Мероприятия по повышению качества услуг и совершенствованию обслуживания населения

Для обеспечения безопасной работы персонала и нормальной работы персональных компьютеров в электроустановках 380/220 В предусмотрена пятипроводная система трехфазного тока с глухозаземленной нейтралью с сопротивлением не ниже 0,5 МОм. Смысл зануления заключается в автоматическом отключении оборудования от сетевого питания при замыкании на корпусе.

Физиологическое воздействие статического электричества на организм человека может проявляться в форме малого тока длительно протекающего через тело, кратковременных электрических разрядов, а также электрического поля, действующего на организм человека. Действие статического электричества неблагоприятно отражается на состоянии здоровья человека. Вызываемые статическим электричеством неприятные ощущения являются этиологическим фактором неврастенического синдрома, головной боли, плохого сна, неприятных ощущений. Все это сказывается на работоспособности сотрудников предприятия. Причинами возникновения статического электричества является электромагнитное поле, возникающее при работе электрических устройств и способность персонального компьютера накапливать статическое электричество. Для защиты от статического электричества применяют заземление, которое представляет собой единую неразрывную линию, присоединенную в нескольких местах к заземляемому устройству.

В офисных помещениях проводят следующие мероприятия: заземление различных частей ПК; поддержание оптимальной влажности (60−40%) в помещении; применение антистатических мастик.

Допустимые уровни напряженности электрических полей не должны превышать 20кВт в течение одного часа электричества. В помещении необходимо контролировать уровень аэроионизации. Оптимальным уровнем аэроионизации в зоне дыхания человека считается содержание легких аэроионов обоих знаков от 1,5*10 2 см³ до 5*10 3 см³ воздуха.

В соответствии с требованиями НПБ 105−03 «Определение категории помещении и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности», помещение ООО «Аптека Озерки 16» относится к категории В (горючие и трудно горючие вещества и материалы). Степень огнестойкости II в соответствии со СНиП 21−01−97 «Пожарная безопасность зданий и сооружений».

Также специально для ООО «Аптека Озерки 16» была разработана инструкция по противопожарной безопасности (приложение 2). Эвакуацию людей в случае пожара проводят в соответствии с планом эвакуации.

Для тушения пожара необходимо иметь углекислотные огнетушители типа ОУ — 10. В здании должна быть предусмотрена внутренняя пожарная водопроводная сеть. Средства пожаротушения находятся в специально отведенном для них месте. К ним относятся: песок, кошма, асбестовое одеяло, углекислотный огнетушитель ОУ — 2, пенные огнетушители ОП — 3. Так как нельзя использовать воду для тушения при включённой общей системе электропитания помещения, в помещениях предприятия должны быть огнетушители двух типов. В коридоре на высоте 1 метра от уровня пола расположены внутренние краны с выкидными рукавами для тушения пожаров водой. Все средства пожаротушения располагаются на видном месте, доступ к ним не загражден.

Нормативы предельно допустимых воздействий на окружающую природную среду обеспечивают экологическую безопасность населения, сохранение генетического фонда, рациональное использование и воспроизводство природных условий, устойчивое развитие хозяйственной деятельности. Нормативы качества окружающей среды: санитарно-гигиенические; экологические; вспомогательные.

1. Санитарно-гигиенические нормативы: ПДК вредных веществ, ПДК вредных физических воздействий, биологических воздействий, ПДУ радиации, нормативы санитарно-защитных зон.

2. Экологические нормативы: нормативы выбросов и сбросов, нормативы шума и вибрации, нормативы биологических загрязнений, нормативы радиации, строительные и градостроительные правила.

3. Вспомогательные нормативы: организационные и правовые.

При вентиляции помещений выбросы в атмосферу не содержат вредных и загрязняющих веществ. Отходами, нуждающимися в утилизации, являются бумага и люминесцентные лампы. Бумага выбрасывается в мусорный контейнер, расположенный на территории организации, откуда забирается мусоровозом. Вышедшие из строя люминесцентные лампы собираются в специальные контейнеры и передаются для обезвреживания и уничтожения. Необходимая часть организации труда — организация рабочих мест. Рабочее место — это первичное звено производства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная необходимыми средствами для выполнения производственного задания. Под организацией рабочего места понимается система его оснащения и планировки, подчиненная целям производства. Эти решения, в свою очередь, зависят от характера и специализации рабочего места, от его вида и роли в производственном процессе.

Оснащение рабочего места складывается из совокупности средств, необходимых для осуществления производственного процесса. К ним относятся:

— основное технологическое и вспомогательное оборудование;

— технологическая оснастка — рабочий и мерительный инструмент, приспособления, запасные части;

— организационная оснастка — средства связи и сигнализации, рабочая мебель, тара;

— рабочая документация;

— средства коммуникации для подачи на рабочее место сырья, материалов, энергии;

— хозяйственный инвентарь для поддержания чистоты и порядка и др.

Полное и комплектное оснащение рабочего места в ООО «Аптека Озерки 16» позволяет наилучшим образом организовать процесс безопасности труда. Для этого обеспечена рациональная планировка средств оснащения — размещение их на рабочем месте так, чтобы обеспечивалось удобство их обслуживания; свободный доступ к механизмам и их отдельным узлам, требующим регулирования и контроля, экономия движений и перемещений работника, удобная рабочая поза, хороший обзор рабочей зоны, безопасность труда, экономия производственной площади, наличие проходов, подъездов и проездов для транспортных средств, взаимосвязь со смежными рабочими местами и с местом руководителя. Отметим, что в организации существует специальная комната отдыха для сотрудников ООО «Аптека Озерки 16», а также предоставляются путевки в лечебные санатории.

Таким образом, можно сделать вывод, что сеть аптек ООО «Аптека Озерки 16» должна не только продавать качественную продукцию, но и обеспечивать охрану труда сотрудников и защиту окружающей среды. Были подробно рассмотрены такие составляющие безопасности жизнедеятельности как микроклимат, шум и вибрации, освещение, электромагнитные и ионизирующие излучения, электробезопасность, пожарная безопасность, охрана труда. Отмечено, что микроклимат производственных помещений ООО «Аптека Озерки 16» можно улучшить, усовершенствовав работу систем отопления, приточно-вытяжной вентиляции, систем кондиционирования воздуха, обеспечивающими благоприятные условия труда. Для уменьшения уровня шума уже были проведены шумозащитные мероприятия — часть вентиляционного оборудования была заменена новыми образцами, отвечающими международным экологическим стандартам, на других установлены глушители шума. Рекомендуем разместить рабочие столы на расстоянии 0,8 — 1,0 м. от стены с оконными проемами таким образом, чтобы видеодисплейные терминалы были ориентированы боковой стороной к световым проемам, чтобы естественный свет падал преимущественно слева. Также в ООО «Аптека Озерки 16» проводят следующие мероприятия: заземление различных частей ПК, поддержание оптимальной влажности (60−40%) в помещении, применение антистатических мастик. При этом есть специальный план эвакуации в случае пожара, а также существует специальная комната отдыха для сотрудников ООО «Аптека Озерки 16».

5 Разработка предложений по совершенствованию системы обслуживания клиентов в ООО «Аптека Озерки 16»

5.1 Мероприятия по совершенствованию системы обслуживания клиентов

Основной целью ООО «Аптека Озерки 16» будет являться повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования системы обслуживания клиентов и качества реализуемых услуг и продукции. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач: создание системы адаптации сотрудников, введение системы мотивации персонала; создание нормативных документов ООО «Аптека Озерки 16» и разработка предложений по совершенствованию документооборота компании. На рисунке 5.

1.1 приведено дерево целей для компании ООО «Аптека Озерки 16».

Рис. 5.

1.1. Дерево целей ООО «Аптека Озерки 16»

Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ООО «Аптека Озерки 16», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры аптечной сети и деятельности ее сотрудников.

Были выделены стратегические приоритеты развития ООО «Аптека Озерки 16»:

— создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и компании;

— формирование положительного имиджа ООО «Аптека Озерки 16» как для сотрудников компании, так и для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

С целью дальнейшего совершенствования деятельности компании необходимо разработать программу ее развития на период 2011 — 2015 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели ООО «Аптека Озерки 16», этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников компании, основные мероприятия, реализацию данной программы и оценку ее результатов.

1. Общие положения.

Приоритетными целями ООО «Аптека Озерки 16»:

— способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;

— открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в фармацевтическом пространстве;

— участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;

— развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.

2. Понятие культуры компании и ее значение для ООО «Аптека Озерки 16».

Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам компании ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.

3. Основные мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «Аптека Озерки 16».

Необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для ООО «Аптека Озерки 16». Он может включать в себя следующие положения:

— предназначение фирмы и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемых услуг);

— организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);

— стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);

— распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);

— процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);

— критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);

— обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);

— коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).

В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей ООО «Аптека Озерки 16», были предложены следующие:

— ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);

— ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, ответственность перед работниками и клиентами).

4. Реализация стратегической программы организации.

Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Аптека Озерки 16» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством туристической фирмы. Все решения доводятся до директора и используются им при решении вопросов функционирования компании.

5. Оценка стратегии развития.

Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям ООО «Аптека Озерки 16». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:

— готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию фирмы;

— стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;

— реализация планов формирования корпоративной культуры;

— типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.

В таблице 5.

1.1 представлен стратегический план по развитию компании ООО «Аптека Озерки 16» сроком на 5 лет (2011;2015 гг.).

Таблица 5.

1.1

План стратегического развития компании ООО «Аптека Озерки 16»

Мероприятия по улучшению положения дел Ожидаемый результат Улучшить качество обслуживания Повышение конкурентоспособности услуг Расширение и совершенствование ассортимента продукции Повышения спроса Завоевание новой доли рынка Выход на лидирующую позицию Применять эффективную маркетинговую политику Получение необходимой информации о рынке Усовершенствовать систему логистики Установление стабильных отношений с партнерами Создать специальную группу для контроля качества услуг Повышение качества реализуемых услуг Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития ООО «Аптека Озерки 16» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей. Перейдем теперь к разработке основных предложений по совершенствованию деятельности компании.

Для того чтобы деятельность ООО «Аптека Озерки 16» была успешной, необходимо разработать основные мероприятия для достижения наибольшего социального и экономического эффекта. В качестве основных мероприятий предлагаем следующие мероприятия:

— разработка корпоративного кодекса компании;

— мероприятия по совершенствованию документооборота в ООО «Аптека Озерки 16»;

— мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

1. Разработка корпоративного кодекса.

Для того чтобы в ООО «Аптека Озерки 16» была рациональная система управления сотрудниками, необходимо разработать корпоративный кодекс компании. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации — разработать корпоративный кодекс для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости. Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками компании и представителями внешнего окружения);

— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности компании);

— повышение репутации ООО «Аптека Озерки 16» (регламентирует ценности и правила поведения организации в отношении ключевых групп — сотрудников, партнеров, клиентов).

Для разработки корпоративного кодекса ООО «Аптека Озерки 16» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за создание корпоративного кодекса возлагается на директора компании. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения.

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком.

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания эффективной системы управления сотрудниками в ООО «Аптека Озерки 16» необходимо разработать корпоративный кодекс, который будет являться инструментом развития корпоративной культуры, четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации компании.

2. Мероприятий по адаптации сотрудников ООО «Аптека Озерки 16».

Изначально целями трудовой адаптации являются:

— снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

— снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

— сокращение текучести рабочей силы;

— экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

На первом этапе работника знакомят:

— с информацией об ООО «Аптека Озерки 16», ее истории и правилах;

— с условиями оплаты и стимулирования труда;

— с должностной инструкцией;

— одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.

Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:

— представляется коллективу;

— изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

— изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

— обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

— определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

— контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:

— назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

— проводит планирование адаптации.

По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.

При прохождении вторичной адаптации работник:

— изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

— знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

— осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.

В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.

Для совершенствования системы адаптации в ООО «Аптека Озерки 16» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

Вначале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.

Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

— основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре ООО «Аптека Озерки 16», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

— основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

— информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т. д.).

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.

Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.

В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.

В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.

В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.

В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.

В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Аптека Озерки 16».

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников ООО «Аптека Озерки 16», а также ввести такой метод обучения как наставничество.

3. Мероприятий по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Аптека Озерки 16».

Во-первых, предлагаем назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в ООО «Аптека Озерки 16». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы — на 2000 рублей, а после 10 лет работы — на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.

Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.).

Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:

— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации — до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности — 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50% до 100%;

— замечания руководства и со стороны клиентов — до 50%;

— обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.

В-третьих, предлагаем создать специальную премию — «Лучший сотрудник ООО «Аптека Озерки 16». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно директором ООО «Аптека Озерки 16» каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте ООО «Аптека Озерки 16».

Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:

— выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;

— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем ООО «Аптека Озерки 16».

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ООО «Аптека Озерки 16». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.

Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

В-четвертых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика действующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 5.

1.2.

Таблица 5.

1.2

Сравнительная характеристика действующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» + + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование времени — +

Таким образом, можно сделать вывод, что новая система обслуживания клиентов ООО «Аптека Озерки 16» позволяет задействовать более полный механизм управления компанией, чем традиционная система. Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.

5.2 Социально-экономическое обоснование эффективности проектных мероприятий

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы обслуживания клиентов, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ООО «Аптека Озерки 16».

Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:

— снижение издержек предприятия за счет более быстрого вхождения новых сотрудников в деятельность компании;

— повышение уровня знаний новых сотрудников о деятельности аптечной сети;

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов компании.

Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ООО «Аптека Озерки 16». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности ООО «Аптека Озерки 16».

Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий представлен в таблице 5.

2.1.

Таблица 5.

2.1

Экономические показатели эффективности проектных мероприятий ООО «Аптека Озерки 16»

Наименование показателя До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка, руб. 25 848 031 26 848 000 999 969 103,87 Себестоимость, руб. 25 592 045 25 594 045 2000 100,01 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2), руб. 255 986 1 253 955 997 969,0 489,85 Рентабельность продаж, % 1,00 4,90 3,9 ;

Таким образом, можно сделать вывод, что выручка после проведения мероприятий составит 999 969 руб. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость — 25 592 045 руб., в том числе постоянные затраты и переменные затраты. После введения мероприятия себестоимость повысится незначительно — на 0,01%. Внедрение мероприятий не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, фонде оплаты труда и численности работников. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 489,85%, рентабельность продаж — на 3,9%.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО «Аптека Озерки 16» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию политики эффективного взаимодействия с клиентами, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические аспекты обслуживания клиентов организации. Определено, что удовлетворенность клиентов складывается из многих факторов, при этом сотрудники организации должны учитывать и мотивы покупателя при приобретении товара или услуги. Лояльность потребителя выражается в высокой степени доверия к определенному товару, производителю, торговой марке и так далее. При этом всегда необходимы эффективные коммуникации. В процессе эффективного взаимодействия клиенты и персонал организации соблюдают определенные правила, которые делают процесс взаимодействия эффективным. Выявлено, что технологический цикл обслуживания клиентов туристической компании включает в себя определенные взаимосвязанные этапы, начиная с закупки туристических услуг для деятельности, заканчивая непосредственно обслуживанием клиентов персоналом организации. Экономическая выгода от совершенствования процесса обслуживания заключается в возможности приобретения постоянных клиентов для организации, которые принесут ей значительную прибыль. При этом формирование нормативно-правовой и этической ответственности как признака профессиональной зрелости, как руководства, так и членов организации, их весомости, солидности, основы деловой репутации в процессе взаимодействия с клиентами является важнейшей задачей бизнеса.

Во-вторых, был проведен анализ организации обслуживания клиентов в ООО «Аптека Озерки 16». По результатам данного анализа было определено, что сеть аптек ООО «Аптека Озерки 16» занимается не только продажей медикаментов, косметических средств, биологически активных добавок и прочей продукции, но и гарантирует своим клиентам высокое качество продукции и обслуживания. Анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из аптеки за период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на адаптацию специалистов, разработав для этого адаптационную программу или ее элементы. Также рекомендуем разработать мероприятия по мотивации и стимулированию деятельности сотрудников ООО «Аптека Озерки 16», а также изучить информацию, касающуюся целевых потребителей и их предпочтений для дальнейшего планирования маркетинговых мероприятий. Изучение своих клиентов позволит аптеке установить с ними постоянный контакт, помогающий понять механизм принятия решения о покупке, степень удовлетворения их потребностей. От понимания нужд и потребностей зависит количество постоянных покупателей аптеки и как следствие — прибыль. Сделан вывод, что в деятельности ООО «Аптека Озерки 16» были выявлены следующие 3 проблемы: отсутствие мероприятий по обучению сотрудников в сфере повышения качества услуг, недостаточная мотивация персонала, а также низкая степень контроля со стороны руководства за деятельностью персонала. При этом последствия данных проблем могут серьезно ухудшить деятельность ООО «Аптека Озерки 16» в целом, так что целесообразно разработать мероприятия по их решению.

В-третьих, была описана разработка предложений по совершенствованию системы обслуживания клиентов в ООО «Аптека Озерки 16». Определено, что эффективная стратегия развития ООО «Аптека Озерки 16» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей. Новая система обслуживания клиентов ООО «Аптека Озерки 16» задействует более полный механизм управления компанией, чем традиционная система. Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы обслуживания клиентов, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ООО «Аптека Озерки 16». При этом эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО «Аптека Озерки 16» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию сотрудничества персонала и клиентов, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы.

В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в совершенствовании системы обслуживания клиентов ООО «Аптека Озерки 16», была достигнута.

Список литературы

Алексунин В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / В. А. Алексунин. — М.: Дашков и К, 2006. — 716 с.

Бандурко А. М. Психология управления: учебник / А. М. Бандурко, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — 410 с.

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.

Большаков А. С. Менеджмент: учебник / А. С. Большаков. — СПб.: «Питер», 2000. — 160 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Голубкова Е. Н. Управление внутренним маркетингом / Е. Н. Голубкова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 60−73.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Житкова Е. Л. Анализ информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятия / Е. Л. Житкова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 4. — С. 20−37.

Кобцев Р. Ю. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций на основе единой модели / Р. Ю. Кобцев // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 6. — С. 50−59.

Кондрух А. В. Маркетинг потребительских переживаний / А. В. Кондрух // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. — С. 3−9.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.

Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.

Маркетинг / под ред. В. И. Видяпина. — СПб.: Питер, 2004. — 1131 с.

Маркетинг / под ред. Н. П. Ващекина. — М.: ИД «ФБК-Пресс», 2003. — 312 с.

Маркетинг / под ред. Р. Пискотина. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 176 с.

Маркетинг: учебное пособие / под ред. М. Э. Сейфуллаевой. — М.: Закон и право, 2005. — 255 с.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Мильберг Б. Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ / Б. Е. Мильберг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 6. — С. 93−101.

Ноздрева Р. Б. Маркетинг / Р. Б. Ноздрева. — М.: Юрист, 2000. — 568 с.

Оленева О. С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы / О. С. Оленева, Н. С. Иващенко, К. Э. Папенкова, Т. В. Кузьменко // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 2. — С. 16−24.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник / А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Смирнов Э. А. Теория организации: учебник / Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 248 с.

Социология. Основы общей теории: учебник / отв. ред. Г. В. Осипов, Л. Н. Москвичев. — М.: Норма, 2005. — 912 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

Сулейменова Б. М. Система продвижения товаров и услуг как один из инструментов комплекса маркетинга / Б. М. Сулейменова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. — С. 76−85.

Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — СПб.: «Питер», 2004. — 395 с.

Тультаев Т. А. Маркетинг услуг / Т. А. Тультаев. — М.: МФПА, 2005. — 97 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Шепель В. М. Имиджелогия / В. М. Шепель. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — 472 с.

Этика менеджмента: учебное пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: «Дашков и К», 2007. — 272 с.

Приложение 1 Опросник «Уровень конкурентоспособности организации»

Уважаемые сотрудники / клиенты ООО «Аптека Озерки 16»!

Просим Вас оценить показатели конкурентоспособности аптечной сети по пятибалльной шкале (1 — показатель заслуживает наименьшей оценки, 5 — показатель заслуживает наивысшей оценки).

Экстерьер (фасад, вывеска) 1 2 3 4 5 Интерьер (внутреннее оформление аптечной сети) 1 2 3 4 5 Удобство технологической планировки аптечной сети 1 2 3 4 5 Качество и количество продукции и услуг 1 2 3 4 5 Полнота ассортимента 1 2 3 4 5 Культура обслуживания 1 2 3 4 5 Качество продукции 1 2 3 4 5 Цена услуг 1 2 3 4 5 Имидж аптечной сети 1 2 3 4 5

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 2 Инструкция по противопожарной безопасности

«Утверждаю»

Генеральный директор ООО «Аптека Озерки 16»

___________________

«____"_______________200__г.

ИНСТРУКЦИЯ по противопожарной безопасности в помещениях ООО «Аптека Озерки 16»

1. Общие положения

1.1 Работники предприятия обязаны знать и соблюдать все требования настоящей инструкции.

1.2 Ответственность за обеспечение мер пожарной безопасности несёт руководитель или лицо, временно исполняющее его обязанности.

1.3 Все сотрудники должны допускаться к работе только после прохождения противопожарного инструктажа, проводимого один раз в квартал.

1.4 Лица, виновные в нарушении правил пожарной безопасности, в зависимости от характера нарушений и последствий несут ответственность в соответствии с действующим законодательством и правилами внутреннего распорядка.

2. Содержание помещений и оборудования.

2.1 К зданию должен быть обеспечен свободный подъезд. Коридоры, тамбуры, проходы к средствам тушения и электрическим приборам должны быть свободными.

2.2 Двери эвакуационных выходов должны свободно открываться в направлении выхода из помещения.

2.3 В помещении запрещается:

а) хранить огнеопасные или легковоспламеняющиеся вещества и жидкости;

б) производить электрогазосварочные и другие огневые работы;

в) оставлять без присмотра включенные нагревательные электроприборы.

2.3 Не реже одного раза в месяц огнетушители, установленные в помещении должны подвергаться внешнему осмотру.

2.4 Рабочие места и оборудование должны ежедневно убираться от мусора и пыли.

2.5 Курение разрешается только в специально отведенных местах.

3. Электроустановки, электропроводки и освещение

3.1 Электроустановки должны монтироваться и эксплуатироваться в соответствии с Правилами устройства электроустановок (ПУЭ) и Правилами техники безопасности (ПТБ).

3.2 Устройство и эксплуатация электросетей — времянок не допускается

3.3 При эксплуатации электросетей запрещается:

а) использовать провода с поврежденной изоляцией;

б) применять для защиты электросетей вместо автоматов защиты или калиброванных плавких предохранителей — жучки.

3.4 Во всех помещениях по окончании работ все электроустановки и электроприборы должны быть обесточены, за исключением дежурного освещения.

4. Порядок действий при пожаре.

4.1 Каждый сотрудник обнаруживший пожар или признак горения обязан:

а) немедленно сообщить об этом по телефону 01 в пожарную охрану и назвать адрес объекта, место возникновения пожара, свою фамилию.

б) принять меры по эвакуации людей, тушению пожара и сохранности материальных ценностей.

4.2 Руководитель предприятия или лицо, исполняющее его обязанности должен:

а) в случае угрозы жизни людей организовать их спасение, б) при необходимости отключить электроэнергию, в) прекратить все работы, не связанные с тушением пожара, г) организовать встречу подразделений пожарной охраны.

4.3 По прибытии пожарного подразделения руководитель обязан проинформировать руководителя тушения пожара о конструктивных и технологических особенностях объекта.

_______________________ /_________________________/

Подпись Ф.И.О.

Этика менеджмента / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: «Дашков и К», 2007. — С. 129.

Бандурко А. М. Психология управления / А. М. Бандурко, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — С. 210.

Бандурко А. М. Психология управления / А. М. Бандурко, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — С. 211.

Шепель В. М. Имиджелогия. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 13.

Шепель В. М. Имиджелогия. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 431.

Маркетинг / под ред. Н. П. Ващекина. — М.: ИД «ФБК-Пресс», 2003. — С. 30.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2006.

— С. 300.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2006. — С. 314.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 15.

Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 380.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. -

С. 582.

Социология. Основы общей теории / отв. ред. Г. В. Осипов, Л. Н. Москвичев. — М.: Норма, 2005. — С. 514.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 121.

Смирнов Э. А. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 62.

Социология. Основы общей теории / отв. ред. Г. В. Осипов, Л. Н. Москвичев. — М.: Норма, 2005. — С. 512.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. -

С. 176.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2006. — С. 305.

Оленева О. С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы / О. С. Оленева, Н. С. Иващенко, К. Э. Папенкова, Т. В. Кузьменко // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 2. — С. 16.

Кондрух А. В. Маркетинг потребительских переживаний / А. В. Кондрух // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. — С. 3.

Ноздрева Р. Б. Маркетинг / Р. Б. Ноздрева. — М.: Юрист, 2000. — С. 60.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — С. 109.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — С. 110.

Шепель В. М. Имиджелогия. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 432.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2006. — С. 64.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2006. — С. 75.

Стратегические модули потребительских переживаний

Размышления

Соотнесение

Действия

Эмоции

Ощущения

Параметры качества

Сервис

Экономичность

Экологичность

Патентно-правовые показатели

Функциональность

Транспортабельность

Эстетичность

Эргономичность

Технический уровень и технологичность

Долговечность

Надежность

Эксплуатационные свойства

Ценовые показатели

Безопасность

Репутация, имидж

Соответствие стандартам, сертифицированность

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 4%)

Поставщики

(не сильно влияющая сила — 3%)

Конкуренты

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного

направления — 30%)

Покупатели

(сильно влияющая сила — 60%)

Замещения

(не сильно влияющая сила — 3%)

Повышение конкурентоспособности ООО «Аптека Озерки 16» за счет совершенствования стратегии компании

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Совершенствование системы управления организацией

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы документооборота компании

Создание системы по адаптации сотрудников компании

Создание системы мотивации персонала