Изменение структуры предприятия в процессе реструктуризации: стратегия расширения бизнеса

Создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также использование проектных групп делают организацию более гибкой.

— Разделение, а не собственные ресурсы.

Основное направление реструктуризации мировых компаний — это совокупности, (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационные и коммерческие процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий — членов сети. Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития, стимулировать совместный рост.

Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого вида роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: нет необходимости находиться в одном офисе, здании, городе, стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Такие группы (команды) называют виртуальными. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании.

Специалисты отмечают, что формирование сетевой и, в особенности, виртуальной структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов.

Экспертные оценки специалистов говорят о том, что крупные фирмы завтрашнего дня будут состоять из десятков, а может, и сотен небольших самостоятельно действующих отделений, каждое из которых будет обладать большой степенью автономности и деятельность которых будет направлена на рынок продукции определенного вида или определенного потребителя. Некоторые называют такую организацию гибридом большой и малой фирмы. Такой гибрид сочетает преимущества большой фирмы — доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, возможность привлечения талантливых управляющих, ученых и инженеров — с основными преимуществами малого бизнеса — гибкостью, скоростью операций и острой направленностью действий.

2.

2. Опыт улучшения финансово-экономического состояния путем реструктуризации на примере ОАО «Салаватстекло»

Предприятие ОАО «Салаватстекло» — одно из крупнейших производителей листового стекла, стеклотары, сталинита, триплекса, глыбы и других изделий из стекла в России. Находится предприятие предгорье Урала в г. Салават, Республика Башкортостан. На предприятии работает около 4,5 тыс. человек. Производство стекла — непрерывный технологический процесс. На ОАО «Салаватстекло» работают печи по производству стекла, которые практически не могут регулироваться по объему производства. Процесс производства стекла невозможно приостановить, поскольку для после дующего его запуска будет необходимо производить капитальный ремонт линии (застынет стекломасса). Регулировке поддаются качество стекла, размеры (при раскройке) и толщина.

1. ОАО «Салаватстекло» устойчиво теряло рынки. На фоне спада общего объема рынка оконного стекла предприятие, кроме того, снижало свою долю рынка. Конкуренты завода ОАО «Борский стекольный завод», ОАО «Саратовстекло» предлагали покупателю либо лучшее качество, либо лучшую цену на продукцию. Например, из-за недоразумений в бухгалтерии завода были выставлены ошибочные претензии крупнейшим клиентам в Москве, в результате чего на тот момент предприятие лишилось самого денежного рынка. По разным причинам был наполовину потерян и рынок Сибири.

2. На предприятии доминировало затратное ценообразование. Все уменьшающийся объем реализации повышал долю накладных расходов себестоимости, что в свою очередь увеличивало отпускную цену.

3. Такая ситуация конечно не могла не сказаться на финансовых результатах завода. Поэтому, несмотря на прибыльность завода «по бумаге», реально предприятие испытывало жесточайший денежный голод.

Хотя на предприятии существовал принцип формирования бюджета, однако, отсутствовало реальное управление финансами. Бюджет составлялся финансовыми службами в отрыве от всего предприятия и жил своей жизнью.

Вследствие этого даже скудные денежные средства, имеющиеся на заводе, расходовались часто не по приоритетам, а по принципу.

Генеральный директор завода В. Д. Токарев, проработав в должности год, прекрасно ощущал, что в такой ситуации завод могут обанкротить кредиторы. Понимая несовершенство системы управления, директор, однако, не имел возможности самостоятельно изменить систему управления заводом, поскольку постоянное решение снежного кома текущих проблем не давало возможности полноценно заниматься реформированием предприятия. После длительного изучения различных консультационных фирм его выбор пал на фирму «Роэл Консалтинг», поскольку решающим был уже имеющийся у нее опыт работы с, предприятиями и оплата от прироста финансового результата у клиента.

В результате реформирования была создана новая структура управления.

Теперь важные стратегические решения о развитии производства принимаются не единолично директором, а коллегиальными органами Ценовым и Бюджетным комитетами, Стратегическим и Техническим советами. Управленческие действия стали значительно эффективнее. Создание Ценового комитета позволило перейти от затратного метода ценообразования к рыночному и повысить долю «живых» денег. Комплексная система управления финансами предполагает ежемесячное и подекадное финансовое планирование, систему «план-факт», бюджетную дисциплину.

Внедрение маркетинговых технологий и создание дилерской сети также благотворно повлияло на увеличение доли «живых» денег, снижение затрат на производство, мотивацию труда, реализацию неликвидов и залежалых остатков готовой продукции. Организована промпереработка стекла в стратегически важных районах страны. Участие в различных республиканских программах привело к укреплению утраченных ранее позиций на рынках стран СНГ и Европы. Активная рыночная и производственная политика уже дала свои результаты. 2003 стал годом устойчивого подъема и финансового оздоровления предприятия.

Объем производства в действующих ценах, по сравнению с предыдущим годом, вырос в 2,1 раза. Объем реализации также вырос в 2 раза, прибыль от производства увеличилась в 2,8 раза, вдвое выросла заработная плата. При увеличении числа работающих на 12%, производительность труда увеличилась в 2 раза. Была ликвидирована задолженность по заработной плате, началась регулярная выплата текущих налогов, при этом обеспечен прирост выплат в бюджеты всех уровней в 1,7 раза.

Накопление положительных факторов не могло не отразиться на инвестиционной привлекательности предприятия. За последние годы реализовано несколько крупных инвестиционных проектов. Улучшилось качество, что привело к увеличению экспорта листового стекла. В 2003 г. на внешнем рынке продано стекла в 1,6 раза больше, чем в 2002 г.

Валютные поступления также в 2,4 раза превысили предыдущие показатели. Прочные деловые партнерские отношения сложились фирмами из Турции, Испании, Греции, Ирана, Польши, Казахстана, Чехии, Румынии.

Основной вклад в прирост конечных финансовых результатов дали следующие организационные меры:

1. Создана новая структура управления предприятием, предусматривающая делегирование полномочий и ответственности вниз по организационным цепочкам и эффективные горизонтальные связи, это позволило существенно повысить эффективность управленческой деятельности предприятия за счет внедрения командного, а не единоличного стиля управления.

2. Внедрены коллегиальные органы самоуправления при Генеральном директоре, такие Бюджетный комитет, Ценовой комитет, Стратегический совет, Технический совет, Совет дилеров. Посредством этого существенно грамотнее и объективнее стали формироваться управленческие решения. Внедрение, например, Ценового комитета позволило перейти от затратного метода ценообразования к рыночному.

3. Внедрена комплексная система управления финансами, которая предусматривает ежемесячное и подекадное финансовое планирование контроль «план — факт», а также исполнение бюджетной дисциплины. Проведен реинжиниринг ряда бизнес-процессов предприятия.

5. Полным ходом идет совершенствование маркетинговых новаций и развитие дилерской сети.

6. Успешно провели работу временные инициативные группы по направлениям увеличения доли «живых денег», расширения рынков, снижения затрат на производство, мотивации труда, реализации видов и залежалых остатков готовой продукции и многое другое.

7. Создана эффективная система управления персоналом; включающая многоуровневую систему мотивации на конечный финансовый результат.

Одной, из основных задач реформирования предприятия являлась задача разработки эффективной системы финансового управления: ее внедрения. В рамках постановки системы финансового планирования на предприятии «Салаватстекло» группой управления финансами совместно со специалистами фирмы «Роэл Консалтинг» выполнены следующие работы:

Разработана схема финансового планирования на предприятии.

2. Созданы регламенты предоставления исходной плановой и фактической· информации.

3. Созданы регламенты обработки исходной информации и ее занесения в программный комплекс.

4. Разработаны и утверждены приказ и положение, касающиеся бизнеспроцесса финансового планирования и контроля ОАО «Салаватстекло»

5. Спроектированы алгоритмы и создан программный комплекс по управлению финансами, обеспечивающий генерирование укрупненных планов, составление детального финансового плана, учет фактической информации, анализ «план-факт».

6. Проведено обучение персонала методам выполнения регламентов финансового планирования и работы на программном комплексе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проделанной работы, реструктуризация предприятия — это комплексное преобразование его деятельности, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта. Реструктуризация убыточных предприятий подразумевает одновременно преодоление убыточности и достижение нормального устойчивого финансово-экономического состояния.

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом: модернизация производства; создание центров финансовой ответственности; четкое выделение основных и вспомогательных подразделений; выявление и использование внутренних резервов.

Рассмотренные мировые тенденции организационного развития предприятий и компаний позволяют сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск идеальной структуры, подходящий к любой организации, заменяется стремлением к концепции многообразия. Тем не менее, можно выделить основные направления организационного развития компаний в промышленно развитых странах: сокращение, численности среднего звена управления, стремление к организационной простоте, децентрализация принятия управленческих решений, таких организационных возможностей, как проектные и рабочие группы и др.

Крупные фирмы завтрашнего дня будут представлять собой гибрид большой и малой фирмы, т. е. сочетать преимущества большой фирмы и положительные стороны малого бизнеса. Наиболее перспективными видами компаний большинством специалистов признаются горизонтальные корпорации и сетевые организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Аганбегян А. Г. Социально-экономическое развитие России, Дело, М., 2003.

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятия. Вопросы управления, Альпина, М, 2002

Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры //Экономист. 2000. № 3.

Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э. М ИНФРА-М, М., 2000.

Антикризисный менеджмент / под. ред. проф. Грязновой А. Г. ЭКМОС, М., 2003.

Балашов В. Г. Ириков В. А. Технологии повышения финансового результата предприятия (практика и методы), Приор, М., 2002

Бердникова Т. Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ИНФРА-М, М., 2001.

Браславская М. Вне конкуренции / Слияния и поглощения. № 2, 2005

Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / Пер. с англ. Альпина Бизнес Букс, М., 2004.

Дж. К. Ван Хорн, «Основы управления финансами», Москва, «Финансы и статистика», 2002

Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях критической ситуации/ Проблемы теории и практики управления № 7, 1999

Конарева Л. А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы./ США: экономика, идеология, политика. 1998. № 9

Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе / Вопросы экономики. 2002. № 12.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Проспект, М., 2004.

Сушников И. А. Трифонов Ю. В. Проблемы реструктуризации российских предприятий, НГУ, М., 2004

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятия. Вопросы управления, Альпина, М, 2002

Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры //Экономист. 2000. № 3.

Антикризисный менеджмент / под. ред. проф. Грязновой А. Г. ЭКМОС, М., 2003.

Антикризисный менеджмент / под. ред. проф. Грязновой А. Г. ЭКМОС, М., 2003.

Балашов В. Г. Ириков В. А. Технологии повышения финансового результата предприятия (практика и методы), Приор, М., 2002

Браславская М. Вне конкуренции / Слияния и поглощения. № 2, 2005

Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / Пер. с англ. Альпина Бизнес Букс, М., 2004.

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятия. Вопросы управления, Альпина, М, 2002

Балашов В. Г. Ириков В. А. Технологии повышения финансового результата предприятия (практика и методы), Приор, М., 2002

Балашов В. Г. Ириков В. А. Технологии повышения финансового результата предприятия (практика и методы), Приор, М., 2002

Балашов В. Г. Ириков В. А. Технологии повышения финансового результата предприятия (практика и методы), Приор, М., 2002