Финансовый анализ деятельности бланка

Оценка перечисленных составляющих социальной маркетинговой концепции возможна экспертным методом. В качестве экспертов выступают независимые специалисты в области банковской деятельности.

Таблица 3.1

Оценка показателей Райффайезенбанка по системе «7-С»

Показатель Значимость Экспертная оценка ИТОГО 1 2 3 потребитель 0,2 3 4 4 3,0 персонал 0,1 4 5 4 1,3 коммуникация 0,1 4 3 4 1,1 обратная связь 0,1 3 4 3 1,0 качество услуг 0,2 5 4 4 2,2 конкуренция 0,1 4 4 5 1,5 культура 0,1 4 3 4 1,1 ИТОГО 1,0 11,2 Экспертные данные показывают невысокую оценку таких показателей как коммуникации, обратной связи, качества услуг и культуры.

Графически ситуация изображена на рис. 3.

1.

Проведенное исследование указывает на необходимость совершенствования тех позиций, которые нарушают «правильность многоугольника» конкурентоспособности.

Рис. 3.1 Оценка показателей Райффайезенбанка по системе «7-С»

Для разработки маркетинговой стратегии следует определить стадию жизненного цикла продукта и услуги и направление развития рынка.

По оценке главы московского офиса MasterCard Europe, к 2007 г. на руках населения будет около 50млн. платежных карт различных систем. Их массовая эмиссия станет возможной при условии использования банками современных моделей платежеспособности клиентов (скоринговые модели), развития независимых кредитных бюро, наличия в банковской среде высококвалифицированных специалистов, снижения тарифов на выпуск и обслуживание, а также расширения сети учреждений, принимающих карты к оплате.

Таким образом, рынок в условиях России можно охарактеризовать как растущий, по спросу на пластиковые карты — латентным (скрытым), а необходимый в такой ситуации маркетинг — развивающим. В этом случае маркетинговая деятельность направлена на превращение потенциального спроса в реальный, делая акценты на качество и исключительные особенности продукта различными методами: от рекламы до изучения общественного мнения и развития сервиса.

При разработке маркетинговой стратегии особая роль уделяется построению каналов распределения. Виды каналов распределения при продвижении ипотечного продукта и их особенности представлены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий кредитования Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Организации, реализующие зарплатный проект Эффективный канал Постоянные продажи Зависимость от организаций Организации, имеющие эквайринговые отношения с банком Эффективный канал на рынке пластиковых карт Перспективный канал Недостаточность мотивации организаций Реклама Эффективный канал на рынке пластиковых карт Широта охвата потребителей Затраты на рекламу Туристические агентства Эффективный канал на рынке пластиковых карт Перспективный канал Недостаточная мотивация турагентств Знакомые Эффективный канал на рынке пластиковых карт Высокая вероятность продаж Недостаточный охват потребителей Социальные программы Эффективный канал на рынке пластиковых карт Дополнительные услуги: проезд в транспорте, оплата услуг Мотивация социальных институтов Выбор канала распределения определяется такими факторами, как Цена;

Охват потребителей;

Близость к потребителю.

По этим критериям предпочтение следует отдать таким каналам, как продвижение банковских продуктов через расширение эквайринговых отношений, продажи через туристические агентства, предложение потребителю дополнительных услуг. Рассмотрим подробнее эти варианты.

Для этого уточним выбранную для банка стратегию.

Цель стратегии: увеличение клиентов на 10−15% в год.

Стратегия с точки зрения маркетинга — оборонительная, по взаимодействию с поставщиками и потребителями — интеграционная.

По направлению развития — стратегия роста.

По степени новизны — инновационная.

3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии «Райффайезенбанка Австрии»

Рассмотрим реализацию определенной в предыдущем пункте стратегии на основе внедрения «социальной карты петербуржца» в г. Санкт-Петербурге с последующим развитием эквайринга.

Опыт внедрения подобных банковских карт имеет Банк Москвы в рамках проекта «Социальная карта москвича».

Владельцы таких карт помимо стандартных банковских услуг могут воспользоваться дополнительными, в частности использовать их как транспортные карты в метро. На основе чиповой технологии персонифицированного социального счета — она необходима при оплате жилищно-коммунальных услуг. При выполнении платежа по карте часть средств списывается с карточного счета, а часть, с персонифицированного социального счета и, таким образом льготные категории плательщиков в Санкт-Петербурге смогут получать причитающиеся им льготы.

Для реализации стратегии необходимо определить технологию реализации проекта, единовременные затраты на его осуществление, текущие затраты, связанные с работой проекта, эффективность реализации проекта.

Технология реализации проекта по внедрению «Социальной карты петербуржца».

Выбор процессингового центра — компании, обеспечивающей информационное и технологическое воздействие между участниками платежной системы.

Установление юридических отношений с системой.

Приобретение необходимого оборудования и программного обеспечения.

Организация карточного подразделения и подготовка сотрудников.

Проведение тестирования технологической схемы.

Эмиссия карт.

Начало работы с платежными картами и постепенное развитие эквайринга.

Расходы по эквайрингу складываются из следующих позиций:

Первоначальные единовременные затраты на закупку оборудования, программного обеспечения, их установку, обучение специалистов, эмиссию карт:

Оборудование Программное обеспечение;

Обучение;

Маркетинг;

Эмиссия.

Текущие затраты:

Расходные материалы Плата за процессинг Авторизация Зарплата сотрудников отдела.

Выполним соответствующие расчеты.

В качестве процессингового центра определим MasterCard Europe.

Рассчитаем первоначальные единовременные затраты на внедрение проекта.

Для этого сначала рассмотрим затраты необходимые для начала работы проекта, а затем на эквайринговую деятельность.

Для внедрения проекта потребуются затраты на оборудование, которые определены методом аналогии и составляют 650 тыс. руб.,

затраты на программное обеспечение, составляющие 150 тыс. руб.;

затраты на обучение специалистов (в банке — 3 специалиста, в органах социальной защиты — 10 специалистов) на месячных курсах по «Новым банковским технологиям» с отрывом от производства (стоимость обучения — 15 тыс. руб. на одного человека), сохранением среднего заработка в размере 10 тыс. руб. и оплатой командировочных расходов в размере 10 тыс. руб. (расчет в таблице 3.3);

Затраты по установке и отладке системы (табл. 3.4);

Затраты на маркетинг (таблица 3.5);

Стоимость эмиссии — 500 тыс. руб.

Таблица 3.3

Затраты на обучение специалистов для реализации проекта «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость обучения 13 специалистов 195,0 Командировочные 130 Расходы на оплату труда (включая ЕСН) 163,8 ИТОГО 488,8 Таблица 3.4

Затраты на установку оборудования и отладку Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость оборудования 650,0 Стоимость программного обеспечения 150,0 Заработная плата программистов 50,0 ЕСН 13,0 Прочие 20,0 ИТОГО 883,0 Таблица 3.5

Затраты на маркетинг Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата консультантов — маркетологов 50 ЕСН 13 Затраты на обучение специалистов (презентации — 12 раз в год, лекции — 24 часа в год) 100,0 Реклама в СМИ 100 Оплата труда программиста по созданию страницы на сайте (включая ЕСН) 25,2 Прочие 20 ЕСН 308,2 Общие первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6

Первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта

«Социальная карта петербуржца»

Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость оборудования и программного обеспечения с установкой 883,0 Обучение специалистов 488,8 Эмиссия карт 500,0 Затраты на маркетинг 308,2 ИТОГО 1880,0 Таким образом, первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта составят на первоначальном этапе — 1880 тыс. руб.

Следующим этапом является установление и развитие эквайринговых отношений с торговыми и прочими организациями.

Дословно: эквайринг — это деятельность кредитной организации, включающая в себя осуществление расчетов с предприятиями торговли (услуг) по операциям, совершаемым с использованием банковских карт, и осуществление операций по выдаче наличных денежных средств держателям банковских карт, не являющимся клиентами данной кредитной организации. При получении данных о произведенных операциях в сети, эквайер направляет их в систему для проведения расчетов. Эквайер отвечает за возмещение средств торговым точкам, в которых производились покупки или оплачивались услуги с помощью карт.

Услуги эквайринга предоставляются на основании Положения Центрального банка РФ от 9 апреля 1998 г. N 23-П «О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием», раздел 1.

Преимущества работы с Банком «Райффайезенбанк» в рамках договора по эквайрингу:

Банк является Ассоциированным членом VISA International и сублицензиатом Diners Club International;

Банк организует круглосуточную консультационную поддержку;

Банк обеспечивает обслуживание клиентов через персональных менеджеров.

Также в рамках договора на оказание услуг по эквайрингу Банк выполнит бесплатно следующий спектр работ:

предоставит необходимое оборудование — электронное или механическое;

установит и подключит оборудование, предоставит расходные материалы;

обеспечит круглосуточное сервисное обслуживание процедуры авторизации;

проведет обучение персонала предприятия работе с банковскими картами.

Подписав с Банком договор на эквайринг, организация не только внедрит удобную и современную форму оплаты, но и получит ряд преимуществ перед другими организациями:

расширение круга клиентов;

повышение безопасности торговли — исключаются риски приема фальшивых банкнот или кражи наличных средств;

клиенты смогут расходовать большие суммы, поскольку они не будут ограничены имеющимися наличными денежными средствами.

Размер комиссии и срок зачисления денежных средств определяются индивидуально для каждого клиента, что позволяет Банку предлагать наиболее выгодные условия работы для любого предприятия.

Процедура создания технологии взаимодействия между предприятием и банком по договору эквайринга следующая.

Предприятие и банк выбирают тот тип оборудования, который учитывает специфику деятельности компании, технические возможности и технологии организации продаж. Это могут быть и уникальные технические решения — адаптация штатного кассового оборудования к приему карт, и использование Интернета и канала связи сотового оператора, GPRS-протокола.

После подписания договора на оказание услуги эквайринга в течение 3 — 4 дней банк устанавливает оборудование для приема пластиковых карт и проводит обучение сотрудников предприятия.

Обучение включает в себя описание карточных продуктов платежных систем и перечень процедур, необходимых для оформления операций при оплате по карте. Инструктаж с представителями банка проводится в несколько этапов и заканчивается небольшим экзаменом для кассиров торгового предприятия.

Для этого потребуются такого же рода затраты, как и на первоначальном этапе: затраты на покупку и установку оборудования и программного обеспечения (Приложение 1), обучение специалистов, маркетинг. Расчет затрат представлен в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Первоначальные затраты на установление эквайринговых отношений с транспортными, торговыми организациями, ЖКХ ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Затраты Сумма, тыс. руб. Оборудование 750 Программное обеспечение 180 Установка и отладка 80 Обучение специалистов 700 Маркетинг 100 Прочие 100 ИТОГО 1910

Таким образом, первоначальные вложения второго этапа составят 1910 тыс. руб. общие первоначальные затраты обоих этапов составят 1880+1910=3790,0 тыс. руб.

Проект предполагается осуществить за счет собственных средств банка.

Рассчитаем текущие затраты на реализацию проекта.

Для этого следует определить потенциальных клиентов на первом и втором этапах.

Таблица 3.8

Прогноз объема услуг по проекту «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Зайффайезенбанка Австрии» на 2007 г.

Этапы Количество клиентов, тыс. чел. Средний годовой оборот по счету, тыс. руб. ИТОГО, тыс. руб. 1 этап 261,3 38,4 10 033,9 2 этап 261,3 19,2 5017,0 ИТОГО 15 050,9 Текущие затраты первого этапа — обслуживание «социальной карты петербуржца» складываются из затрат на амортизацию купленного оборудования, авторизацию, платы за процессинг, заработной платы дополнительно нанятых специалистов и прочих затрат (табл. 3.9).

Затраты на амортизацию оборудования и программного обеспечения можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле, где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит,

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Таблица 3.9

Текущие затраты по обслуживанию

«социальной карты петербуржца» на 2007 г.

Затраты Сумма, тыс. руб. Расходные материалы 150,0 Затраты на оплату труда 907,2 Авторизация (2%) 200,7 Плата за процессинг (3%) 301,0 Амортизация 176,6 Прочие затраты 250,0 ИТОГО 1984,9 Затраты на оплату труда рассчитываются исходя из средней заработной платы — 15 тыс. руб., единого социального налога — 206%, количества необходимых специалистов — 4 человека, продолжительности расчетного периода — 12 месяцев. Таким образом, расходы на оплату труда составят: 4*15*12*1,26=907,2 тыс. руб.

Затраты на авторизацию в среднем составляют — 2% от годового оборота по счетам (табл. 3.8) и составят 10 033,9*0,02=200,7 тыс. руб. в год.

Плата за процессинг рассчитывается аналогично затратам на авторизацию по ставке 3%.

Рассчитаем текущие затраты по эквайрингу (табл. 3.10).

Амортизация оборудования и программного обеспечения:

Таблица 3.10

Текущие затраты по обслуживанию «социальной карты петербуржца» по договору эквайринга на 2007 г.

Затраты Сумма, тыс. руб. Расходные материалы 150 Затраты на оплату труда 1134,0 Авторизация (2%) 100,3 Плата за процессинг (3%) 150,5 Амортизация 202,0 Прочие затраты 200,0 ИТОГО 1936,8 Затраты на оплату труда рассчитываются как и в предыдущей таблице, исходя из численности персонала — 5 человек и составят: 5*15*12*1,26=1134,0 тыс. руб.

Затраты на авторизацию — 2% от прогнозируемого оборота (табл. 3.8): 5017,0*0,02=100,3 тыс. руб.

Плата за процессинг — 5017,0*0,03=150,5 тыс. руб.

Сведем все расчеты по проекту в таблицу 3.

11.

Таблица 3.11

Затраты на реализацию проекта «Социальная карта петербуржца»

ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Этапы проекта Первоначальные единовременные затраты, тыс. руб. Текущие затраты, тыс. руб. Прогнозируемый объем услуг, тыс. руб. 1 этап 1880,0 1984,9 10 033,9 2 этап 1910,0 1936,8 5017,0 ИТОГО 3790,0 3921,7 15 050,9 Далее перейдем к оценке эффективности проекта

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий Для оценки эффективности проекта необходимо выполнить расчет доходов и расходов при реализации проекта по обоим этапам.

Предполагаемые доходы и расходы по обоим этапам рассчитаны на основании прогноза объема услуг, рассчитанного в таблице 3.8 и представлены в таблице 3.

12.

Таблица 3.12

Определение чистого годового дохода от реализации проекта

«Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Показатель Сумма, млн. руб. Плата за пользование «социальной картой» 39,2 Доходы по операциям с пластиковой «социальной картой петербуржца» 0,5 Итого доходы 39,7 Текущие затраты 3,9 Чистый комиссионный доход 35,8 Плата за пользование картой рассчитывается исходя из прогнозируемого количества пользователей (табл. 3.8) и стоимости обслуживания 150 руб. за карту: 261,3тыс. чел.*150р.=39,2 млн руб.

Доходы по операциям с картой рассчитываются как 2% от прогнозируемого общего оборота: 15,1 млн руб.*3%=0,5 млн руб.

Срок окупаемости первоначальных единовременных вложений можно рассчитать по формуле Ток=К/Э, где К — первоначальные единовременные затраты, Э — чистый комиссионный доход.

Ток=3,8/35,8=0,11года или 1 месяц.

Таким образом, первоначальные единовременные затраты окупятся за один месяц.

Источником первоначальных единовременных вложений выступают собственные средства банка.

Рассмотрим как повлияет реализация проекта на показатели деятельности банка. Для этого рассмотрим доходы и расходы банка до и после реализации проекта.

Таблица 3.14

Доходы и расходы ЗАО «Райффаезенбанка Австрии» после реализации проекта «Социальная карта петербуржца»

Показатели До реализации проекта, млн. руб. После реализации проекта, млн. руб. Изменения Абсолютные, млн. руб. Относительные, % Комиссии по операциям с пластиковыми картами 331,7 371,4 +39,7 +12,0 Комиссии по другим операциям 98,2 98,2 0 0 Итого доходов 1481,8 1521,5 +39,7 +2,7 Комиссионные расходы 325,5 329,4 +3,9 +1,2 Чистый комиссионный доход 1156,3 1192,1 +35,8 +3,1 Как видно из таблицы чистый комиссионный доход увеличится на 3,1%. Иллюстрация изменений представлена на рис. 3.

1.

Рис. 3.1 Изменение чистого комиссионного дохода ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

В таблице 3.15 представлены данные для анализа структуры комиссионого дохода.

Таблица 3.15

Изменение структуры комиссионных доходов ЗАО «Райффаезенбанка Австрии» после реализации проекта «Социальная карта петербуржца»

Показатели До реализации проекта После реализации проекта Сумма, млн. руб. Удельный вес, % Сумма, млн. руб. Удельный вес, % Комиссии по операциям с пластиковыми картами 331,7 22,4 371,4 24,4 Комиссии по другим операциям 1150,1 77,6 1150,1 75,6 Итого доходов 1481,8 100 1521,5 100 Из данных таблицы наблюдается увеличение удельного веса доходов по операциям с пластиковыми картами на 2%. Иллюстрация изменения структуры представлена на рис. 3.

2.

Рис. 3.2 Изменение структуры комиссионных доходов ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Определим, как скажется изменение комиссионных расходов на прибыль банка. Данные для анализа представлены в таблице 3.

16.

Таблица 3.16

Финансовые результаты проекта «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Показатели До реализации проекта, млн. руб. После реализации проекта, млн. руб. Изменения абсолютные, млн. руб. относительные, % Чистые процентные доходы после создания резерва под обесценение кредитного портфеля 3401,7 3401,7 0 0 Чистый комиссионный доход 1156,3 1192,1 +35,9 +3,1 Прочие чистые доходы 1652,4 1652,4 0 0 Операционные доходы 6210,4 6346,2 +35,9 +0,6 Административные и прочие операционные расходы -3153,5 -3153,5 0 0 Операционная прибыль 3056,8 3092,7 +35,9 +1,8 Данные таблицы свидетельствуют, что в результате реализации проекта «Социальная карта петербуржца» происходит увеличении доходности банка, на что указывает рост комиссионных доходов на 3,1% и операционной прибыли на 1,8%.

Заключение

Начавшийся процесс стабилизации общего состояния финансового рынка неизбежно влечет за собой и позитивное развитие рынка банковских продуктов и услуг.

Основную «погоду» делают наиболее крупные банки, причем эти банки неслучайно являются наиболее крупными инвесторами, наиболее активными дилерами, имеют наиболее разветвленную филиальную сеть и т. п. Особенно это заметно в эквайринге: кто не может вкладывать сотни тысяч долларов в автоматизацию коммерческой сети, в банкоматы — заведомо обречен на вытеснение из этого бизнеса.

Целью работы являлась разработка предложений по улучшению финансовых показателей ЗАО «Райффайезенбанк Австрии».

В соответствии с целями и задачами в дипломной работе были получены следующие результаты.

Рассмотрены теоретические аспекты финансового анализа в разрезе основных его элементов: анализ финансовых результатов, рентабельности и финансового состояния.

Дана характеристика объекта работы, выявлены основные виды услуг и продуктов, предлагаемых потребителю. Конкурентный анализ выявил лидирующую позицию банка на рынке банковских продуктов и услуг, но вместе с тем снижение активности на кредитном рынке по сравнению с конкурентами.

Анализ экономических и финансовых показателей выявил значительный потенциал для дальнейшего развития банка. Доходы от операций по пластиковым картам имеют значительный удельный вес, что позволило предположить возможность дальнейшего развития в этом направлении.

Полученные результаты дали основание для разработки стратегии удержания позиций и дальнейшего развития на рынке банковских продуктов и услуг на основе пластиковых карт.

Для реализации разработанной стратегии в качестве одного из шагов предложен проект по выпуску нового вида карт — «Социальной карты перебуржца» с последующим развитием эквайринга.

Замысел проекта предполагает взаимодействие банка с органами социальной защиты, предприятиями ЖКХ, торговыми и прочими организациями.

Объектом проекта выступает население Санкт-Петербурга, находящееся под опекой органов социальной защиты: пенсионеры различных уровней.

Предметом проекта являются прогнозируемые обороты объекта работы на счетах банка с помощью предлагаемой пластиковой карты.

Для оценки целесообразности реализации проекта были рассчитаны:

Единовременные затраты на реализацию проекта, которые состоят из затрат: на покупку и установку оборудования, программного обеспечения, эмиссию карт, обучение специалистов банка и других организаций, затрат на маркетинг и пр., что по расчетам составит 3,8 млн руб.

Текущие затраты, связанные с реализацией проекта, которые включают заработную плату обслуживающего персонала, амортизацию оборудования, плату за авторизацию и процессинг, и прочие затраты, что составит 3,9 млн руб. в год;

Доходы банка от реализации проекта, которые состоят из платы за обслуживание карт, комиссионных доходов по операциям с картами, что по расчетам составит — 39,7 млн. в год.

Расчеты доходов и расходов, связанных с реализацией проекта показали возможность получения чистого дохода от развития операций по проекту «Социальная карта петербуржца» в размере 35,9 млн руб. При этом первоначальные единовременные вложения окупятся в течении месяца.

Реализация проекта позволит улучшить финансовые результаты «Райффайезенбанка Австрии», а именно, увеличить операционные доходы банка на 3.

1%, а операционную прибыль на 1.

8%, что говорит о целесообразности реализации проекта.

Следовательно, цель дипломной работы достигнута, задачи выполнены.

Список литературы

Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»

Положение Центрального банка РФ от 9 апреля 1998 г. N 23-П «О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием», раздел 1.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М.: Финансы и статистика, 1997.-346с.

Банки и банковские операции в России / 2-е изд., перераб. и доп. Букато В. И., Головин Ю. В., Львов Ю. И.,/ под ред. д.э.н., проф. М. Х. Лапидуса, М.: Финансы и статистика, 2001, 368 с.

Банки и банковские операции: Учебник / Под ред. проф. Е. Ф. Жукова — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

Банки и банковское дело/Под ред. И. Т. Балабанова. — СПб.: Питер, 2005. — 256с.

Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О. И. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 672 с Голубков Е.

П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2004. — 222 с.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.: Дело, 2005. — 189 с.

Зверев О. А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. М.: Финансы и статистика, 2005. — С.

237.

Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.: Экономика, 1991.-437с.

Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник — М.: Проспект, 2004. ;

Лаврушин О. И. Мировые тенденции развития банковской деятельности и банковских технологий, М.: Финансы и статистика, 2005.-С.

10.

Севрук В. Т. Банковский маркетинг. — М.: «Дело ЛТД», 1994 -128с.

Скляренко В. В. Банковский менеджмент: Учебное пособие.

СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.-60с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.

Шеремет А. Д. Финансовый анализ в коммерческом банке / А. Д. Шеремет, Г. Н. Щербакова. — М.: Финанся и статистика, 2001. — 256с.

www.bankir.ru.

www.Raiffeisenbank.ru

www.Rusipoteka.ru.

Приложения Приложение 1

Рейтинг банков Ранг Рег.№ Название Рейтинг Тренд Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 Группа 1 1481 «СБЕРБАНК РОССИИ» (МОСКВА) 5- 5- 4+ 5- 5- 5- 5- 5- 2 1 ЗАО ММБ (МОСКВА) 5- 5- 5- 4 4+ 5- 5- 5 3 1000 ОАО ВНЕШТОРГБАНК (МОСКВА) 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 4 354 АБ «ГАЗПРОМБАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4+ 4+ 4+ 4+ 5- 5- 4+ 5- 5 3292 ЗАО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВСТРИЯ» (МОСКВА) 4+ 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 6 2402 ОАО АКБ «ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК» (МОСКВА) 4+ 5- 4+ 4 4+ 4+ 4 5- 7 2748 ОАО «БАНК МОСКВЫ» (МОСКВА) 4+ 4 4+ 4 4+ 5- 4+ 5- 8 2272 ОАО АКБ «РОСБАНК» (МОСКВА) 4+ 4+ 4- 4- 4 4+ 4+ 4+ Группа 1 323 ОАО «СИБАКАДЕМБАНК» (НОВОСИБИРСК) 4+ 4+ 4 4+ 4+ 4+ 5- 5- 2 1776 ОАО БАНК «ПЕТРОКОММЕРЦ» (МОСКВА) 4- 4 4 4+ 4+ 4 4+ 4+ 3 439 ОАО «ПСБ» (САНКТ-ПЕТЕРБУРГ) 4+ 4+ 4+ 4- 4- 5- 4+ 5- 4 1326 ОАО «АЛЬФА-БАНК» (МОСКВА) 4+ 4- 4- 4- 4- 4+ 4+ 4 5 3255 ОАО БАНК ЗЕНИТ (МОСКВА) 4 4 4+ 4- 4+ 4+ 4 4+ 6 3349 ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК» (МОСКВА) 4 4 4- 4- 4 4+ 4 4+ 7 2216 КМБ-БАНК (ЗАО) (МОСКВА) 4 4 4- 4- 4 4+ 4 4+ 8 2268 АКБ «МБРР» (ОАО) (МОСКВА) 4 4- 4 4+ 4 4+ 4+ 5- 9 2083 БАНК «СЕВЕРНАЯ КАЗНА» ОАО (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4 4+ 4 4- 4- 4+ 4+ 4+ 10 3251 АКБ «ПРОМСВЯЗЬБАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4 4- 4 4+ 4+ 4+ 4+ 4+ 11 2275 ОАО «УРАЛСИБ» (МОСКВА) 4 4+ 4+ 4- 4+ 4+ 4+ 4 12 2142 ОАО «ТРАНСКРЕДИТБАНК» (МОСКВА) 4 4- 4- 4+ 4+ 4+ 4+ 4+ 13 485 ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» (ЧЕЛЯБИНСК) 4 4+ 4+ 4- 4- 4 4+ 5- 14 2361 ОАО «МДМ-БАНК» (МОСКВА) 4 4 4 4 4- 4+ 4+ 4 15 2584 «КУБ» ОАО (МАГНИТОГОРСК) 4- 4 4- 5- 5- 4+ 4+ 4- 16 2590 ОАО «АК БАРС» БАНК (КАЗАНЬ) 4 4+ 4 4- 4 4 5- 4+ 17 1971 ОАО ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК (ХАНТЫ-МАНСИЙСК) 4- 4- 4 4- 4+ 4+ 4+ 4+ 18 2209 «НОМОС-БАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4 4- 4- 4- 4- 4- 4 4- 19 918 «ЗАПСИБКОМБАНК» ОАО (ТЮМЕНЬ) 4- 4 4- 4- 4- 4- 4- 4- 20 588 ЗАО «СНГБ» (СУРГУТ) 4- 4- 4 3- 4+ 4+ 4 4- 21 1522 ОАО «УРАЛВНЕШТОРГБАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4 4- 4- 4+ 4 4+ 5- 4- 22 457 ОАО АКБ «ЮГБАНК» (КРАСНОДАР) 4- 4- 4- 4 4- 5- 4+ 4 23 2291 ОАО «ИМПЭКСБАНК» (МОСКВА) 4- 4 4- 3+ 4- 4+ 4+ 4+ 24 2562 ОАО «БИНБАНК» (МОСКВА) 4- 4- 4- 3- 3+ 4 4- 4- 25 2056 ЗАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК» (МОСКВА) 4- 4- 3+ 3- 3- 4- 3+ 4- 26 2306 АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4- 4- 4- 3+ 4- 4- 4 4 27 2289 ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ» (МОСКВА) 4- 4 4- 5 4- 4- 4+ 4 28 128 ОАО «БАЛТИЙСКИЙ БАНК» (МОСКВА) 4- 3+ 4- 3- 3+ 4- 4- 4- 29 2210 «ТКБ» (ЗАО) (МОСКВА) 4- 4- 4- 4- 4- 4 4- 4- 30 705 ОАО «СКБ-БАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 31 1242 ОАО «ЛИПЕЦККОМБАНК» (ЛИПЕЦК) 4- 4- 4- 4- 4+ 4- 4- 4- 32 2307 АКБ «СОЮЗ» (ОАО) (МОСКВА) 4- 4- 3+ 4- 3+ 4- 4- 4- Группа 1 2412 ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕСБАНК» (МОСКВА) 4- 3 3+ 3- 3+ 4- 4- 4- 2 2989 ОАО «ФОНДСЕРВИСБАНК» (МОСКВА) 4- 4 4- 4- 4- 4- 4- 4- 3 2707 КБ «ЛОКО-БАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 3+ 3+ 3+ 3+ 3+ 4 4- 4 4 429 ОАО «УБРИР» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4- 3+ 3+ 3+ 3 4- 4+ 4- 5 2879 ОАО АКБ «АВАНГАРД» (МОСКВА) 4- 4- 3 3+ 3+ 3+ 4- 4- 6 812 ОАО «УРАЛТРАНСБАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 4- 3+ 4- 4- 4- 4- 3+ 7 2443 ОАО «МЕТКОМБАНК» (КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ) 3+ 3+ 3+ 3+ 3+ 4- 4- 4- 8 3204 КБ «РОСПРОМБАНК» (ООО) (МОСКВА) 3+ 4- 3+ 3+ 3+ 4- 4- 3+ 9 2975 ЗАО «СБ» ГУБЕРНСКИЙ" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 3+ 3+ 3+ 4- 4- 4- 3+ 10 2440 ОАО АКБ «МЕТАЛЛИНВЕСТБАНК» (МОСКВА) 3+ 3+ 3- 3 3+ 4- 4- 3+ 11 3161 ОАО «БАНК «ЕКАТЕРИНБУРГ» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 3+ 3+ 3+ 4 3+ 3+ 3 12 1125 ОАО «ГРАНКОМБАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3 3+ 3+ 2+ 3- 3+ 3+ 3+ 13 1214 КБ «ДРАГОЦЕННОСТИ УРАЛА» ЗАО (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3- 3- 3- 2+ 3- 3+ 3 3;

Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник — М.: Проспект, 2004.

Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О. И. — М.: Финансы и статистика, 2002. -672 с

Шеремет А. Д. Финансовый анализ в коммерческом банке / А. Д. Шеремет, Г. Н. Щербакова. — М.: Финанся и статистика, 2001. — 256с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.

Шеремет А. Д. Финансовый анализ в коммерческом банке / А. Д. Шеремет, Г. Н. Щербакова. — М.: Финанся и статистика, 2001. — 256с.

www.Rusipoteka.ru.

Raiffeisenbank.ru

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансо-вого анализа. — 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.-318с.

Севрук В. Т. Банковский маркетинг. — М.: «Дело ЛТД», 1994 -128С.

1.Зверев О. А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. М.: Финансы и статистика, 2005. — С.

237.

www.bankir.ru.

По данным статистики — 522,6 тыс. человек имеет социальные льготы, из них предположительно 50% воспользуются предлагаемой услугой.

www.bankir.ru

Объекты финансового анализа коммерческого банка

Финансовые результаты Банка в целом;

Отдельных видов деятельности;

Учетно-управленческих единиц;

Отдельных операций

Рентабельность Банка в целом;

Подразделений;

Банковских продуктов;

Центров прибылей;

Операций

Финансовое состояние банка Источники средств;

Размещение средств;

Показатели финансового состояния

Эффективность системы управления

Управляющий отделением

Отдел обслуживания физ. лиц

Отдел кредитования физ. лиц Отдел контроля и сопровождения операций

Отдел брокерского обслуживания

Отдел обслуживания юр. лиц Отдел кредитования юр. лиц

Отдел валютного контроля и документарных операций

Отдел информатики Юридический отдел

Экономический отдел

Отдел внутреннего контроля

Организационный отдел

Отдел банковских карт

Отдел маркетинга

Отдел по работе с персоналом

Отдел бухучета и отчетности Отдел расчетов Отдел депозитарных операций

Отдел внутреннего контроля

Отдел безопасности и информационной защиты