Формы стимулирования персонала компаний за рубежом

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т. д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности». В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов прошлого века. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого — усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия — значит делать жизнь лучше для самого себя» — таков основной мотив всей трудовой деятельности.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от «заслуг», определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), «оплату по заслугам» и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

«Оплата по заслугам» подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота дзидося», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи — зрелость — подготовка к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;

доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:

1. «К здоровой и полнокровной жизни».

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

общежития для холостых;

строительство и аренда квартир компанией.

Помощь в личном жилищном строительстве:

организация сбережений для индивидуального строительства;

займы под жилищное строительство;

поддержка Общества друзей жилищного строительства;

дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

расходы по медицинскому обслуживанию;

расходы в связи с невыходом на работу;

расходы в связи с рождением ребенка;

расходы в связи с болезнью детей;

похоронные расходы.

Охрана здоровья работников;

периодическая диспансеризация;

поддержание физической формы;

борьба с профессиональными заболеваниями;

уход после болезни.

Уход за больными:

госпиталь «Тойоты»;

медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

система кредитных карточек;

план коллективных закупок семейного пользования;

проведение посреднических операций;

помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей.

г) Передвижение и условия труда:

дотирование проезда на работу;

дотирование рабочей одежды;

дотирование питания на работе.

д) Участие в акционерном капитале:

сбережения для участия в приобретении акций;

ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

касса взаимопомощи;

льготное кредитование по линии профсоюза;

дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

фонды пожизненной ренты;

приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2. «Страхование непредвиденных случаев».

а) Поддержка занятости:

невыходы на работу с разрешения администрации.

б) Защита доходов:

дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;

страховка по программе «Счастливая жизнь в «Тойоте»:

страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

пенсии для детей с физическими отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

подарки от имени компании;

доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

страхование автомобилей;

донорство.

г) Консультирование:

по общим юридическим вопросам;

медицинское;

в связи с дорожными происшествиями;

содействие в поиске внешних консультантов.

3. «Досуг и общественная деятельность».

а) Внерабочее время:

организация проведения выходных дней;

организация отпуска летом и зимой;

оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов:

молодежные встречи;

празднества «Тойоты» и вечеринки;

секции живописи и каллиграфии;

заграничные поездки при поддержке профсоюза;

ассоциация ветеранов «Тойоты»;

организация досуга в местах проживания;

проведение спортивных соревнований;

клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

зарубежные поездки на длительное время;

поездки в санатории;

спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

библиотеки;

курсы по изучению английского языка;

кружки по интересам;

спортивные секции;

спортивные залы и стадионы;

аренда спортивных сооружений;

реабилитационный центр;

сооружения для профсоюзной деятельности.

в) Информационные службы:

газета «Тойота уикли»;

профсоюзная газета;

информационная служба «Тойоты»;

информационная служба страхования и социальных новостей;

библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:

жилищное строительство;

медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых);

медицинское обслуживание;

забота о престарелых;

образование и развитие детей;

компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

Даже краткий обзор социальной активности компании «Тойота» доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентоспособности, охватываемые понятием «человеческий фактор».

Раздел IV Формы стимулирования персонала компаний в Западной Европе Основной теоретической посылкой западно-европейской модели управления персоналом является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

Ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Наблюдается серьезное стремление к дифференциации в оплате труда, например, в Швеции — 1: 3. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4−5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т. д., а речь идет только о тарифе и окладе. Следует также отметить, что в западных странах повсеместной практикой стало установление минимального уровня заработной платы по каждой квалификационной группе работников без обязательного указания верхней границы. Это объясняется тем, что повышение квалификации сотрудников ведет к такому положению, что возрастают вес и значение той части труда, которая не находит отражения в рабочем времени. Регулирование минимальной границы происходит путем проведения социальных переговоров и является своего рода отражением пропорций между квалификационными группами, сложившимися на рынке труда.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма «ЗМ» применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что ¾ работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Основной метод оценки индивидуальных показателей — ежегодная аттестация, которая имеет целью определение профессиональной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу профессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на «ЗМ» используется специальная методика профессиональной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттестации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсоюза. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безопасности, инициативность, способность определять поломку и т. д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестационными критериями служат степень достижения поставленных целей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и специфических требований. Путем индивидуализации достигается регулирование заработной платы. Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9−12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каждые 2−3 года.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно подойти к установлению соотношения между постоянной и переменными частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого переменная часть заработной платы утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за затраченный труд. Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большинство французских организаций придерживается именно такой системы.

Для повышения точности и объективности оценивания западными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ.

Например, английскими специалистами был разработан следующий набор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

Д — быстро;

Е — очень быстро.

2. Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность на другого;

В — уклоняется от ответственности;

С — средний уровень;

Д — любит принимать решения;

Е — ищет ответственную работу.

3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т. п.:

А — идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения;

С — средний уровень;

Д — часто вносит предложения;

Е часто вносит оригинальные предложения.

4. Отношение к коллективу:

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

Д — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5. Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

Д — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для, А — 12−35, для В — 36−59, для С — 60−83, для Д — 84−96, для Е — 97−108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов — 5.

Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продвигаются по службе. Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствие работы установленным требованиям». Таких работников обычно бывает около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитываемых при оценке результатов труда и определяющих размер премии, системы премирования могут быть однофакторными, многофакторными и «всефакторными».

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может служить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа неявок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать форму индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фактором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачивается премия в размере 5−8% тарифного заработка. В случае коллективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или компании в целом.

Заключение

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;

широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

создание корпоративной культуры инновационного типа.

Очевидно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами становится основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Фактическая заработная плата каждого работника ставится в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивается каким-либо пределом.

В США и Европе наметился постепенный переход к индивидуализации заработной платы, вовлечению работников в участие в прибылях организации. Так, в США 75% компаний применяют нетрадиционные формы оплаты наемных работников. В Японии доля в зарплате, зависящая от индивидуальных результатов деятельности работника и коллективных результатов работы фирмы, составляет 25%. Во Франции индивидуальные надбавки к заработной плате получают 49% наемных работников, что ведет к росту заработной платы. Причем наибольший рост заработной платы у тех работников, которые получают и индивидуальные, и общие надбавки; доля таких работников достигает 40% от общего числа наемных работников.

Для усиления стимулирующей роли заработной платы на основе анализа зарубежного опыта управления ЧР может быть рекомендовано соблюдение следующих принципов:

зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

исключение уравнительности в оплате наемных работников при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Список литературы

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2006. — 464 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005 — 722 с.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/Монография. — М.: Издательство российской экономической академии, Екатеринбург: Деловая книга, 1998 — 232 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2006. — 352 с.

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 336 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2003. 992 с.

Согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц

«Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполняемой работы» (6, с.307)

Л 5, с.231

Л 3, с.112

Л3, с.113