Разработка стратегии развития организации

6. Высокая рентабельность организации.

7. Поддержание корпоративного духа компании.

8. Возможность карьерного роста.

9. Выгодное расположение заведения.

10. Возможен безналичный расчёт. Слабые стороны (W):

1.Текучесть кадров среди официантов и барменов.

2.Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований.

5. Значительная нагрузка на одного сотрудника.

6.Нестабильные объемы реализации. Возможности (О):

1.Изменения, связанные с переменами во власти.

2. Снижение ставки НДС.

3. Рост оплаты труда населения в г. Санкт-Петербурге и пригородах.

4.Укрепление российской валюты по отношению к доллару.

5.

Введение

новых программ бухгалтерского учёта (1С-Рарус).

6.Оснащение кухни новыми автоматизированными системами.

7. Антиинфляционная политика.

8.Повышение числа трудоспособного населения. Стратегическая цель: Географическое расширение рынка.

К 01.

01.2014 г. выйти на новые сегменты рынка общественного питания через расширение своего представительства во всех административных центрах Северо-Западного и Центрального федеральных округов Российской Федерации с общим годовым объемом прибыли не менее 30 млн. рублей.

Стратегическая цель: Сохранение текущего положения.

К 01.

01.2014 г. обеспечить годовой объем прибыли на уровне 10 млн. рублей за счет укрепления своей позиции на рынке и сохранения существующей доли в нем.

Угрозы (Т):

1.Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.

2.Повышение ставки рефинансирования.

3. Рост уровня инфляции.

4. Рост цен на сырье.

5. Миграция населения.

6.Сокращение численности населения г. Санкт-Петербурга и пригородов.

7. Появление товаров-заменителей.

8. Высокая конкуренция в отрасли. Стратегическая цель: Лидерство на локальном рынке.

К 01.

01.2014 г. сосредоточиться на производстве и реализации пиццы, салатов и горячих напитков и добиться доли в этих сегментах рынка на уровне 60%. Стратегическая цель: Переориентация деятельности организации.

К 01.

01.2014 г. добиться максимально возможной прибыли от реализации оставшейся продукции, продажа основных фондов и прекращение своей деятельности на рынке общественного питания. Основную конкуренцию кафе «КоFFеоль» составляют кафе «Пиросмани», ресторан «Чинар».

Таблица 3.3.

Характеристика конкурентов.

Кафе.

«КоFFеоль» Ресторан.

«Чинар» Кафе.

«Пиросмани».

Тип Кафе ресторан кафе Кухня Европейская, итальянская итальянская Авторская, грузинская Заказ столиков по тел. Да Да Нет Административный округ центр центр Центр Кол-во залов Один, 60 мест два (60 мест) Один (40) Часы работы 10.00 -23.00 11.00−24.00 9.00−23.00 Дисконтные карты есть нет нет Скидки Постоянным клиентам 5−20% по дисконтным картам нет нет Предложения Бизнес — ланч, карта вин, банкеты, чайная карта, кофейная карта, кальян, 24 вида шашлыка. Бизнес — ланч, банкеты, кальян, мясное меню, рыбное меню. Грузинское меню Таблица 3.4.

Характеристика конкурентов кафе «КоFFеоль».

Показатель Кафе.

«КоFFеоль» Ресторан.

«Чинар» Кафе.

«Пиросмани».

Кол-во мест 40 60 40 Метод обслуживания официантами официантами самообслуживание Кол-во блюд в меню 70 50 55 Часть продукции собственного производства 73 68 30 Качество продукции 100 95 60 Услуги обществ. питания (кол-во видов) 10 8 3 Уровень цен на продукцию % 100 105 80 Таблица 3.5.

Характеристика конкурентов Факторы Вес. фактор «КоFFеоль» конкуренты «Чинар» «Пиросмани» 1. Кухня 0.4 0.4 0.3 0.1 2. Обслуживание 0.2 0.2 0.2 0.1 3. Развлечение, музыка 0.1 0.1 0.05 0.05 4. Время работы 0.1 0.1 0.03 0.1 5. Интерьер 0.2 0.2 0.2 0.2 Уровень конкуренции Кафе ООО «КоFFеоль» и Кафе «Пиросмани» считается сравнительно низким:

— уровень цен в кафе значительно выше, чем у ресторана, при не высоком качестве продукции и уровни обслуживания.

— зал Кафе ООО «КоFFеоль» рассчитан на 60 мест по сравнению с залом в кафе на 40.

Уровень конкуренции с рестораном «Чинар», можно считать высоким. Высокий уровень продукции, широкий ассортимент продукции и низкий уровень цен, наличие шоу-программы является конкурентными преимуществами Кафе ООО «КоFFеоль».

3.

3. Установление целей для анализируемого бизнеса.

Главной стратегической целью ООО «КоFFеоль» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора.

4. Определение конкурентного преимущества бизнеса.

При проведении исследований возьмем в качестве основного потребителя продукции население района деятельности кафе, а именно 109 354 человека. Объем выборки определим по формуле без повторного отбора:

n = [N*t2*δ*(1-δ)] / [N*Δ2+t2*δ*(1-δ)] где: n — необходимое число выборочного наблюдения; t — коэффициент доверия; Δ - придельная ошибка выборочной совокупности; δ - доля единиц, обладающая этим признаком этой совокупности; δ*(1-δ) — дисперсия доли единиц, обладающая этим признаком выборочной совокупности; N — количество единиц генеральной совокупности.

Таким образом, зная, что t=2 (при вероятности 0,954 и точности 95,4%), Δ=0,1, δ*(1-δ)=0,5 получим:

n = [109 354*4*0,25] / [109 354*0,01+2*0,5] ≈ 100 человек.

Выборочную группу населения попросили оценить по 100-бальной шкале уровень обслуживания, качество продуктов и степень соответствия продукции ООО «КоFFеоль» и основного конкурента Пиццерии «Mama Roma» тем или иным параметрам, ответить на вопросы анкеты. Результаты были проанализированы и нашли свое отражение в таблице 4.

1.

Таблица 4.1.

Определение конкурентоспособности продукции и услуг Критерий Вес, % «КоFFеоль» «Чинар» балл оценка балл оценка Качество обслуживания 16 90 14,4 80 12,8 Полнота меню 10 70 7 65 6,5 Уровень цен 22 80 17,6 90 19,8 Качество продуктов 24 85 20,4 80 19,2 Скорость обслуживания 13 70 9,1 60 7,8 Уровень сервиса 15 75 11,25 85 12,75 Итого: 100 79,75 78,85 Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «КоFFеоль» и ресторан «Чинар» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «КоFFеоль» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.

5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка.

В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 2.

5. о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:

ТР = ВВ2011 / ВВ2012.

Где ТР — темп роста рынка; ВВ2013 (2012) — валовая выручка за соответствующий год.

ОДР = ДР1 / ДР2.

Где ОДР — относительная доля рынка; ДР1 (2) — доля рынка ООО «КоFFеоль» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.

Таблица 5.1.

Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «КоFFеоль» и Пиццерии «Mama Roma» (2011;2012 гг.).

Наименование продукции Валовая выручка, тыс. руб. Доля рынка, % 2011 2012 ООО «КоFFеоль» ресторан «Чинар» 1. Пиццы 2150 2540 24 22 2. Горячие блюда 1180 1260 10 16 3. Салаты 1220 1650 17 12 4. Японская кухня 980 970 8 10 5. Супы 1010 1150 11 7 6. Десерты 750 640 9 8 7. Горячие напитки 520 640 12 12 8. Коктейли 700 550 8 13 9. Алкогольные напитки 600 420 5 9 Всего: 9110 9440.

Данные расчетов внесем в таблицу 5.

1.

Таблица 5.1.

Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка ООО «КоFFеоль».

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ТР 1,18 1,07 1,35 0,99 1,14 0,85 1,23 0,79 0,7 ОДР 1,09 0,63 1,42 0,8 1,57 1,13 1,0 0,62 0,56 26,9 13,3 17,5 10,3 12,2 6,8 6,8 5,8 4,4 Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 5.

1.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).

Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:

1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».

2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.

3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.

4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».

Рис. 5.

1. Матрица BCG.

Стоит отметить, что «портфель» ООО «КоFFеоль» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.

6. Разработка мероприятий по реализации стратегии.

В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.

Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана — графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен на рис. 6.

1.

Мероприятия Временные периоды (месяцы) 2011 года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи проводятся следующие мероприятия понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * * * 2. Улучшение финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:

1. увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия * * * * * * * * * * * * повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли * * * * *.

Рис. 6.

1. План-график осуществления мероприятий по реализации стратег Заключение.

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «КоFFеоль»: ООО «КоFFеоль» обеспечивает определённый сегмент населения города Санкт-Петербурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Видение предприятия — стать лучшей российской универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.

Главной стратегической целью ООО «КоFFеоль» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «КоFFеоль» 1 декабря 2012 года.

ООО «Гудцайт и Сыновья» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. В ходе анализа привлекательности отрасли было выявлено, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.

Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «КоFFеоль» и Пиццерии «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «КоFFеоль» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.

В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:

1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».

2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.

3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.

4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».

Также было установлено, что «портфель» ООО «КоFFеоль» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.

SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

Амелина А. Н. Менеджмент и маркетинг. — М.: Смарт, 2012 — 3318 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — СПб.: Питер, 2012.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001. — 347 с.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. — 98 с.

Басовский Л. Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: — М.:ИНФРА-М, 2004.

Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Владивосток: Издательство ДВГУ, 2010. — 90 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2011. — 241 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. — М.: Экономистъ, 2009.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М: Гардарика, 2011. — 376 с.

Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 58 с.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес — системах — М.:Издательство «Финпресс», 2004.

Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. — 2009. — № 2. — 37 с.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие — СПб., 2000.

Кобец Е.А. «Планирование на предприятии» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. — 123 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2011. — 235 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций — М.:ИНФРА-М, 2005.

Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. — СПб.: Изд. «Питер», 2005.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко — М.: КНОРУС, 2005.

Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А. Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2005.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд. — М.:ИНФРА-М, 2004.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2011. — с. 235.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций — М.:ИНФРА-М, 2005.-с. 581.

Кобец Е.А. «Планирование на предприятии» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. — с. 123.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие — СПб., 2000. -с. 148.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. — с. 98.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко — М.: КНОРУС, 2005. -с. 178.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2011. — с. 24.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес — системах — М.:Издательство «Финпресс», 2004. — с. 98.

Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 58 с.

Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Владивосток: Издательство ДВГУ, 2010. — 90 с.

Директор

Управляющий.

Зам.директора.

Бухгалтер

Менеджеры.

Бармены.

Официанты.

Шеф-повар

Посудницы.

Су-шеф.

Повара.

Кондитер

Уборщицы.

°5° ° ° °°111°°1.

°°.

°4°°°.

° ° °.

° °°6.

°.

1°°°°.

°°3.

°°°.

2°°.

°°.

°1° ° ° °°111°°1.

°°.

°2°°°.

° ° °.

° °°4.

°.

3°°°°.

°°6.

°°°.

Привлекательность рынка.

Сила бизнеса.

(5,08; 6,41).

ОДР.

ТР.

ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ.

СОБАКИ.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ.

ЗВЕЗДЫ.