Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв: На прим. 
машиностроит. 
предприятий

В условиях формирования многоукладной рыночной экономики меняются профессиональные требования, предъявляемые к управленческому составу предприятий. Это связано с расширением круга полномочий руководителей и с изменением функциональной структуры их деятельности. Профессиональная успешность деятельности руководителя предприятия становится зависимой от наличия у него определенного комплекса качеств и свойств.

Одним из условий эффективной работы с персоналом управления является выработка новых методов профессиональной идентификации работников управления, под которой понимается совокупность форм и способов оптимального сопряжения человека с профессией. Процесс профессиональной идентификации описывается посредством таких профессиональных категорий, как профессиональный отбор, оценка и подбор кадров, профессиональная адаптация и профессиональная коррекция, профессиональная подготовка и др. Особенно важен профессиональный отбор при поиске и формировании персонала управления. Как определить профессиональную пригодность человека к управленческому труду, как определить его способность быть руководителем, быть организатором современного производства?

Исчерпывающего ответа на эти вопросы сложившаяся практика и существующие научные разработки пока дать не могут.

Многие годы считалось, что руководить коллективом может каждый, кто имеет высшее образование или богатый практический опыт. Эта концепция отразилась на подборе и формировании резерва руководящих кадров. Пренебрежительное отношение к формированию резерва руководителей, усреднение и подгонка их к какому-то стандартному, формализованному типу при выдвижении отрицательно сказались на составе персонала управления семидесятых и начала восьмидесятых годов.

Восьмидесятые годы стали годами переосмысливания роли и задач руководителей, необходимости нового подхода к формированию персонала управления. Начал формироваться новый тип руководителя, владеющего современными знаниями в области управления, социальной психологии, изучения рынка сбыта продукции.

В девяностые годы в связи с хозяйственной самостоятельностью предприятий и выходом их на внешний рынок, наличием конкуренции среди производителей появилась потребность в руководителе иного типа с более высоким, чем в предыдущие годы, уровнем специального, управленческого образования, нравственной культуры и профессионализма. В этой связи актуальна задача изучения личности руководителя, оценка его делового потенциала. Ведь именно в личности руководителя складываются черты, которые детерминируют поведение, связанное с выполнением управленческих функций.

Существом вопроса оценки кадров управления на профессиональную пригодность является процесс установления степени соответствия личности требованиям профессии.

По принятому в мировой науке и практике определению профессиональный отбор — это процесс выбора из группы кандидатов на определенную должность лиц, от которых можно ожидать с наибольшей вероятностью успешного выполнения данной работы.

Неизбежность оценки качеств кандидатов обусловлена неодинаковостью и неравенством природно-личностных задатков, способностей людей, разностью развития социальных качеств. Выявление этих качеств и свойств будет определять степень профессиональной пригодности кандидатов на управленческие должности. Поэтому необходима научная организация профессионального отбора и оценки, основанная на методиках прогнозирования и диагностики профессиональной успешности работников управления.

В нашей стране в последние годы исследования теории и практики оценки персонала управления нашли свое отражение в работах Ф. Ф. Аунапу, Г. А. Брянского, Е. Е. Вендрова, А. А. Годунова, П. С. Емшина, A.JI. Журавлева, А. Г. Ковалева, Ю. Д. Красовского, Б. Д. Лебина, B.C. Манькова, А. И. Меньшикова, A.M. Омарова, П. А. Папулова, А. И. Панова, А. А. Петуховой, Г. Х. Попова, М. Л. Разу, А. Л. Свенцицкого, О. И. Собровиной, В. К. Тарасова и других специалистов.

Анализ научной литературы показывает, что проделана значительная работа по разработке различных методик оценки управленческих кадров. Но если значительные шаги по определению основ системного подхода к проблеме создания методик оценки управленческого персонала сделаны в теоретическом плане, а также осознаны возникающие при этом проблемы, то практическое воплощение теоретических идей оказалось сопряжено с рядом труднопреодолимых препятствий. Главная проблема — это трудность практического создания научно обоснованной системы требований к управленческому работнику, будь то в форме профессиограммы или другого вида модели.

Подобные проблемы имеют место и в практике работы с кадровым резервом на современном предприятии. Создание кадрового резерва связано со всесторонним изучением людей, определением их профессиональных, деловых и личностных качеств. А это ставит задачу создания методик, позволяющих объективно отбирать работников для выдвижения на управленческие должности.

Все вышеизложенное обусловливает актуальность выбранной темы и цель исследования.

Цель и задачи исследования

Целью настоящего исследования является решение проблемы объективной оценки работников в интересах црйшятия обоснованных и эффективных решений по отбору в резерв управленчеИЩи кадров, в том числе разработка теоретических и методических аспектов оценки управленческого персоналасоздание целостной и логически законченной концепции процесса оценки кадров управления.

В соответствии с поставленной целью в работе потребовалось решить следующие задачи: обобщить основные направления использования оценки управленческих работников на современном предприятии;

— исследовать типологию методов и логику построения систем оценок управленческого персонала;

— провести анализ накопленного опыта в области оценок персонала управления и выявить основные подходы к оценке личностно-деловых качествопределить основные факторы эффективности деятельности руководителя и разработать структурную модель личности успешного управленца;

— разработать методику оценки работников при отборе в резерв руководящих кадров;

— обосновать рекомендации, направленные на улучшение работы по оценке кадров на основе предложенной методики.

Предметом исследования является процесс оценки личностно-деловых качеств работников управления при отборе в кадровый резерв на современных машиностроительных предприятиях.

Объект исследования: личность работника управления в совокупности профессионально значимых и нравственных качеств.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы и исследования отечественных и зарубежных ученых в области управления производством, социологии, психологии, оценки качеств персонала управления, материалы периодической печати, научных конференций и семинаров.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:

— выявлены закономерности образования и построения систем оценок управленческого персонала;

— предложен методический подход к исследованию успешности деятельности руководителяобоснована и разработана модель личности эффективного управленческого работника как основа для построения системы требований к персоналу управления;

— разработана методика оценки управленческих работников при отборе в резерв руководящих кадров;

— разработаны рекомендации по улучшению работы с кадровым резервом на основе применения предложенной методики оценки.

Практическое значение результатов диссеутаиии состоит в том, что разработанные методические подходы к анализу личности и деятельности руководителя позволяют на новой основе организовать и построить системы по оценке персонала управления, в том числе при отборе кандидатов на управленческие должности при работе с кадровым резервом на машиностроительных предприятиях. Внедрение результатов, полученных автором на основе теоретических исследований и анализа опыта оценивания руководящих кадров будет способствовать улучшению качественного состава работников управления.

Апробаиия результатов исследования.

Основные положения и выводы диссертации были представлены в виде тезисов, а также обсуждались на Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления — 95», на научных семинарах, проводимых кафедрой «Управление персоналом» ГАУ им. С. Орджоникидзе.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Колесник В. И. Проблемы подбора управленческого персонала в новых условиях деятельности кадровых служб предприятий. // Современные проблемы управления и рыночная экономика: сборник научных работ. -Москва: Государственная Академия Управления им. С. Орджоникидзе, 1994 г. -166 с.

2. Колесник В. И. Некоторые аспекты оценки персонала управления на предмет профессиональной пригодности на современном этапе.// Актуальные проблемы управления — 95: Материалы Всероссийской научно-практической конференции: в 3-х вып. Вып. 1. / ГАУ. М., 1995, 149 с.

3. Колесник В. И. Проблема формирования оптимальной модели руководителя в работе по оценке персонала управления. // Организационно-экономические проблемы управления предприятием в рыночной экономике: Тематический сборник научных трудов. — ГАУ. М. 1995, 162 с.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений, а также содержит таблицы, рисунки, схемы.

— выводы по результатам анализа о соответствии занимаемой должности, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков, целесообразность зачисления в резерв на выдвижение.

5-й этап — создание системы профессионального продвижения управленческих кадров:

— выявление по результатам анализа потенциальных вакансий на различных уровня управления;

— формирование резерва для заполнения вакансий вышестоящего уровня;

— разработка типовых планов подготовки кандидатов в резерв вышестоящего уровня.

Технология и порядок проведения тестирования и экспертного опроса соответствуют общепринятым, типровым схемам, хорошо освященным в управленческой литературе.

Считаем необходимым подробнее остановиться на заключительных этапах проведения оценки.

Личностно-деловая оценка работников — одна из форм социального контроля, который направлен на изыскание личностных и социально-психологических резервов повышения индивидуальной отдачи работников. В результате работникам становятся понятны цели предприятия, предъявляемые требования и нормы деятельности, слабые и сильные стороны их профессиональных качеств.

Анализ экспертных оценок и их графического отображения дает возможность работнику увидеть положительные и отрицательные стороны собственного стиля работы. Ознакомление работников с полученными результатами стимулирует их к корректировке стиля управления и в конечном итоге к исправлению недостатков.

На основе сравнения полученных диаграмм оценок делается вывод о предпочтительности той или иной кандидатуры для выдвижения в резерв, а также при перемещениях по вертикали и горизонтали, составляются индивидуальные планы повышения квалификации.

Анализ экспертных оценок работников должен быть не только подспорьем в определении программы действий с каждым работником, участвующим в процедуре оценки, но и одним из средств выявления основных кадровых проблем, что позволило бы формировать кадровую политику в подразделении и на предприятии в целом.

Заключительным этапом проверки и оценки качеств кандидатов в резерв является собеседование. Оно проводится индивидуально и является официальным путем передачи работнику результатов экспертной оценки. В ходе беседы выясняется мнение оцениваемого работника об оценке, выслушиваются предложения по устранению выявленных недостатков, выясняются возможности повышения квалификации, развитие качеств работника. В течение собеседования пересмотр оценок не производится. Целью обсуждения является мотивационное воздействие на работника. Оно основывается на материальном поощрении, признании заслуг и успехов.

Результатом обсуждения является либо конкретная схема и программа продвижения резервиста, либо согласие относительно тех направлений, по которым необходимо вести исправления недостатков и развитие качеств самостоятельно или с помощью руководителя.

Для более наглядной иллюстрации всего вышесказанного рассмотрим условный пример с кандидатами, поскольку получить реальный пример не представляется возможным в силу конфиденциального характера психологической и кадровой информации на действующем предприятии.

На Рис. 11, 12, 13 изображены итоговые диаграммы, полученные при проведении процедуры оценки по трем кандидатам. Диаграммы являются одновременно и моделью личности работника, и инструментом для итогового исследования.

Принцип, заложенный в структуру диаграммы таков, что чем полнее обладает человек набором необходимых свойств и качеств, тем больше заштрихованная площадь на диаграмме и соответственно меньше площадь белая. В идеале диаграмма стремится к полному запприховыванию. По тому как заштрихованы отдельные сегменты и секторы можно судить о наличии и выраженности тех или иных качеств у человека, его «слабых местах» и «пробелах». Причем во внимание принимается как блок качеств в целом, так и выраженность исследуемых свойств по отдельности.

Так на диаграммах можно проследить, что кандидат В лучше соответствует требованиям, чем кандидат А, а С превосходит по ряду параметров В.

По всем блокам качеств у каждого кандидата вычисляется средняя оценка, которая получается путем сложения всех оценок качеств по каждому блоку и делением на количество оценок.

Для выработки уточненных критериев оценки пригодности кандидата для зачисления в резерв рекомендуется принять следующие интервалы:

Блоки качеств 1.2 3.

Средний балл 7,5 8,3 9,1.

10 олоки качеств Средний балл.

I 6,9.

7,7 3.

7,9.

I/ 7 А.

Блоки качеств Средний балл I.

5,2 2.

5,3 3.

6,5.

10 ii 8 7 V у.

12 х: V V V.

It 5 6 Г 8 9.

89 9 i 7 6 J 3 Zi.

7.2−10 — работник соответствует требованиям, могут быть отдельные рекомендации;

5.0−7.2 — работник условно соответствует требованиям, указываются отрицательно влияющие факторы и могут быть даны рекомендации по их оптимизации;

1−5.0 — работник не соответствует требованиям, указывается почему.

При получении окончательного решения приоритет отдается блоку нравственных качеств, затем блоку № 2, потом следует блок, отражающий знания, умения, навыки. Исходя из этой информации, ЛПР принимает решение о зачислении в резерв.

3.3. Совершенствование работы с резервом управленческих кадров на основе применения методики оценки.

Резерв руководителей нужен для того, чтобы целенаправленно и систематически осуществлять подготовку кадров руководителей. Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих необходимыми качествами, способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимается решение о назначении кандидата на должность, а принимается лишь решение о необходимости его обучения профессии руководителя.

В пункте 3.2. нами была предложена методика оценки персонала при отборе в резерв кадров. Ставится задача найти и выявить сильные и слабые стороны специалиста, как целостной личности, учитывая неравнозначность различных групп качеств в структуре личности управленца, чтобы потом решить: стоит ли из кандидата в резерв формировать руководителя более высокого уровня.

Формирование и составление списка резерва не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

Зная это, работники, как правило, больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению. Вместе с тем в условиях гласности создается обстановка, в большей мере благоприятствующая общественной проверке личных качеств кандидатов в резерв. Понятно, что к кандидату на руководящую должность трудовой коллектив присматривается особенно внимательно, и если он не соответствует ожиданиям, то наверняка это будет своевременно замечено.

Известно, что выдвижение на управленческую должность нижнего уровня происходит тогда, когда человек не полностью владеет всеми управленческими навыками. Происходит формирование управленца из выпускников высшей школы. Можно ли заранее спрогнозировать успешность получения эффективного руководителя? И что влияет больше всего на этот процесс? При ответе на эти вопросы уместно принять во внимание результаты исследования ученых Л. Г. Дикой и А. Н. Занковского, которые тестировали личностные особенности группы менеджеров (107 слушателей Российской школы бизнеса, участвовавших в конкурсном отборе для обучения за границей). Группа успешно прошедших конкурс отличалась ориентацией на достижение успеха в сочетании с мягкостью, доброжелательностью, умением ладить с людьми, высоким интеллектом и самообладанием (эмоциональной устойчивостью). Менеджеры, не прошедшие конкурсный отбор, также обладали этими качествами в большей мере, чем «средний человек», но в меньшей, чем те которые прошли конкурс.

Напрашивается вывод: преуспевающие управленцы от других своих коллег отличаются только большим уровнем развития определенных личностных свойств, а не качественно иным типом личности /37/.

Интересную точку зрения высказывает в своей книге и С. Д. Мартынов, анализируя опыт приема и отбора персонала в Японии. Он отмечает, что, чтобы быть принятым в корпорацию «Сони», кандидат должен преодолеть несколько фильтров, пройти ряд испытаний: сдать письменный и устный экзамен, пройти собеседование и тестирование.

Аттестат — не самое главное. Решающее значение имеют не профессиональные качества, а характер, человеческие качества. Если в собеседовании выявляется, например, неумение сходиться с людьми, то такому работнику отказывают в приеме, будь он даже «семи пядей во лбу» .

Считается, что в условиях современной НТР получить в ВУЗе достаточную специализацию для работы в фирме просто невозможно, все равно придется переучиваться. Поэтому при приеме обращают внимание на обучаемость человека, насколько он готов к перестройке собственной психологии. Вся приемная процедура, на которую фирма не жалеет ни сил, ни времени, ни средств, направлены на то, чтобы отобрать такой человеческий материал, из которого впоследствии путем фирменной обработки можно будет вылепить типовой образец «человека «Сони» «. Способность поддаваться такой обработке и есть, по существу, критерий отбора. Главное, чтобы сотрудник вписался в психологический климат компании, принял ее систему ценностей, был прилежен в исполнении поручений. Трудолюбие, умение жить в коллективе являются главными качествами. Знания и навыки вторичны, это уже дело администрации. Иначе говоря, приоритет имеет направленность личности, а уже потом квалификация /88, с. 138/.

Подобный взгляд закладывали и мы в основу формирования методики по отбору в кадровый резерв. Главная задача — это убедиться сначала в том, что человек имеет реальную потенциальную возможность стать хорошим руководителем. В этом факте ЛПР убеждает анализ двух первых блоков (1 и 2). На диаграмме графически отображается наличие всего необходимого для овладения управленческой практикой. Человек, принимающий решение о зачислении в резерв (ЛПР), чаще всего это руководитель отдела кадров, может судить по диаграмме о «потенциале» кандидата в резерв. Но уверенность в том, что в будущем теоретическая возможность стать успешным руководителем будет реализована, придает анализ выраженности на диаграме нравственных качеств, особенно качеств 11 и 12.

Методика оценки предусматривает получение в итоге диаграммы, по которой можно наметить путь совершенствования и обучения человека в процессе стажировки, определить слабые места кандидата на выдвижение. В соответствии с этим можно составить программу обучения и согласовать ее с руководителем стажировки.

В связи с высокими темпами научно-технического прогресса знания, полученные специалистами — управленцами, быстро устаревают и требуют периодического обновления. Кроме того, не представляется возможным отрыв специалиста, включенного в резерв, от производства на длительное время.

Поэтому обучение резерва руководящих кадров идет по трем направлениям:

1) обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и техники, управления производством, экономики и рынка;

2) заполнение пробелов в образовании кандидата, связанных с его прежней подготовкой в качестве специалиста. К примеру, если кандидат в резерв кадров по своей прежней подготовке — инженер, то для выполнения функций управления ему не достаточно знаний в области экономики, финансов, права, маркетинга и т. п.;

3) обучение специальным дисциплинам, связанное с повышением эффективности управления производством.

По прохождении стажировки и обучения возможно провести повторную оценку кандидата и, наложив друг на друга итоговые диаграммы, выяснить динамику или регресс определенных групп качеств. Эту информацию необходимо использовать при выдвижении на должность руководителя.

Кроме того, составление диаграмм различных специалистов позволяет человеку, принимающему решение о назначении на руководящую должность, провести многофакторное сравнение претендентов и выявить наиболее достойных и перспективных.

Все это способствует повышению эффективности работы с резервом управленческих кадров на АО «Метровагонмаш» .

РЕЗЮМЕ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ.

1 .Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо организована работа с резервом на выдвижение.

2. Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников.

3. Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитывается:

— требования к квалификации и подготовленности кандидата;

— требования к работоспособности;

— требования к морально-нравственным качествам.

4. В основу предлагаемой методики оценки персонала заложен подход, учитывающий единство и взаимообусловленность всех вышеназванных требований.

5. Окончательное решение по выдвижению человека в резерв руководящих кадров целесообразно принять, убедившись в наличии необходимого организаторского потенциала и высокого уровня развития нравственных качеств. Причем последние играют решающую и определяющую роль в структуре личности перспективного управленческого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо организована работа с резервом на выдвижение. Резерв на выдвижение, формируемый с целью подготовки руководителей для последующего планомерного замещения конкретных должностей, призван расширить возможности своевременной замены выбывающих по естественным причинам и слабых управленческих работников более подготовленными.

Целенаправленная и систематическая подготовка резерва позволяет избежать стихийного и поспешного — на основе преимущественно анкетных данных и без должной проверки на деле — продвижения по службе работников. Особого внимания заслуживает создание реального резерва первых руководителей и их заместителей. На кого руководитель возлагает надежды, в ком видит своего преемника? От того, каков будет ответ на этот вопрос, зависит не только сегодняшнее состояние экономики и промышленности России, но во многом и будущее страны.

Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу. Руководящие кадры должны обладать высокими деловыми и личностными качествами, предприимчивостью и принципиальностью, чувством нового, высокой работоспособностью, умением взвешенно думать и рисковать.

И все-таки руководство людьми есть и будет в дальнейшем оставаться искусством. Управленец сегодняшнего дня должен сочетать в себе такие, на первый взгляд как будто исключающие друг друга качества: мягкость и твердостьединоначалие и коллегиальностьумение требовать и выполнять требования подчиненныхумение быть официальным и в то же время по-дружески близким с людьми и др.

Исследование показало, что поиск и отбор перспективных работников, отвечающих всем требованиям к персоналу управления, целесообразно вести в рамках подхода, позволяющего снять ограничения и недостатки личностного и ситуационного подходов к детерминации эффективной деятельности руководителя. В основе нового подхода лежит понимание управленческого труда как суммы управленческих процессов, т. е. мероприятий, с помощью которых управленческий работник обеспечивает реализацию отдельных задач или проблем.

В успешном решении множества отдельных управленческих ситуаций и кроется секрет повседневной эффективной деятельности руководителя. Хороших показателей достигает такой управленческий работник, который в каждом случае, даже самом незначительном, принимает верное управленческое решение. Критерии качества управленческого решения диктуются руководителю его социальным окружением, его подчиненными.

В ходе исследования выявлено, что принять верное решение в каждой ситуации может лишь человек, использующий в процессе выбора альтернатив действий удачную систему своих предпочтений, которая бы ориентировалась и подчинялась традиционным устоявшимся воззрениям руководимого коллектива на предмет обоснованности и справедливости. В умении и желании руководителя подчинить свой мысленный аппарат принятия решений нравственным и моральным нормам и требованиям окружающих его людей заключается самое необходимое условие его эффективной деятельности, поскольку в этом есть залог положительного восприятия руководителя подчиненными. Однако это условие должно быть дополнено требованиями по уровню знаний, умений, опытатребованиями к индивидуальным психологическим особенностям, ведь в управленческой деятельности профессиональные и нравственно-психологические аспекты теснейшим образом переплетены, взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Поэтому главная задача при отборе в резерв управленческих кадров — это поиск человека со структурой личности, в которой органичным образом сочетались бы все названные признаки.

Взаимосвязь профессиональных и нравственных аспектов деятельности управленческого персонала определила в данном исследовании логику и способ построения модели личности руководителя, которая позволяет изучать и оценивать личность человека на предмет пригодности его к занятию управленческой должности.

В основе предложенной в диссертации методики оценки персонала на базе разработанной модели личности лежит признание того факта, что высокая нравственность управленческого работника не просто дополняет его квалификацию, деловые качества, а является первоосновой его профессиональной деятельности, ее стержнем, главным доминирующим признаком, который определяет социальную ценность, значимость и эффективность труда руководителя в целом.

Перспективы дальнейшего совершенствования работы по оценке персонала при отборе в резерв видятся в дальнейшей, более углубленной разработке методологической и теоретической части оценки, поиске более оптимальных и экономичных технологий получения информации о кандидатах, в развитии и укреплении служб управления персоналом на современных российских промышленных предприятиях. Все это послужит задаче формирования здорового, крепкого корпуса управленцев, способных решить насущные проблемы российской экономики.