Руководитель предприятия алого бизнеса: становление и адаптация в новых условиях

Групповое состояние представляет собой относительно статический момент развития группы, характеризующий устойчивость, закрепленность и повторяемость действий и психических состояний членов группы, а также социально-психологических особенностей их взаимоотношений и взаимодействий.

Для исследований была использована одна из методик, предназначенных для оценки уровня развития коллектива БИБ на основе анализа его социально-психологических состояний и для прогнозирования успешности его деятельности. Это так называемый тест «Пульсар», который описан Л. Г. Почебут (Приложение 7).

Такая методика подразумевает, что опрашиваемым предлагается оценить ряд состояний своего коллектива по 12-бальной шкале и зафиксировать оценки в ответном листе.

После того, как члены коллектива ответили на вопросы, ответы по каждому групповому состоянию были просуммированы. Важность же этих результатов заключается в получении средней оценки уровня развития коллектива БИБ, по которой можно дать содержательное описание изучаемой группы (см. Таблица 10).

Таблица 10

Суммарная оценка по каждому групповому состоянию

СОСТОЯНИЕ: 1 Подготовленность к деятельности 8 2 Направленность 8 3 Организованность 10 4 Активность 9 5 Сплоченность 9 6 Интегративность 7 7

Референтность Средняя оценка 9

8,6

Как видно из таблицы, в целом, исследуемый коллектив является зрелым, развитым, способным выполнять трудовые задания. Если вернуться к выше упомянутым фазам развития коллектива, то здесь прослеживаются характеристики стадии нормализации.

Оценки по каждому групповому состоянию стоят достаточно плотно — от 7 до 10. Самый высокий результат (10 баллов) наблюдается по организованности. Это свидетельствует о достаточно четком распределении ролей и статусов в коллективе. Важно, что отношения оцениваются как построенные на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности.

В интервале 8−9 баллов находится большинство оцениваемых состояний:

подготовленность к деятельности, которая характеризуется высокой степенью готовности членов коллектива к решению поставленной задачи;

направленность, т. е. четкое и согласованное осознанием членами коллектива его целей, интересов, норм, способов и средств деятельности;

активность, под которой понимается способность коллектива совершать общественно значимую деятельность и выражающее степень реализации физического и интеллектуального потенциала его членов;

сплоченность, или устойчивость и единство межличностных взаимоотношений и взаимодействий, что обеспечивает стабильность и преемственность деятельности коллектива.

референтность — состояние коллектива, членство в которой представляется для людей наиболее ценным и значимым.

Ниже 8 баллов оцениваются интегративные свойства коллектива, которые характеризуются согласованностью внутригрупповых процессов.

3.

3.2. Коллективная мотивация Основной целью деятельности руководителя является эффективное управление работниками, формирование у них внутренних стимулов к активной трудовой деятельности. Бесспорно, что положительная профессиональная мотивация у отдельных работников и у коллектива БИБ в целом обеспечивает их высокую результативность, хорошие взаимоотношения как внутри группы, так и между руководителями и подчиненными.

Для того чтобы изучить положительные и отрицательные факторы, характеризующие коллективную мотивацию, а также степень сформированности коллективной мотивации, был использован тест, составленный на основе опросника В. А. Розановой (Приложение 8). Эта анкета содержит 25 утверждений со шкалой оценок от 1 до 7 баллов.

Как и в предыдущем тесте, необходимо просуммировать все данные и найти средние значения. Результаты вычислений показаны в таблице (см. Таблица 11).

Анализ таблицы также свидетельствует о развитости коллектива. Окончательное значение (128 баллов) говорит о том, что коллектив в достаточной степени мотивирован на достижение успеха в деятельности. Интересен тот факт, что почти все оценки относятся к левой (положительной) половине шкалы оценок. Промежуточный результат в 4 балла имеет лишь одно утверждение, касающееся условий для выражения творческого потенциала. Кстати, это в значительной степени перекликается с результатом предыдущего теста, где невысоко была оценена интегративность. То есть существуют некоторые барьеры для самовыражения, высказывания собственных идей.

Таблица 11

Результаты теста

1 4,9 11 4,5 21 5,5 2 5,1 12 4 22 6 3 5,3 13 4,2 23 5,9 4 5,1 14 5,5 24 5,5 5 4,5 15 5,1 25 5,2 6 4,5 16 5 7 6,1 17 4,7 8 5,8 18 5,2 9 5,8 19 5,3 10 5,5 20 4,4 Сумма 128,6

3.

3.3. Психологический климат В практике исследования психологического климата коллектива обычно используются методы поперечных срезов, то есть проведение одноразового анкетирования по разным методикам, анализ результатов деятельности. Существенный недостаток такого подхода состоит в невозможности проследить динамику психологического климата, возникновение, развитие и исчезновение различных его переменных.

Чтобы этого избежать, была использована методика «Психологического климатического круга», или «Климатического облака», которая была предложена А. Н. Лутошкиным и апробирована другими авторами (Приложение 8). Эта методика является компактной и несложной процедурой проведения лонгитюда. Она основывается на том, что динамическую картину можно получить, используя лонгитюдное исследование, направленное на длительное изучение некоторых переменных психологического климата в коллективе, а именно настроения и активности. Как хорошо видно, эти переменные в большой степени связаны с предыдущими анкетами. Активность напрямую упоминалась в обоих тестах, а настроение зависит от общей эмоциональной атмосферы, компоненты которой также не были оставлены в стороне (высокий уровень сплоченности, хорошие межличностные отношения, отсутствие конфликтов и т. д.).

После того как для каждого дня были нанесены средние значения этих параметров, на «психологическом климатическом круге» образуется «климатическое облако» (см. Рис. 2).

Из рисунка видно, что в основном психологический климат находится в зоне бодрого настроения. Это означает, что большее время члены коллектива испытывают энтузиазм, подъем, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях. Коллектив ясно представляет цель, осознает необходимость своей работы и существования. Препятствия если и предполагаются, то наряду с реальными возможностями их преодоления.

Кроме того, психологический климат нередко переходит и в зону уравновешенного тона. Тогда преобладает деловой тон взаимоотношений, а конфликты, если и возникают, то быстро разрешаются.

Но бывают и спады, причем чаще всего это относится к настроению. Это состояние наступает тогда, когда коллектив много и активно работает, а результата нет. Но в целом, такие негативные моменты в работе группы сглажены, а коллектив настроен на активную, деловую, конструктивную деятельность.

Рис. 2. «Психологическое климатическое облако»

3.

4. Рекомендации по совершенствованию управления Результаты исследования позволяют говорить о том, что коллектив БИБ является достаточно сплоченным, находящимся на первом уровне командообразования, т. е. в промежуточном состоянии между стадиями нормализации и эффективной деятельности. О таком положении свидетельствуют многие характеристики групповой динамики. Так, цели организации, в общем, и отдела, в частности, осознаются всеми сотрудниками. Кроме того, иногда происходит сочетание этих целей с личными целями членов коллектива. Также хорошо развиты нормы, определяющие как поведение в различных ситуациях, так и характер деятельности, которая ожидается от сотрудников. Важно заметить, что эти нормы (групповые и официальные) имеют положительный характер и направлены на поддержание нормальной рабочей атмосферы в трудовом коллективе.

Одной из отличительных особенностей изучаемой группы является высокоразвитая структура, определяемая формальными и неформальными отношениями. Существует баланс распределения ролей в коллективе. Это достигается за счет присутствия как лидеров, активистов и экспертов, так и пассивных в своих действиях членов группы. К первой категории относятся опытные сотрудники, имеющие стаж работы в организации более полугода. Ко второй примыкают чаще новички и стажеры, выполняющие исполнительную работу.

Также к высоко оцениваемым критериям относятся психологическая совместимость и лидерство. Совместимость работников достигается во многом благодаря кадровому отбору персонала. Ведь большинство сотрудников — это молодые люди в возрасте то 20 до 29 лет. Большое значение здесь уделяется коммуникационному процессу, и можно говорить о том, что исследуемый коллектив полностью использует знания и навыки своих членов. Это, в свою очередь, поддерживает их мотивацию для выполнения поставленных задач.

Что касается лидерства, то, вне всякого сомнения, оно оценивается как сильно выраженное и оформленное во внутригрупповых межличностных отношениях. Признанным лидером считается руководитель — человек опытный и заслуживающий уважения всех членов коллектива.

Сплоченность оценивается средними баллами. Можно сказать, что многое уже достигнуто, но еще большее все же впереди. Существует взаимное доверие взаимодействующих людей, которое обуславливается знанием целей партнеров и отдельных поступков друг друга. Но вот доверие к профессиональной подготовленности «молодых» сотрудников и их умению справляться со своими обязанностями развито еще не в достаточной степени. Хотя, на самом деле, это всего лишь вопрос времени и работы по повышению квалификации сотрудников.

В силу того, что психологический климат, в целом, благоприятен, конфликтные ситуации достаточно редки. А если они и наблюдаются, то несут в себе конструктивную функцию.

Основным выводом исследований является то, что для более успешной работы коллективу БИБ необходимо выйти на второй уровень (уровень В), или стадию эффективной деятельности, то есть коллективу нужно сместить центр внимания от потребностей его отдельных членов к эффективности его деятельности. Именно за счет этого достигается синергический эффект, который возможен, когда участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, чувствуют себя комфортно и уверенно, когда их активность повышается. Это будет возможно тогда, когда возникнет взаимозаменяемость и взаимозависимость сотрудников, когда знания и квалификация всех членов коллектива выйдут на примерно равный уровень.

Естественно, для такого перехода к команде необходимо создание (или, точнее, поддержание) одного важного условия. Речь идет о постоянстве состава коллектива. Серьезной проблемой здесь может выступать текучесть кадров, которая все усилия «ядра» коллектива (опытных сотрудников) по сплочению, обучению, наставлению стажеров иногда сводит на нет. Для того чтобы этого в большей степени избежать, можно порекомендовать, при прочих равных условиях (совместимость, сплоченность, ролевое распределение), так формулировать нормы и цели (коллектива и организации), чтобы они не только понимались и осознавались сотрудниками, но и объединялись ими со своими личными целями. Такое отождествление этих целей будет приводить к стимулированию мотивации и стремлению достигать хороших профессиональных результатов в данном коллективе.

В данной главе было проанализировано становление нового руководителя в фирме, рассмотрены методы, применяемые для его аттестации и определения эффективности прошедшей адаптации. Рассмотрена эффективность работы всей компании и оценен климат в коллективе после прихода нового руководителя.

Заключение

Становление нового руководителя в устоявшемся коллективе процесс трудный и психологически очень тяжелый. Новый руководитель нуждается в длительном процессе адаптации, психологическом консультировании и помощи вышестоящего руководителя.

В ходе дипломного проекта были рассмотрены основные теоретические модели адаптации руководителя на малом предприятии. Проанализирована специфика руководства на таком предприятии.

Уделено особое внимание вопросам требований, предъявляемых к будущему руководителю и его роли в организации. Описаны функции, которые должен выполнять руководитель малого предприятия.

Подробно рассмотрены вопросы руководства в консалтинговой компании «Бюро исследования бизнеса». Проанализированы методы отбора кандидатов на различные должности в компанию. Рассмотрена система адаптации новых сотрудников в компании.

В работе проанализированы шаги становления лидера компании, описаны необходимые качества, которые должен иметь кандидат на должность руководителя в компании «Бюро исследования бизнеса». Рассмотрены методы, которыми пользуется генеральный директор, при найме руководителя одного из отделов. Кандидату предлагается пройти тестирование для определения у него лидерских качеств и способностей по формированию эффективной команды.

В третьей главе был проведен анализ эффективности назначения нового руководителя компании. Для определения эффективности использовался метод анкетирования коллектива сотрудников Компании «Бюро исследования бизнеса». По результатам анализа были сделаны выводы и рекомендации.

В ходе данного анализа было выявлено:

1. На фирме активно используется система наставничества.

2. Обучение нового сотрудника проходит в процессе выполнения им своих рабочих обязанностей, также проводятся тренинги и семинары, для молодых сотрудников Компании.

3. Директор избрал для руководства демократический стиль управления. Данный стиль управления является оптимальным для малого предприятия, где все распоряжения больше похожи на просьбы, а не на приказы к исполнению.

4. Основой для мотивации в Компании выбрано материальное стимулирование. Основной стимул для работы у сотрудников — это премии и надбавки. Сотрудникам компенсируется проезд до работы и обеденное питание.

5. Назначение нового руководителя можно охарактеризовать как весьма удачное.

6. Коллектив весьма сплоченный, обладает высокой коллективной мотивацией. Отождествляет цели компании с личными, что идет только на благо для всей компании в целом.

7. Лидерство оценивается как сильно выраженное и оформленное во внутригрупповых межличностных отношениях. Признанным лидером считается руководитель.

Для улучшения процесса становления и адаптации руководителя в консалтинговой фирме «Бюро исследования бизнеса» фирме рекомендуется:

1. Для более успешной работы коллективу БИБ необходимо выйти на второй уровень (уровень В), или стадию эффективной деятельности, то есть коллективу нужно сместить центр внимания от потребностей его отдельных членов к эффективности его деятельности.

2. Проведение ряда мер по повышению лояльности опытных сотрудников и снижение текучести кадров.

Список использованной литературы Нормативно-правовые акты Трудовой Кодекс РФ (

http://www.job77.ru/bill/content.html)

Налоговый кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ (

http://www.garweb.ru/project/mns/nk/)

Федеральный Закон «О Дополнительном Образовании» от 1.

01.2002 г.

Литература

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004.

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005 г.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2000.

Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003 г.

Бурков В. Н. Человек. Управление. Математика. — М.: Просвещение, 2002.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело ЛТД», 2002.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства. — Ростов-на-Дону: Феникс 2003 г.

Иванова С. В Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М: Альпина Бизнес Букс, 2003.

Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: изд. ТЕНО, 2003 г.

Кочеткова А. И. Основы управления персоналом-М.: изд. ТЕНО, 2001 г.

Кудрявцева Е. И. Управленческие роли руководителей //

http://www.elitarium.ru/

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2002 г.

Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 1998 г.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др. — М.: Инфра-М., 2004.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2001.

Монден Я. «Тоета» — методы эффективного управления. — М.: Экономика, 2003.

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru)

Осова С. К. Психологический климат в коллективе (

http://www.mybiz.ru).

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). Мн.: «НИИ труда». 2003.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2001.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2001.

Татеиси Кадзума. Вечный дух предпринимательства: практическая философия бизнесмена. — М.: Изд. «Московский бизнес», 2000.

Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: «Теис». 2002.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «ЮНИТИ», 2003.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд. КВЕСТА, 2003 г.

Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А. П. — С-Пб.: Специальная литература, 1999.

Интернет-источники

http://www.zarplata.ru (Работа, вакансии, резюме)

http://smb.economy.gov.ru (Информационный портал малого предпринимательства)

http://www.elitarium.ru (Элитариум: Центр дистанционного образования)

http://www.bdcspb.ru (Центры Делового Развития: Санкт-Петербург)

http://www.uslugy.ru (Услуги.

ру — рынок услуг. Сайт журнала «Услуги и цены»)

http://www.expert.ru (Эксперт Online 2.0)

http://www.rubizz.ru (RuBizz.Ru — деловая доска)

http://promaco.ru (Маркетинговое агентство Promaco)

Приложение 1

Анкета для определения характеристик эффективного лидера Забота о других Да Нет 1. Уделяете ли вы внимание потребностям, сомнениям и целям других людей? 2. Может ли ваш персонал подтвердить, что вы это делаете?

Сохранение спокойствия в состоянии неопределенности Да Нет 3. Идете ли вы на просчитанный риск? 4. Чувствуете ли вы себя уверенно в конфликтной ситуации?

Настойчивость и упорство Да Нет 5. Преследуя цель, удается ли вам сохранить к ней позитивное отношение, несмотря на препятствия?

Умение общаться Да Нет 6. Умеете ли вы внимательно слушать (или начинаете отвечать, недослушав вопрос)? 7. Не испытываете ли вы дискомфорт во время проведения встреч? 8.

Чувствуете ли вы себя уверенно во время проведения презентаций и выступлений на публике? 9. Есть ли у вас навыки проведения переговоров в различных условиях?

Знание политики компании Да Нет 10. Можете ли вы изобразить структуру вашей организации? 11. Можете ли вы четко сказать, чем именно занимаются влиятельные группы в вашей компании? 12.

Можете ли вы назвать людей из вашей организации, которые окажут вам поддержку в случае необходимости? 13. Знаете ли вы к кому обратиться за ресурсами в случае необходимости? Чувство юмора Да Нет 14.

Можете ли вы разрядить обстановку в напряженной ситуации? Уравновешенность Да Нет 15. В стрессовой ситуации, когда кругом хаос, вы остаетесь спокойным и уравновешенным?

Способность к самоанализу Да Нет 16. Можете ли вы описать примеры своего поведения, которые оказали влияние на других людей?

Если кандидат отвечает «да» на более чем 9 вопросов, он обладает качествами эффективного лидера.

Приложение 2

Анкета: «Укрепление доверия и создание команды»

Как завоевать доверие Да Нет 1. Приходиться вам и способны ли вы продемонстрировать компетентность в своей сфере? 2. Демонстрируете ли вы готовность упорно работать изо дня в день? 3. Используете ли вы свою власть и влияние, чтобы помочь другим?

4. Можете ли вы сказать, что вы честны и последовательны в общении? 5. Умеете ли вы слушать собеседника?

6. Вы держите все свои обещания? 7. Вы выполняете работу в срок? 8. Сохраняете ли вы спокойствие, если на вас давят?

9. Вы тщательно готовитесь к проведению встреч и презентаций? 10. Вы быстро реагируете на телефонные звонки и сообщения по электронной почте? 11.

Храните ли вы отчеты по своей работе? Как создать команду Да Нет 12. Могут ли ваши коллеги с разным служебным положением сказать, что никогда не слышали от вас грубых слов 13. Даете ли вы понять, что не потерпите, если на ваших глазах из сотрудника будут делать «козла отпущения» или предъявлять ему необоснованные обвинения? 14. Вы выслушиваете другую точку зрения внимательно, вежливо, и терпеливо?

15. Уважаете ли вы идеи других, и уделяете ли вы им одинаковое внимание, независимо от служебного положения человека? 16. Будете ли вы бороться за необходимые для вашей команды ресурсы?

17. Защищаете ли вы свою команду от внешнего вмешательства и заступаетесь ли за своих людей? 18. Защищаете ли вы людей, имеющих отличное от всей команды мнение и лидеров в команде?

19. Можете ли вы признаться в том, что допустили ошибку или не можете ответить на вопрос? 18. Используете ли вы возможность, чтобы помочь профессиональному росту другого человека? Если кандидат отвечает «да» на более чем 10 вопросов, он может завоевать доверие людей и создать свою команду.

Приложение 3

Анкета на определение деловых качеств руководителя Перед вами анкета, содержащая 12 утверждений (положительных и отрицательных). Просим вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности у вас того или иного фактора).

1. Способность к анализу, к работе с использованием абстрактных понятий 5 4 3 2 1 Ориентация на практику, на конкретные действия 2. Творческие способности, способность к принятию нестандартных решений 5 4 3 2 1 Ориентация на привычный порядок, на стандартные решения 3. Хорошо развиты административные способности 5 4 3 2 1 Плохой администратор 4. Развитое деловое чутье 5 4 3 2 1 Отсутствие деловой хватки 5. Хорошие навыки письменного изложения 5 4 3 2 1 Испытывает большие затруднения при подготовке отчетов, документов 6. Хорошие ораторские навыки 5 4 3 2 1 Теряется, выступая перед аудиторией, плохо выражает свои мысли 7. Умение слушать других 5 4 3 2 1 Слушает невнимательно, часто перебивает говорящего 8.

Сильная воля, настойчивость в достижении намеченного 5 4 3 2 1 Быстро отступает под давлением других людей или обстоятельств 9. Сдержанность в выражении чувств, хороший эмоциональный контроль 5 4 3 2 1 Импульсивность, вспыльчивость 10. Умение общаться, эффективное взаимодействие с другими людьми 5 4 3 2 1 Некоммуникабельный, испытывает трудности при общении с новыми людьми 11. Стремление к продвижению по службе 5 4 3 2 1 Не стремится к тому, чтобы занять более высокое положение 12. Открытость для контактов с подчиненными 5 4 3 2 1 Ограничивает личные контакты с подчиненными При обработке результатов суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. Оценка деловых качеств руководителя производится по следующему ключу:

12 — 23 балла — деловые качества отрицательны;

24 — 36 баллов — деловые качества слабо выражены;

37 — 49 баллов — деловые качества выражены в достаточной степени;

50 — 60 баллов — деловые качества сильно выражены.

Приложение 4

Оценочная форма для оценки работы руководителя Инструкция для оценивающего. Для оценки уровня развития у подчиненного вам руководителя следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждой из перечисленных компетенций, используя предлагаемую шкалу:

5 — отлично;

4 — хорошо;

3 — средне (удовлетворительно);

2 — ниже среднего;

1 — плохо.

Оцениваемые показатели работы Оценка 1. Планирование деятельности и распределение ресурсов Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1 Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1 Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1 Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 2. Управление в критических ситуациях Гибкость при разрешении критических ситуаций 5 4 3 2 1 Способность выбрать правильный курс действий при возникновении препятствий в работе 5 4 3 2 1 Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя 5 4 3 2 1 Своевременное принятие решений в критических ситуациях 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 3. Работа с документами Подготовка документов 5 4 3 2 1 Работа с документами, требующими принятия решений 5 4 3 2 1 Составление отчетов 5 4 3 2 1 Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем подразделении 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 4. Делегирование Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных заданий 5 4 3 2 1 Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др. 5 4 3 2 1 Установление такой системы контроля за выполнением порученного задания, которая способствует высокому качеству работ 5 4 3 2 1 Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 5. Мотивация подчиненных Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.) 5 4 3 2 1 Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений) 5 4 3 2 1 Выявление и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию подчиненных 5 4 3 2 1 Мотивация подчиненных силой собственного примера 5 4 3 2 1 Итоговая оценка:

Приложение 5

Тест «Эффективность руководства» .

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области? 2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми? 3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо? 4.

Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение? 5. Доверяют ли вам подчиненные? 6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д. 7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания? 8.

Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь? 9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели? 10. Контролируете ли вы ход выполнения задания? 11.

Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят? 12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу? 13.

Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества? 14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного? 15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных? 16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе? 18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю? 20. Доверяете ли вы своим подчиненным? 21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами оп административным и управленческим каналам? 22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ? 24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?

25. Существует план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени? 26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу? 27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности? 28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу? 30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы? 31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу? 32.

Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных? 33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными? 34.

Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением? 35. Вы уверены в себе? 36.

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? 37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений? 38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми? 40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Приложение 6

Тест «Пульсар»

Просим вас оценить социально-психологическое состояние коллектива, в котором вы работаете. В опроснике представлены названия состояния и его содержательная характеристика. В бланке для ответов поставьте, пожалуйста, тот балл (от 12 до 1), который, по вашему мнению, соответствует развитию данного состояния в вашем коллективе.

Баллы 1. Подготовленность к деятельности 12

10 Все члены нашего коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации. Каждый член коллектива имеет профессиональный авторитет. Коллектив добивается высоких показателей в труде. 9

7 Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания на практике. 6

4 В нашем коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива. 3

1 Члены коллектива имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов — это дилетанты, не умеющие грамотно решать проблемы и квалифицированно выполнять свои обязанности. Коллектив часто срывает выполнение поставленных заданий. Баллы 2. Направленность 12

10 Наш коллектив имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым как его собственная. Коллектив опирается на давние традиции, вырабатывая взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашем коллективе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстие. 9

7 Перед нашим коллективом стоит общая задача. Каждый член коллектива старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашем коллективе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения. 6

4 У каждого члена нашего коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели коллектива. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовывать их с другими членами коллектива. 3

1 Наш коллектив существует только как формальная организация, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных членов коллектива. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность. Баллы 3. Организованность 12

10 Наш коллектив способен самостоятельно организовать свою работу и досуг. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы. 9

7 Наш коллектив часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор (лидер, руководитель) нечетко представляет себе план работы и возможности каждого. 6

4 При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику. 3

1 Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу. Дублируя друг друга. В коллективе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справится с коллективом. Баллы 4. Активность 12

10 Все члены нашего коллектива люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач коллектива, сотрудничают и помогают друг другу. 9

7 Большинство членов нашего коллектива люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное дело, многие члены коллектива участвуют в общей работе, помогая друг другу. 6

4 Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально. 3

1 Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены коллектива проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга. В коллективе преобладают соперничество, конкуренция. Баллы 5. Сплоченность

10 В нашем коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены коллектива тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу «один за всех, все за одного». В коллективе велико желание трудиться совместно. 9

7 Большинство членов коллектива стараются справедливо относится друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга. 6

4 Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наш коллектив «раскисает» возникает растерянность, отчужденность. 3

1 Наш коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в коллективе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы. Баллы 6. Интегративность 12

10 При необходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность коллектива, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия такого решения. Внимательно выслушивается мнение каждого, и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение. 9

7 При необходимости выработать важное решение все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитывается мнение большинства членов коллектива. Решение принимается путем общего открытого голосования. 6

4 При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании. 3

1 В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять не возможно.

Баллы 7. Референтность

10 Все члены коллектива доброжелательно настроены по отношению друг к другу. В коллективе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются нами как свои собственные. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают искреннее участие остальных. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм в настроении. У нас есть чувство гордости за свой коллектив. 9

7 В нашем коллективе есть всякие люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всего коллектива искренне переживаются нами. В коллективе у всех хорошее, ровное настроение. 6

4 Большинство членов нашего коллектива — люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В коллективе относятся друг к другу критически, бываю мелочные придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.

1 Члены нашего коллектива люди неприятные, враждебно настроенные по отношению друг к другу. В коллективе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. Успехи отдельных членов коллектива вызывают зависть, неудачи — злорадство. Люди неуютно себя чувствуют в коллективе.

Ответный лист

Состояние Баллы 1. Подготовленность к деятельности 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. Направленность 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3. Организованность 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4. Активность 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Сплоченность 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6. Интегративность 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7. Референтность 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ответы всех членов группы по каждому групповому состоянию суммируются, и подсчитывается средняя оценка уровня развития группы. В зависимости от полученной средней можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее развития и зрелости.

О зрелой, сложившейся, сплоченной, работоспособной и надежной группе (команда) можно говорить в том случае, если средняя оценка лежит в пределах от 10 до 12 баллов. Группа является достаточно зрелой, развитой, способной выполнять трудовые задания (коллектив), если средняя оценка 7−9 баллов. Группа недостаточно зрелая и развитая, не всегда способная эффективно справится с поставленными задачами, если средняя оценка лежит в пределах от 4 до 6 баллов. Группа характеризуется как незрелая, неразвитая, не способная справиться с поставленными задачами, если средняя оценка составляет 1−3 балла.

Приложение 7

Тест «Определение состояния групповой мотивации»

Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе того или иного фактора).

№ п/п Преобладающие факторы Оценка в баллах Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень сплоченности группы 2 Высокая активность членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Низкая активность членов группы 3 Хорошие межличностные отношения в группе 7 6 5 4 3 2 1 Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7 6 5 4 3 2 1 Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление организационных целей 7 6 5 4 3 2 1 Неприятие работниками организационных целей 7 Признание авторитета руководителя 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не признают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя

7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем

7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений

12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы

7 6 5 4 3 2 1 Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу

7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе

7 6 5 4 3 2 1 Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 17 Стремление к самореализации у членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий у членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Слабая степень согласованности действий у членов группы 19 Сформированность общегрупповых ценностей 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие общегрупповых ценностей 20 Отсутствие стрессов внутри группы 7 6 5 4 3 2 1 Наличие стрессов 21 Желание работать в группе 7 6 5 4 3 2 1 Стремление членов группы работать индивидуально 22 Положительное отношение руководителя к своим подчиненным

7 6 5 4 3 2 1 Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы 23 Положительное отношение членов группы к своему руководителю 7 6 5 4 3 2 1 Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю 24 Принятие нравственных норм поведения внутри группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы 25 Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы

7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи При обработке результатов суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. Оценка мотивации производится по следующему ключу:

25 — 48 баллов — группа отрицательно мотивирована;

49 — 74 балла — группа слабо мотивирована;

75 — 125 баллов — группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 — 151 балл — группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 — 175 баллов — группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Приложение 8

Оценка Психологического климата в коллективе Сущность методики состоит в оценке психологического климата по двум параметрам: тональности настроения и общей активности. Таким образом, психологический климат понимается как общее психическое состояние коллектива, непосредственными составляющими которого являются общая эмоциональная атмосфера, преобладающее настроение и уровень активности.

Первый параметр (горизонтальная ось) — тональность настроения. Необходимо ответить на вопрос: «Какое настроение преобладало в течение дня?» При оценке можно ориентироваться на следующую шкалу:

+3 — восторженное; +2 — радостное; +1 — светлое, приятное; 0 — спокойное, уравновешенное; -1 — грустное, печальное; -2 — тревожное, неудовлетворительное; -3 — унылое, упадочное.

Второй параметр (вертикальная ось) — преобладающая активность в течение дня. Необходимо ответить на вопрос: «Был я больше пассивен или активен?»

Ноябрь/Декабрь 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 … 21 22 23 Настроение … Активность …

Степень активности может быть определена с учетом следующих критериев:

1) интенсивность активности (инициативность, исполнительность, уклонение от деятельности);

2) временные характеристики активности (в течение какого времени проявлялась активность);

3) результативность действий (каковы эффективность решения коллективной задачи, достижения поставленной цели, индивидуальный вклад каждого члена коллектива).

Далее подсчитываются средние значения по обоим параметрам по формуле Где — сумма всех положительных оценок, — сумма всех отрицательных оценок, n — количество членов подразделения.

Наблюдения должны быть достаточно долговременными. Для каждого дня наблюдений на «психологическом климатическом круге» отмечается общее состояние организации по средним значениям наблюдаемых параметров. По истечении срока наблюдения все точки соединяются между собой, образуя контуры психологического «климатического круга», на основании которого можно судить о преобладающем настроении и активности всех подразделений организации за наблюдаемый период, о динамике изменений. «Климатическое облако» может находиться в какой-либо одной зоне, а может захватывать несколько зон.

Зоны «психологического климатического круга» интерпретируются следующим образом.

1. Зона бодрого, мажорного настроения. Энтузиазм, подъем, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях. Коллектив видит перспективу, осознает необходимость своей работы и существования. Достаточно четко представляются тактика и стратегия деятельности. Препятствия если и предполагаются, то наряду с реальными возможностями их преодоления. Однако, если оба показателя приближаются к оценке +3, то можно говорить о преобладании эйфорических состояний, то есть чрезмерного возбуждения, понижения критичности к своим действиям и возможностям, об ослаблении внимания к индивидуальным состояниям каждого члена коллектива.

2. Зона приятного, благодушного настроения. Пассивное выражение чувств, замедленность в действиях. Конфликты отсутствуют, но активность потеряна, работа в целом не движется. Все друг другом довольны, рабочий день проходит в приятных контактах и общении.

3. Зона пессимизма, уныния, упадка. Апатия, пассивное сочувствие, потери интереса к деятельности, к взаимодействию. Нахождение в этой зоне может быть связано с отсутствием или неприемлемостью целей для коллектива либо с существованием нарушений в межличностных и деловых взаимоотношениях между членами группы.

4. Зона неудовлетворенности, тревожности. Повышенная активность не сопровождается переживанием приятных эмоциональных состояний, а вызвана стремлением добиться лучшего результата и дать выход скопившейся энергии. В данных условиях возможны проявление агрессивности друг к другу, конфликты, потеря контроля над собственным состоянием. В этой зоне коллектив может оказаться и в случае, когда он много и активно работает, а результата нет. Много энергии уходит на преодоление барьеров, прямо не связанных с профессиональными задачами, с существом общего дела.

5. Зона спокойного, уравновешенного тона. Преобладает деловой тон взаимоотношений. Конфликты, если они возникают, быстро и продуктивно разрешаются.

http://www.bdcspb.ru/cgi-bin/bdc1_out.pl?action=news&id=106 509 072 154 474

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2001.

http://fcpdo.narod.ru/answers/11.htm

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003 г.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005 г.

Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2002 г.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: изд. ТЕНО, 2003 г.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2000.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005 г.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: изд. ТЕНО, 2003 г.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2001.

Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003 г.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2001.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд. КВЕСТА, 2003 г.

Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 1998 г.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «ЮНИТИ», 2003.

http://www.uslugy.ru/a-id-2036.html

http://www.uslugy.ru/a-id-2036.html

Там же

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2001.

Кудрявцева Е. И. Управленческие роли руководителей //

http://www.elitarium.ru/

Кудрявцева Е. И. Управленческие роли руководителей //

http://www.elitarium.ru/

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001.

Кудрявцева Е. И. Управленческие роли руководителей //

http://www.elitarium.ru/

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2001.

Монден Я. «Тоета» — методы эффективного управления. — М.: Экономика, 2003.

Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства. — Ростов-на-Дону: Феникс 2003 г.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «ЮНИТИ», 2003.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

http://www.zarplata.ru/a-id-372.html

http://www.zarplata.ru/a-id-372.html

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд. КВЕСТА, 2003 г.

Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А. П. — С-Пб.: Специальная литература, 1999.

http://www.zarplata.ru/a-id-372.html

Осова С. К. Психологический климат в коллективе (

http://www.mybiz.ru).

http://www.zarplata.ru/a-id-372.html

Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003 г.

http://www.zarplata.ru/a-id-372.html

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства. — Ростов-на-Дону: Феникс 2003 г.

Бурков В. Н. Человек. Управление. Математика. — М.: Просвещение, 2002.

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело ЛТД», 2002.

http://smb.economy.gov.ru/methods/management/mission/f!up28.doc

Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2002 г.

http://www.elitarium.ru/2005/12/21/metody_rukovodstva.html

Кочеткова А. И. Основы управления персоналом-М.: изд. ТЕНО, 2001 г.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

http://www.elitarium.ru/2005/12/21/metody_rukovodstva.html

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). Мн.: «НИИ труда». 2003.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: «Теис». 2002.

http://www.elitarium.ru/2005/12/21/metody_rukovodstva.html

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005 г.

Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005 г.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005 г.

http://www.expert.ru/printissues/northwest/2007/11/konsalting/

http://www.rubizz.ru/8/4927.html

http://promaco.ru/ru/agency/agencyinpress/spbconsultancy/

Трудовой Кодекс РФ (

http://www.job77.ru/bill/content.html)

Федеральный Закон «О Дополнительном Образовании» от 1.

01.2002 г.

Налоговый кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ (

http://www.garweb.ru/project/mns/nk/)