организациях / Л. В. Мошкова // Новая Аптека. — 2006. — № 10. — С. 43 — 46.

Рыжкова М.В., Постоногова И. Н. Менеджмент аптечного предприятия в посткризисный период //Группа компаний Ремедиум. Режим доступа:

http://www.remedium.ru/section/pharmwork/detail.php?ID=16 763.

Состояние и перспективы развития фармацевтического менеджмента в России /Е.Е. Чупандина, А. И. Сливкин, Е. Ф. Сафонова //Фармация, 2006. — № 5. — С. 16 — 18.

Управление в согласии с развитием. Часть II. Показатели эффективности работы руководителя аптеки //Российские аптеки. — 2008. — № 6. Режим доступа:

http://www.rosapteki.ru/articles/detail.php?ID=23 161& SHOWALL₃=1.

Приложение

Приложение 1

Виды конфликтов Деловые Эмоциональные Внутриличностные Это конструктивные конфликты, когда предмет разногласий — непосредственно трудовая деятельность. Такие конфликты — показатель зрелости, дееспособности коллектива, его готовности активно участвовать в событиях. При нахождении оптимального решения разногласия заканчиваются. Опасность делового конфликта в том, что, затянувшись, он может перерасти в эмоциональный. Это межличностные конфликты, причина которых лежит в индивидуальных качествах оппонентов.

Они деструктивные, тормозят и саму работу, и принятие конструктивных решений. Важно уметь увидеть субъективный, эмоциональный компонент конфликта, даже если в качестве повода к раздору используются деловые разногласия. Только когда речь пойдет об истинном предмете конфликта (личные отношения), его можно будет разрешить. Это проявление внутреннего напряжения, вызванного противоречием между потребностями и их удовлетворением. Например, недовольство характером труда, заработной платой, стилем руководства. Это неизбежно отражается на отношении к работе и другим сотрудникам. Руководителю полезно знать конкретные причины неудовлетворенности, чтобы помочь подчиненному достичь желаемой гармонии интересов и реальных возможностей.

Приложение 2

Стили руководства Либеральный Авторитарный Демократический Руководитель сосредоточен на хороших отношениях с коллективом, но мало заботится о выполнении задач; не желая портить отношения с людьми, слабо контролирует и регулирует работу подчиненных. В отсутствие такого начальника подчиненные, как правило, ведут себя более активно, инициативно Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на удовлетворение потребностей подчиненных, их моральный настрой. Требует, чтобы работа выполнялась точно по его указаниям, результаты всегда проверяет лично. Заставляет работать подчиненных без учета их возможностей и способностей. В общении с подчиненными чаще использует приказную форму, не терпит возражений, не выносит критики в свой адрес. Жесткий контроль лишает подчиненных стимула к творчеству, инициативе Руководитель поощряет инициативу подчиненных, действует преимущественно методом убеждения, откровенно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива, стремится решать вопросы коллегиально, находится в постоянном контакте с подчиненными, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям.

Требователен, но справедлив, объективно реагирует на критику. Умеет налаживать дисциплину. В результате дисциплина трансформируется в самодисциплину; подчиненные разделяют с руководителем ответственность. Демократический стиль не ослабляет власть руководителя, его авторитет возрастает, поскольку этот стиль руководства вызывает у подчиненных и доверие, и уважение.