На каждую рабочую специальность и вид работ разработаны инструкции по технике безопасности.
Инженером по охране труда ежегодно проверяется перечень профессий, связанных с вредными условиями труда и подготавливается приказ о сокращенном рабочем времени и дополнительных днях к отпуску для утверждения первым заместителем генерального директора.
ООО «АЛЮКОМ» содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры. Рядом с медпунктом размещена информация о приеме врачей, плакаты и популярная информация о профилактике различных видов заболеваний, необходимости и порядке вакцинации.
60 сотрудников предприятия, работающие во вредных условиях труда, один раз в год проходят в обязательном порядке профилактические медицинские осмотры. Проводятся ежегодные вакцинации для желающих — от гриппа и обязательные для выезжающих в партии изыскателей — от энцефалита.
В организацию приглашаются врачи по различным специальностям для осмотра и консультаций сотрудников. Так, в 2004 г. обследовано 114 человек терапевтом, отоларингологом и окулистом, в 2005 г. — 56 человек.
Администрацией предусматривается ряд льгот для персонала компании. Например, в структуре ООО «АЛЮКОМ» находится стоматологический хозрасчетный медицинский центр. Услугами медицинского центра пользуются сотрудники компании и жители района. Оплата услуг по лечению и протезированию зубов в медицинском центре для сотрудников снижена на 30%.
В соответствии с выделенным районным отделом соцстрахования лимитом сотрудникам компании ежегодно предоставляются льготные путевки для отдыха в санатории и доме отдыха. Для взрослых в 2004 г. было выделено 24 путевки, в 2005 г. — 10; для детей сотрудников компании было выделено путевок в оздоровительный лагерь в 2004 г. — 20, в 2005 г. — 23.
В компании организовано общественное питание сотрудников. В обеденное время работает кафетерий и столовая. Запланирован ремонт столовой и ее техническое переоснащение современным оборудованием.
Администрацией ООО «АЛЮКОМ» в 2005 г. было вручено 300 новогодних подарков детям сотрудников.
Выплачиваются единовременные денежные пособия ветеранам войны, жителям блокадного Ленинграда, ветеранам труда, ветеранам предприятия — бывшим работникам, ныне пенсионерам.
По просьбе работников им предоставляется скользящий график, неполная рабочая неделя, неполный рабочий день и удобное время обеденного перерыва; работникам предприятия, имеющим детей — первоклассников и учащихся начальных классов, установлен как выходной день и оплачивается первый день школьных занятий; оплачиваются дополнительные разовые отпуска в связи со свадьбой, рождением ребенка и смертью близкого родственника, созданы необходимые условия для продолжения образования в ВУЗах, аспирантуре, на специальных курсах, включая при необходимости оплату обучения.
Работники организации имеют возможность повышать свой культурный уровень. Так, например в 2004 г. и 2005 г. были организованы 14 автобусных экскурсий по достопримечательным местам города и области, в которых побывало около 600 сотрудников и членов их семей. В компанию постоянно приглашаются распространители билетов в театры и концертные залы города.
В ООО «АЛЮКОМ» ведется физкультурно-оздоровительная работа для сотрудников и членов их семей. На площадях предприятия организован и работает тренажерный зал. На протяжении последних лет в нем занимается более 100 человек под руководством штатного инструктора. Для прохождения тренировок команды предприятия по волейболу арендуется спортивный зал школы.
Глава 4. Предложения по повышению мотивации труда работников ООО «АЛЮКОМ»
4.
1. Разработка путей совершенствования мотивации труда работников Система мотивации персонала направлена на изменение поведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. В то же время она представляет собой ограниченную часть функционирования всей компании. Поэтому проектирование или корректировку системы мотивации целесообразно начинать с анализа деятельности предприятия в целом.
Потребность в дополнительном персонале Для выявления этой потребности необходимо провести внутренний и внешний сравнительный анализ численности персонала, показателей текучести кадров, а также загруженности рабочего места и причин увольнения. Кроме того, нужно рассмотреть соотношение оборота кадров (принятых на работу и выбывших сотрудников) со среднесписочной численностью персонала за определенный период.
Определение квалификации персонала Регулярная аттестация помогает выявить «белые пятна» в деловых навыках сотрудников и определить направление повышения их профессиональной компетентности. Центральное место в этой процедуре занимает аттестационное собеседование, по результатам которого сотруднику выставляется оценка. Процедуру аттестации необходимо проводить в несколько этапов:
заполнение аттестационной формы по методу стандартных оценок ранжирование сотрудников по сравнительному методу составление индивидуальных планов развития разработка личных целей деятельности на определенный период по методу МВО.
Несмотря на трудоемкость такой процедуры, она позволяет оценить все аспекты работы сотрудника и играет роль дополнительного фактора мотивации.
Аналогичным образом аттестация проходит, например, на предприятии «ДАНОН — Большевичка», где она проводится ежегодно методом стандартных оценок. Аттестационные формы разрабатывают HR-специалисты вместе с линейными руководителями на основе должностных инструкций с учетом специфики рабочих мест. По завершении процедуры выводится одно из следующих заключений относительно квалификации сотрудника:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций в комиссии и успешного прохождения повторной аттестации через год;
не соответствует занимаемой должности.
Таким образом, после аттестации все сотрудники делятся на 3 группы. В каждой из них выделяется по 10% лучших, достойных поощрения и худших; остальные 70% - это люди, квалификация которых оказалась на среднем уровне. Затем с каждой подгруппой работают внутренние тренинг -менеджеры — подбирают оптимальную программу обучения для каждой категории персонала.
Описание квалификационных требований Правильно определить суть работы и квалификационные требования — значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Анализ содержания рабочего процесса позволяет осуществить то, что в зарубежной традиции принято называть «job description» (описание работы) и «job specificatin» (спецификация работы). При этом для сбора информации используются интервью, опросы, наблюдения, хронометраж и более сложные количественные методы.
После оценки таких показателей трудового ресурса, как «количество», «качество» и «структура», становится ясным, требуется ли пересмотр всей системы мотивации или же достаточно точечного воздействия на один из ее показателей.
Оценка мотивационного профиля Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над построением системы мотивации. Провести ее можно несколькими способами, в зависимости от выбора критериев и собственно метода оценки. Но прежде всего необходимо определить цель разработки мотивационного профиля, например, построение системы мотивации или изменение некоторых мотивационных стимулов сотрудников для воздействия на отдельные показатели деятельности, такие как производительность труда, и другие немаловажные для эффективного выполнения задач факторы — психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия работы.
Для построения системы мотивации в целом критериями выступают мотиваторы согласно той теории, которая будет взята за основу. Можно объединить главные выводы нескольких теорий (рисунок 7). Такой алгоритм позволяет направленно воздействовать на конкретные мотиваторы сотрудников, избегая затрат на введение всесторонней системы стимулирования. Так, для максимального увеличения эффективности деятельности специалиста порой достаточно повысить лишь его профессиональный статус, не изменяя при этом уровень его оплаты труда, условия работы и т. п. Главное — точно определить «ведущую потребность» человека, сконцентрировавшись при этом на ключевых сотрудниках.
Рисунок 5.
Теоретический подход к построению системы мотивации
Теория Литвинюка Теория Мак
Клеланда Теория Ричи и Мартина
Теория Альдерфера
Теория Маслоу
4.
2. Предложения по повышению мотивации труда работников ООО «АЛЮКОМ»
В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ООО «АЛЮКОМ».
Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции Политики и целей в области качества на уровне предприятия. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям Премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).
Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
" Клуб 100″ (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины — также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы.
Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:
Материальную мотивацию Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.
Моральную мотивацию Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.
Карьерную мотивацию По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.
Социальную мотивацию Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.
Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.
Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
Корпоративные вечеринки за счет предприятия Дополнительное негосударственное пенсионное страхование Дополнительное медицинское страхование Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.
Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.
Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.
Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.
Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни — экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию поведения сотрудников, психологический климат в организации оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу дипломной работы, посвященной исследованию и оценке ситуационных факторов эффективного управления трудовыми ресурсами на примере компании ООО «АЛЮКОМ».
На сегодняшний день в изучаемой компании сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
Специальная часть дипломного проекта посвящена разработке методов мотивации и стимулирования работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого в ООО «АЛЮКОМ» разработаны программы мотивации персонала.
Библиографический список Беляева И. Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 2002 — 154 с.
Волгин А.П., Матирко В. И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). — М.: Дело, 1992. — 367 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 — 477 с.
Гвишиани Д. М. Организация и управление. — М.: Наука, 2002, — 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2000 — 340 с.
Дырин С. П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. — Набережные Челны: Сфера. 1999. — 244 с.
Дырин С. П. Особенности российской модели управления персоналом. — Ижевск: Наука, 2004. — 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: Мысль, 1998. — 588 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: Наука, 1997. — 390 с.
Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Сфера, 2000. — 233 с.
Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.: Питер, 2002. — 360 с.
Занковский А. Н. Организационная психология. — М.: Педагогика, 2000 — 289с.
Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом па предприятии. — М.: ГАУ, 1995. — 270 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Педагогика, 1993. — 312 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: Наука, 2006. — 478 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. — 599 с.
Кибанов А.Я., Дятлов В. А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А. Я. Кибанова — М.: «Издательство ПРИОР», 1998. — 457 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления. — М.: ГАУ, 1993. — 590 с.
Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. № 1, с. 24−29.
Макарова И. К. Управление персоналом: схемы и комментарии. — М.: Гардарики, 2002. — 488 с.
Макарченко М. А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». — СПб., 2004
Вып. 3, с. 53−77.
Мальцев В. П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М. К. Тутушкиной. — СПб.: Питер, 2000 — 215 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия.
М.: Инфра-М, 1998. — 488 с.
Машков В. А. Психология управления. — М: Изд-во В. А. Михайлова, 2002. — 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Мысль, 1992 — 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Дело, 2001. — 470 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Сфера, 1997. — 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. — Кадровик. № 6. 2002, с. 8.
Основы управления персоналом. / Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 1996. — 377 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Наука, 1986. — 344 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: «Экономика», 1997. — 236 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. — СПб.: Питер, 2000. — 543 с.
Резник С. Д. Игошина И.А., Кухарев К. М. Управление персоналом. — М.: Сфера, 2002. — 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. — Набережные Челны, 2000. — 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А. Е. Чирикова. — М.: Наука, 2000. — 432 с.
Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002. — 500 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала.
Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. — 278 с.
Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. — СПб.: Питер, 1999. — 489 с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — М.: Управление персоналом, 2001 — 412 с.
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Сфера, 2002. — 467 с.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997 — 489 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.
— М.: Издательство МГУ. 1997. — 410 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. — М.: Педагогика, 1992. — 477 с.
Хидео И. У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. № 6, с. 55−62.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. № 1. С.
40.
Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Питер, 1997. — 477 с.
Шадриков В.Д.
Введение
в психологию: мотивация поведения. — М.: Логос, 2003 — 340 с.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — 206 с.
Шапиро С. А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях. — Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Российская Академия Предпринимательства. — М.: Сфера, 2004. — 311 с.
Экономика труда и социально — трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2005. — 460 с.
Приложение
Яковлев А. В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю. П. Платонова — СПб.: Питер, 2006. — 356 с.
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Финансы и статистика, 1996. — 198 с.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — 208 с.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — 208 с.
Филлипов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Политиздат, 1990. — 168 с.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — 208 с.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — 208 с.
Там же.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — 208 с.
Татарников Е. А. Управление персоналом. — М.: Издательство РИОР, 2005 — 96 с.
Наумова Н. Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. — М.: Наука, 1988. — 189 с.
Наумова Н. Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. — М.: Наука, 1988. — 189 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 311.
Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. — 253 с.
Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. — 253 с.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.
Филлипов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Политиздат, 2003. — 168 с.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. — Кишинев, 1993. — 241 с.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. — Кишинев, 1993. — 241 с.
Яковлев А. В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю. П. Платонова — СПб.: Питер, 2006. — 356 с.
Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995, — 253 с.
Филлипов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Политиздат, 1990, — 168 с.
Яковлев А. В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю. П. Платонова — СПб.: Питер, 1997, — 356 с.
Яковлев А. В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю. П. Платонова — СПб.: Питер, 1997, — 356 с.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. — М.: Дело, 1993, — 214 с.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003, — 352 с.
Там же.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997. — 469 с.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997. — 469 с.
Там же.
Бардиер Г. Л. Бизнес психология. — М.: Генезис. 2002. — 378 с.
Бардиер Г. Л. Бизнес психология. — М.: Генезис. 2002. — 378 с.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997 — 489 с.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997 — 489 с.
Там же.
Мальцев В. П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М. К. Тутушкиной. — СПб.: Питер, 2000 — 215 с.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: Бизнес, 2005 — 379 с.
Там же.
Дырин С. П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. — Набережные Челны: Научная книга. 1999, — 88 с.
Дырин С. П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. — Набережные Челны: Научная книга. 1999, — 88 с.
Дырин С. П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. — Набережные Челны: Научная книга. 1999, — 88 с.
Там же.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997 — 489 с.
Там же.
Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Сфера, 1997 — 489 с.
Смирнов В.Г., Мильнер Б. З., Латфуллин Г. Р., Антонов В. Г. Организация и ее деловая среда. М.: Педагогика, 2000 — 167 с.
Там же.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
(административные)
экономические
социально-психологические
Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Участие работников в управлении Социальное развитие коллектива Установление социальных норм поведения Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата Моральное стимулирование Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений Формирование структуры органов управления Установление государственных заказов Утверждение административных норм и нормативов Издание приказов и распоряжений Отбор, подбор и расстановка кадров Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия Инструктирование Утверждение методик и рекомендаций Установление административных санкций и поощрений
Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Планирование Материальное стимулирование Ценообразование Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Участие в прибылях и капитале Страхование Установление материальных санкций и дотаций Формирование системы мотивации
Выделение гигиенических факторов
Выделение мотивационных потребностей
Определение силы действия мотивов
Определение ведущей потребности Детализация потребности Характер проявления Механизм воздействия
Анализ результатов воздействия согласно основным выводам теорий мотивации
