Организация системы продаж на примере производственно-торговой компании

Консультанты в торговых залах аптек оказывают консультативную помощь посетителям, в том числе по вопросам замены препаратов одного на другой и новинкам фармацевтического рынка. Успешно функционируют специализированные отделы, задача которых — оказание информационной помощи покупателям в решении различных проблем со здоровьем на основе предлагающихся здесь же препаратов и средств. Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале позволяет укрепить позитивный имидж аптеки, формирует фирменный стиль обслуживания, увеличивает продажи и обеспечивает стабильное развитие компании Одним из звеньев современного и эффективного обеспечения ЛПУ лекарственными средствами так же является информационная работа. Врачи поликлиник, прикрепленных к аптекам МУП «Здоровье», регулярно получают информацию о лекарствах. Специалисты аптек принимают участие во врачебных конференциях, на которых рассказывают о наличии ЛС, перспективах новых поступлений, стараются дать максимально полные сведения об особенностях новых препаратов, грамотно отвечают на заданные вопросы. При отсутствии того или иного лекарства в городе изыскиваются возможности быстрых поставок с учетом хорошо налаженных связей с оптовыми звеньями всей России.

Не менее важное значение в фирме предается ценовой политике. Специалистами дирекции по маркетингу и коммерческой дирекции постоянно проводится анализ уровня цен и ведут активную работу по оптимизации закупок лекарственных средств и парафармацевтики. В результате в «Здоровье» устанавливаются розничные цены, доступные для всех слоев населения, причем на социально значимые препараты их уровень ниже рыночного на 5−10%.

В сети МУП «Здоровье» все больше развивают систему предоставления скидок постоянным покупателям. Так, каждая аптека самостоятельно принимает решение, какую скидку она может предоставить. Вариантов здесь может быть множество. Например, скидки для пенсионеров, инвалидов, студентов, детей до 14 лет, многодетных семей и т. д. Выбор категории населения для предоставления скидки, определяет заведующая аптеки в зависимости от того на какую группу он делает ставку и кого он хочет привлечь. Также скидки распространены на выходные и будние дни, на 5% - по будням и 8% - по воскресным дням. Возможны сезонные или эксклюзивные скидки, которые предоставляются во время проведения акций для покупателей. В плане предоставление корпоративных скидок от 6% до 9% (по накопительному принципу), заключение договоров с ведущими социально значимыми предприятиями и государственными учреждениями города.

Методам мерчандайзинга в аптечной сети обучают на лекциях. Это очень важно для успешного функционирования аптечной организации. Продажи во многом зависят от расположения товара, от того, насколько удобно потребителю знакомиться с ассортиментом.

Новое направление в работе предприятия «Здоровье» — открытие аптек под общим названием социальная. Сейчас две таких аптеки работают (в планах предприятия открытие еще двух аптек данного типа). Прежде всего, они ориентированы на социально незащищенные категории населения — пенсионеров, инвалидов, пожилых людей, маленьких детей. Ассортимент подбирали специально. Цены в социальных аптеках ниже на 3%-5%, чем во всей сети МУП «Здоровье».

Рост конкуренции вызвал большие изменения в организационной деятельности аптек:

внедрение системы маркетинговой информации, включающей изучение спроса и управление рынком, рекламу, менеджмент на основе компьютерных технологий;

расширение сервисных услуг, включая информацию о наличии лекарств и ценах на них в других аптеках; введение консультантов в торговом зале; организация круглосуточной работы и др.;

изменение в ассортиментной политике (количественный и качественный аспекты, лекарственные средства и другие товары — биологически активные добавки, гомеопатические средства, санитарно-гигиенические товары, лечебная косметика, медизделия и др.) Ассортимент ЛС и медицинских изделий в крупных аптеках увеличился с 2 тыс, до 3—8 тыс. наименований;

ведение самостоятельной ценовой политики Ассортимент лекарственныx средств предприятия с 1997 года увеличился в три раза, что можно наблюдать на рисунке 3.

1. За счет собственных оборотных средств и банковских кредитов предприятие постоянно имеет необходимый по объему и ассортименту запас лекарственных средств.

Для формирования оптимального ассортимента и обеспечения рентабельной деятельности аптеки необходимо отсутствие дефектуры по наиболее ходовым товарам. В конкурентной борьбе за потребителя большое значение имеет качество продаваемой продукции, широкий спектр услуг, высокий уровень обслуживания. Но наиболее важным и актуальным при сложившейся жесткой конкуренции является правильно спланированный ассортимент. Способом обновления ассортимента в аптеках является изучение текущего спроса. Работниками «первого стола» ведется дефектурная тетрадь, в нее заносятся товарные позиции, на которые есть спрос, но отсутствующие в аптеке на данный момент. По дефектуре, когда ценники на реализованный товар передаются специалисту, занятому заказами товаров. Заказы товаров отслеживаются дифференцированно — наиболее ходовые товары постоянно находятся в поле зрения работников «первого стола», другие товары отслеживаются по случаю или дефектуре. Используя данный метод, отдел закупок на складе получает статистические данные по спросу, дефектуре и потребителям.

Привлекать новых покупателей стараются не только широким ассортиментом ЛС и ИМН, который составляет шесть тысяч наименований, но и красивым интерьером. Торговая площадь аптек тщательно спланирована, особое внимание уделяется рациональной выкладке товара на витрине. Аптечные учреждения отличаются от других: имеют единое оформление фасадов, оборудования и формы работников, есть свой «логотип».

Рисунок 3.1 Рост объема ассортимента СМУП «Здоровье»

(тысяч наименований) Процесс выбора местоположения аптеки может быть достаточно сложным, поэтому МУП «Здоровье» учитывает множество факторов при открытии новых аптек в сети предприятия. Сюда относятся количество и характеристики проживающего поблизости населения, уровень конкуренции, доступ к транспорту, наличие автомобильной парковки, характеристики ближайших аптек, стоимость приобретения в собственность или аренды, срок договора об аренде, соответствие помещения требованиям регулирующих инстанций и другие факторы.

Расположение аптеки оказывает сильное влияние и на долгосрочные, и на краткосрочные планы. И в конечном итоге выбор места влияет на общую стратегию фирмы. Аптека должна находиться в таком месте, которое соответствовало бы организационной миссии фирмы, ее целям и целевому рынку достаточно длительное время.

Сеть «Здоровья» позиционирует свои аптеки № 2 и № 5 в долгосрочной перспективе, как точки продаж товаров для здоровья и красоты, делая акцент на профилактике и поддержании здоровья и поэтому они открыты в центре города.

Аптечные пункты в городских больницах процветают, несмотря на ограниченный ассортимент лекарственных средств и полное отсутствие рекламы.

Основными покупателями предприятия «Здоровья» является население города. Оптовыми покупателями МУП «Здоровье»: воинские части, два родильный дома, психоневрологический диспансер, здравпункты промышленных предприятий города, и т. д.

Исполняя федеральные законы «О ветеранах», «О социальной защите населения в РФ» СМУП «Здоровье» осуществило бесплатный и льготный отпуск (со скидкой) лекарственных средств, при объеме товарооборота 130,994 млн. рублей за 2005 год он составил 6,2902 млн. рублей, что составило

4,8% от общего товарооборота за 2005 год. Сумма дебиторской задолженности по состоянию на 31 декабря 2005 года составила 3072 тысяч рублей, основной дебитор — Управление социальной защиты населения за предоставление бесплатных и льготных лекарственных средств. Оптовый отпуск медикаментов за 2005 год составил 17,008 млн. рублей, что составило 13% от общего товарооборота за 2005 год. На рисунке 3.2 и табл. 3.1 показаны изменения объема реализации ЛС и ИМН аптечного предприятия МУП «Здоровье» по месяцам за 2005 год.

Рисунок 3.2 Объем реализации ЛС и ИМН МУП «Здоровье» за 2005 г., млн. руб.

Таблица 3.1

Объем товарооборота ЛС и ИМН СМУП «Здоровье» за 2005 г., млн. руб.

2005 год январь февраль март апрель май июнь Объём товарооборота 12,400 10,750 9,550 8,572 6,300 6,700 июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Объём товарооборота 6,291 6,010 12,700 15,655 17,004 19,062 Итого 130,994 млн. рублей На рисунке 3.3 и табл. 3.2 можно наблюдать, что основными покупателями МУП «Здоровье» является население города, они составили 82,2% от всего товарооборота предприятия за 2005 год.

Рисунок 3.3 Структура товарооборота СМУП «Здоровье» за 2005 год

Таблица 3.2

Структура товарооборота СМУП «Здоровье» за 2005 год

(млн. рублей и %)

Наименование Сумма, млн.

руб. Удельный вес % Население города 107,696 82,2 Оптовый отпуск 17,008 12,98 Бесплатный отпуск 6,290 4,8 Итого: 130,994 100 Предприятие «Здоровье» имеет свой специфический ассортимент, поскольку работает в союзе с профильными ЛПУ. Анализ продаж показывает, что особым спросом пользуются препараты для лечения сердечно-сосудистых, гастроэнтерологических заболеваний, а также бронхиальной астмы.

В целом ассортимент формируется исходя из потребностей жителей города. В обязательном порядке он включает в себя перечень позиций, утвержденных приказом Минздравсоцразвития России М 312 от 29.

04.2005 «0 минимальном ассортименте лекарственных средств». Просто так держать лекарства, которые не пользуются спросом, аптеке любой формы собственности невыгодно. Надо держать те препараты, которые пользуются спросом и жизненно необходимы разным поколениям — пенсионерам, людям среднего возраста и молодежи. Особое внимание следует уделять пожилым, ведь основная функция аптеки — социальная. Для старшего поколения всегда есть старый, самый простой, «классический» ассортимент — элементарные мази, йод и зеленка, дешевые таблетки.

Преимущество и недостатки производственно — торговой сети Преимущества:

Сеть позволяет получать значительную экономию средств за счет:

наличия собственного производства и фирменной торговой сети;

сокращения расходов на доставку лекарств и других товаров в аптеки (за счет использования преимущества кольцевого завоза и исключения порожнего пробега транспорта);

приобретения ЛС и других товаров по более низким ценам от производителей, а также получения значительных скидок у дистрибьюторов;

сокращения стоимости услуг по содержанию аптек и управлению их деятельностью;

значительного уменьшения цены обслуживания компьютерной и телекоммуникационной служб в связи с увеличением числа аптек;

консолидации бизнеса (что позволяет получать более выгодные условия кредитования и других финансовых услуг);

расширения и постоянного поддержания установленного ассортимента ЛС и других товаров;

выкладки безрецептурных лекарств и парафармацевтики на полках в открытом доступе для населения.

Отрицательные факторы, влияющие на работу производственно — торговой сети:

стандартный подход к организациям, входящим в состав сети, в вопросах ассортимента и ценовой политики (без учета местных факторов);

у организаций, входящих в фармацевтические сети, отсутствует возможность принятия самостоятельных решений;

перенасыщение рынка аптечными организациями;

сложность контроля за работой организаций, входящих в состав фармацевтической сети.

Составим матрицу анализа слабых и сильных сторон внутренней среды предприятия, она позволит суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны Северодвинского муниципального унитарного фармацевтического предприятия «Здоровье»

Таблица 3.3

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды СМУП «Здоровье»

Факторы Вес Рейтинг Результат Комментарии Сильные стороны 1 Линейная структура управления 0,02 3 0,06 четкость распоряжений, оперативность в принятии решений 2 Позитивное отношение руководителей высшего звена к персоналу 0,02 4 0,06 объективная оценка достижений работника; возможность профессионального и карьерного роста; 3 Квалификация персонала соответствует требованиям текущих задач, большой опыт работы, хорошая репутация у покупателей. 0,04 4 0,16 Специалистов 98 человек, повышение квалификации каждые пять лет 4 Использование различных форм оплаты труд, средняя заработная плата персонала предприятия соответствует заработной плате организациям аналогичного профиля. 0,04 4 0,16 средняя заработная плата составила в 2005 году 7465рублей, организациям аналогичного профиля 7000. 5 Высокий уровень бухгалтерского учета 0,02 4 0,08 программное обеспечение, высококвалифицированные специалисты 6 Увеличение товарооборота предприятия за 2005 год 0,04 4 0,16 по сравнению с прошлым годом товарооборот увеличился на 29,1 млн. рублей, чистая прибыль в два раза 7 Объем закупок за 2005 год увеличился 0,04 3 0,12 по сравнению с прошлым годом вырос на 43,109 млн. рублей 8 Ценовая политика — предприятие является ценовым лидером

0,08 5 0,4 цены ниже рыночных на 5−10%;

различные скидки покупателям;

социальные аптеки — цены на 3−5% ниже аптечной сети «Здоровье» 9 Доля рынка — предприятие занимает 40% рынка в сегменте эконом — класса, аптечная сеть — 18 торговых точек 0,05 5 0,25 предприятие на фармацевтическом рынке с 1993 года;

в 2006 году планируется открыть четыре аптеки по области 10 Реклама с помощью различных средств массовой информации- 0,04 3 0,12 газеты и радио 11 Режим работы аптечной сети без перерыва и выходных дней 0,05 4 0,2 удлиненный рабочий день до 22 часов — семь аптек, круглосуточные — три аптеки 12 Внедрение новых технологий, быстрота и качество обслуживания покупателей 0,06 3 0,18 Введена система штрихового кодирования 13 Компьютерная сеть на аптечном складе 0,05 4 0,2 быстрый заказ и режим электронных накладных прихода товара 14 Ассортимент увеличился до шести тысяч наименований 0,04 4 0,16 в три раза с 1997 года Слабые стороны 1 Большие запасы медикаментов, бессистемность заказов 0,05 3 0,15 затоваривание аптечной сети и склада предприятия. 2 Квалификация персонала не отвечает требованиям будущих задач 0,05 3 0,15 необходимы специалисты в области мерчандайзинга, техники продаж, логистики, менеджмента 3 Персонал склада — невысокая оплата труда отдельныx категорий работников, недостаточная мотивация 0,04 3 0,12 модернизация рабочих мест слабая, средняя заработная плата 6000 рублей 4 Предоставление бесплатных и льготных лекарственных средств населению города 0,03 3 0,09 Сумма задолженности Управления социальной защиты населения перед предприятием на 31 декабря 2005 года составила 3,072 млн.

рублей. 5 Исследования рынка и обеспечение предприятия необходимой информацией позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей 0,04 3 0,12 необходимо улучшить аналитическую работу 6 Необходимо усилить контроль за качеством поставляемых лекарственных средств 0,08 3 0,24 высокие требования у законодательства и покупателей. 7 Ассортимент продукции до конца не оптимизирован, очень широкий, требует постоянного контроля. 0,06 3 0,18 необходимо оптимизировать ассортимент в каждой аптечной точке. 8 Отсутствие полной автоматизации на централизованном аптечном складе предприятия 0,06 3 0,18 необходимость введения системы штрихового кодирования Итоговая рейтинговая оценка 3,54

Итоговая рейтинговая оценка анализа слабых и сильных сторон внутренней среды МУП «Здоровье» соответствует значению 3,54, что свидетельствует о том, что сильные стороны незначительно перевешивают слабые т. е., предприятию «Здоровье» требуются преобразования и прежде всего в организации системы продаж.

Для этого в следующих разделах работы разработаем стратегию совершенствования системы продаж.

3.2 Разработка и реализация стратегии совершенствования системы продаж В соответствии с поставленной целью разработать эффективную стратегию совершенствования системы продаж рассмотрим приемлемую для фармацевтического производственно — торгового предприятия концепцию маркетинга и ее направленность, определим подходы к ее реализации.

В соответствии с теорий маркетинга существуют следующие основные концепции маркетинга:

Производственная;

Продуктовая;

Торговая;

Традиционная;

Социальная.

По мнению автора работы именно социальная концепция должна быть принята страховой компанией. Рассмотрим ее сущность.

Социальная концепция сформировалась в начале 80-х г. г. и придерживается той идеи, что маркетинговая политика обязана давать приоритет общечеловеческим, а не узковедомственным интересам. Эта концепция известна как концепция «3-С»: потребитель удовлетворяет запрос, производитель получает прибыль и не происходит нарушения общечеловеческих принципов.

По этой концепции предприятие «Здоровье» имеет положительные оценки всех трех составляющих, а эффективность такого маркетинга можно изобразить в виде куба.

Развитие этой концепции нашло отражение в системе маркетинговой деятельности, которая известна как «7-С». Все элементы системы имеют конкретное экономическое содержание и величину, являются зависимыми переменными от различных внешних и внутренних факторов. Их значения могут быть как количественными, так и качественными. В свою очередь некоторые из этих «7-с» состоят из нескольких «С-составляющих». Эта концепция разрабатывалась для банков, но может быть использована любой организацией, в частности фармацевтической компанией. Далее представлено содержание «Ссоставляющих».

С1 — потребитель (consumer) (оптовые и розничные потребители, дистрибьютеры);

С2 — кадры (cadres) или персонал компании;

С3 — коммуникация (communications) (законченность и полнота, четкость, деликатность, конкретность, ясность, учтивость, корректность);

С4 — координация (coordination) или наличие обратной связи между субъектами рынка;

С5 — качество (quality) услуг;

С6- конкуренция (competition);

С7 — культура (culture).

Оценка перечисленных составляющих социальной маркетинговой концепции возможна экспертным методом. В идеале, при максимальной оценке каждой составляющей конкурентное положение организации представляет правильный семиугольник.

Рассмотрим положение объекта работы. В качестве экспертов выступают независимые специалисты в области фармацевики (3 эксперта). Эксперты дают оценку по пятибалльной шкале (0−5) (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Оценка показателей МУП «Здоровье» по системе «7-С»

Показатель Значимость показателя Экспертная оценка Произведение суммы оценок на значимость показателя 1 2 3 потребитель 0,2 5 5 5 3,0 персонал 0,1 4 5 4 1,3 коммуникация 0,1 4 3 4 1,1 обратная связь 0,1 3 4 3 1,0 качество услуг 0,2 3 4 4 2,2 конкуренция 0,1 4 4 4 1,2 культура 0,1 4 3 4 1,1 ИТОГО 1,0 11,0 Экспертные данные показывают невысокую оценку таких показателей как коммуникации, обратной связи, качества услуг, конкуренции и культуры. Частично это подтверждается результатами маркетингового исследования.

Графически ситуация изображена на рис. 3.

4.

Проведенное исследование указывает на необходимость совершенствования тех позиций, которые нарушают «правильность многоугольника» конкурентоспособности.

Рис. 3. Оценка предприятия «Здоровье» по системе «7-С»

Для разработки маркетинговой стратегии совершенствования системы продаж следует определить стадию жизненного цикла фармацевтического продукта и услуги и направление развития рынка. Что касается стадии жизненного цикла, то она определена нами во второй главе, как развитие и рост.

Таким образом, рынок можно охарактеризовать как растущий, а необходимый в такой ситуации маркетинг — развивающим. В этом случае маркетинговая деятельность направлена на превращение потенциального спроса в реальный, делая акценты на качество и исключительные особенности продукта различными методами: от рекламы до изучения общественного мнения и развития сервиса.

При разработке маркетинговой стратегии совершенствования системы продаж особая роль уделяется построению каналов распределения. Виды каналов распределения при продвижении ипотечного продукта и их особенности представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Дистрибьютеры Эффективный канал Является традиционным Приемлем для различных видов товаров Требуются мотивационные отношения с дистрибьютерами Реклама Эффективный канал на рынке Приемлем для отдельных товаров Требуются дополнительные затраты на рекламу Электронная торговля Эффективный канал на рынке Приемлем для различных товаров Требуются дополнительные затраты Выбор канала распределения определяется такими факторами, как Цена;

Охват потребителей;

Близость к потребителю.

По этим критериям предпочтение на данном этапе развития фармацевтического рынка следует отдать таким каналам, как дистрибьюторы, электронная торговля и реклама.

Рассмотрим подробнее вариант организации электронной торговли.

По результатам исследования, которое было проведено компанией «МФД-Инфо

Центр" в марте текущего года среди предприятий химико-фармацевтической отрасли:

30 процентов уже пользуются Интернетом;

43 процента имеют или собираются создать свой сайт;

30 процентов используют для рекламы e-mail-рассылку;

43 процента размещают свою рекламу на интернет-ресурсах.

Стоит отметить, что на текущий момент большинство компаний не имеет собственных сайтов, хотя многие и используют Интернет в работе.

Это относится не только к мелким, торговым компаниям, но касается и крупных зарубежных производителей.

Как отмечали специалисты компании AIMP, упоминавшейся выше, на текущий момент на Российском рынке складывается благоприятная ситуация в плане использования информационных технологий. Как отмечалось специалистами, существовавшая изначально проблема отсутствия доступа к необходимой информации на текущий момент постепенно решается.

Если обратиться к статистике зарегистрированных компаний на портале Медпром.

ру (www.medprom.ru), получим следующие результаты использования компаниями электронной почты:

Производители — 39,1% Медицинские учреждения — 0,3%

Торговые организации — 13,8%

Представительства — 21%

Издательства — 25%.

Данные не являются абсолютно точными, поскольку база адресов электронной почты создавалась два года назад. Сейчас тенденция по некоторым группам в корне меняется. Так, практически 80% производителей и 100% продавцов сейчас используют электронную почту. Однако, по некоторым категориям (медицинские учреждения) процент использования электронной почты значительно не увеличился.

Если обратиться к данным о наличии сайтов в Интернете, то из 49 компаний, входящих в AIPM, имеющих представительство в России, только у 9 есть собственные русскоязычные полнофункциональные сайты.

Если говорить о фабриках-прозводителях, то, практически, ни одна из них не имеет собственного сайта.

Таким образом, Интернет-рынок формируется торговыми фирмами (причем часто не самыми крупными), а так же компаниями (фирменными аптеками), осуществляющими розничную торговлю в Интернете.

Стоит отметить, наличие предпосылок для использования систем электронного бизнеса для производственных компаний в дальнейшем.

Прежде всего, специалистами отмечается рост конкуренции, который заставляет компании активнее искать новые каналы сбыта. В тоже время поиск новых каналов сбыта и организация схем работы с ними приводит к увеличению издержек, что невыгодно для компании. В этом случае, использование Интернет-систем выгодно, поскольку позволяет сократить срок поиска дистрибуторов и упрощает время взаимодействия с ними.

Использование новых систем на основе технологий Интранет/Интернет способно оказать существенную помощь при столкновении компаний со следующими проблемами:

сложность управления большим количеством линий выпускаемой продукции в условиях большого количества каналов сбыта;

проблема правильного распределения товаров по различным каналам сбыта;

необходимость установления хороших долгосрочных отношений со смежниками, и реальными и виртуальными.

Таким образом, в качестве совершенствования системы продаж на предприятии «Здоровье» определим создание и развитие канала — электронная торговля.

На рынке торговых решений существуют два направления развития электронных торговых решений — направленных на конечного пользователя и направленных на организации.

И тот, и другой сектор на текущий момент в Интернете развиты довольно слабо, если учитывать потенциал реального рынка.

Развитие направлений рассматривается далее:

B2B-сектор Данный раздел включает в себя только сетевых игроков, а именно площадки, которые обеспечивают контакт между компаниями.

Pharmazone

Система Pharmazone закрыта для незарегистрированных посетителей. Пользователи системы получают доступ к трем системам:

Информационно-аналитической;

Торговой;

Системе собственных настроек.

Таким образом, клиенты получают одновременно и информационное обеспечение и получают возможность осуществлять сделки (размещать свои предложения). Система позволяет авторизованным пользователям управлять собственными каталогами товаров, системой ценообразования на различные группы товаров, настраивать параметры навигации по системе и управлять правами пользователей.

Pharmazone является единственным специализированным решением в этой отрасли, но при этом фармацевтическая отрасль так же широко представлена и рядом межотраслевых площадок.

Например, следующие решения:

Faktura.ru — www.faktura.ru

Глобальная Русская Информационная — Сеть www.grin.ru

ProXchange — www.proxchange.com

Terminal — www.terminal.ru

Tender online — www.tenderonline.ru

Часть этих решений не обладают ни широкими базами предложений, ни крупным количеством игроков. Другие, напротив, по количеству участников и предложений могут конкурировать с отраслевыми площадками. Наибольшей базой предложений по данному рынку обладают Faktura.ru и Grin.ru.

Для организации оптовых электронных продаж определим использование системы Pharmazone.

Розничные продажи в Интернете осуществляются рядом отраслевых и сетевых игроков. Вторая группа является менее широкой.

Стоит отметить, что фактически ни один крупный Интернет-супермаркет, не торгует лекарствами. В основном ими предлагаются средства гигиены, ухода за телом, но не лекарственные препараты и медицинские товары.

Специализированных Интернет-аптек, как уже говорилось в Интернете не так много, но стоит отметить, что продаже лекарств в Интернете отводится серьезное место. Так все торговые системы — Torg.ru, Яндекс Товары, Shopping.km.ru выделяют лекарства в отдельную и довольно обширную по ассортименту категорию.

Отраслевые игроки Как отмечалось выше, отраслевые игроки могут быть разделены на несколько основных групп: западные компании-поставщики; российские компании-производители; дистрибуторы; медицинские учреждения.

В рамках данной работы наибольший интерес представляет группа; дистрибьюторы и торговые компании.

Данный вид компаний представлен в Интернете наиболее широко. Свои сайты есть не только у крупных компаний, но и у части небольших региональных дистрибуторов.

В основном, сайты оптимизированы на работу с оптовыми покупателями и содержат перечень продукции, прайс-листы и условия. Широта публикуемой информации и предлагаемые сервисы зависят от размера компании.

На текущий момент, возможность заказа предоставляется только компаниями «ЦВ Протек» (www.protek.ru) и Shreya Corporation (www.shreya.ru).

И та, и другая компания предлагают два способа заказа продуктов через Интернет — оформление заявки непосредственно на сайте или работа через специальную программу.

Изучение особенностей электронной торговли в фармацевтической отрасли позволяет сформулировать следующую программу развития электронной торговли предприятия «Здоровье».

Программа МУП «Здоровье»

Для организации оптовой торговли: зарегистрироваться в системе Pharmazone.

Для организации розничной торговли: зарегистрироваться в системах Яндекс. Товары или Торг.

ру.

Создать собственный информационно-аналитический сайт.

Технология продаж:

Для того чтобы осуществлять заказ через Интернет клиенту необходимо скачать программу предприятия «Здоровье» Zakaz на свой компьютер. Программа позволяет постоянно отслеживать изменения в базе данных, осуществлять процесс заказа, передавать/получать платежные документы.

Использование торговых систем в работе полностью оправдано, поскольку большинство магазинов отраслевых производителей мало известны и не обладают постоянной высокой посещаемостью, и получают возможность привлекать дополнительных клиентов через сайт.

3.3 Оценка целесообразности предложенной стратегии Для оценки целесообразности нового вида продаж, следует рассчитать единовременные затраты на его организацию и продвижение, текущие затраты и показатели эффективности.

Предполагается длительность инвестиционного периода — 12 мес.

В качестве капитальных затрат следует определить затраты регистрацию в системах, создание сайта, на маркетинг, обучение специалистов компании работе с новым каналом распределения, затраты на разработку программы и создание программного обеспечения учета и контроля как работы программы, так и взаимодействия с клиентами.

Затраты на маркетинг в свою очередь складываются, во-первых, из затрат на маркетинговые исследования рынка с целью выявления потребностей потенциальных клиентов. Для этого планируется привлечь консультантов — маркетологов на договорной основе. Ориентировочная стоимость работы — 50 тыс. руб.

Вторая составляющая затрат на маркетинг — реклама в СМИ. Бюджет рекламной кампании определим в 50 тыс. руб.

Стоимость страницы на сайте в Интернете обойдется в 10 тыс. руб.

Эти расчеты представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Затраты на маркетинг Затраты Сумма, тыс. руб. Расходы на оплату труда консультантов — маркетологов 50 Реклама в СМИ 50,0 Оплата труда программиста по созданию страницы на сайте 10,0 Регистрация на сайтах Pharmazone, Яндекс. Товары или Торг.

ру. 50 Прочие 20 Всего 180,0 Далее требуется обучить 6 специалистов на курсах «Организация и управление продажами фармацевтической компании» .

Обучение предполагается осуществить без отрыва от производства. Средняя продолжительность курсов — 1 неделя, средняя цена — 15 тыс. руб. Расчет в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Затраты на обучение Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость обучения специалистов 90 Командировочные (100 руб. в сутки) 4,2 ИТОГО 94,2 В состав единовременных затрат входят также затраты на создание программного обеспечения для контроля и учета и закупка дополнительной вычислительной техники (3 компьютера), что является необходимым на современном этапе развития информационных технологий. Расчет затрат представлен в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Затраты на создание системы контроля и учета Затраты Сумма, тыс. руб. Оплата труда программистов 30,0 Компьютер с периферийными устройствами 150,0 Прочие 20,0 ИТОГО 200,0 Сведем все выполненные расчеты в таблицу 3.

8.

Таблица 3.8

Единовременные затраты на разработку и продвижение электронной системы продаж Содержание затрат Сумма (тыс.

руб.) Расходы на маркетинг 180,0 Расходы на обучение специалистов 94,2 Создание системы контроля и учета 200,0 Итого единовременных затрат 474,2 Таким образом, сумма единовременных затрат на реализацию проекта составляет 474,2 тыс. руб.

Определим стоимость текущих дополнительных затрат, которые складываются из расходов на оплату труда дополнительного персонала (4человека при средней заработной плате 15 тыс. руб.), амортизации компьютеров (по линейной системе расчета), затрат на управление и прочих расходов (связи, канцелярских и пр.). Расчет затрат представлен в таблице 3.

9.

Таблица 3.9

Текущие дополнительные годовые затраты на реализацию проекта

№ Содержание затрат Сумма (тыс.

руб.) 1 Заработная плата консультантов 720 2 ЕСН 187,2 3 Амортизация компьютера 15,0 4 Расходы на управление 50 5 Прочие расходы 50 Итого текущих затрат 1022,2 Таким образом, общий объем текущих годовых затрат составит 1022 тыс. руб.

Выполним прогноз увеличения объема страхования от внедрения сис темы электронных продаж на основе имеющихся данных, предполагая, что программа будет работать успешно. Выручку — от реализации примем — 10% от существующей. Себестоимость — 74% от выручки и коммерческие расходы — 15% от выручки (сложившаяся структура выручки на предприятии).

Дополнительные доходы и расходы по предлагаемой программе представлены в табл. 3.

10.

Таблица 3.10

Дополнительные доходы и расходы СК «Макс» по реализации проекта Показатели Сумма, тыс. руб. Выручка 13 100

Себестоимость 9694

Коммерческие расходы 1965

Расходы дополнительные (табл. 3.9) 1022

Прибыль 419 Тогда примерный срок окупаемости капитальных вложения рассчитываемый по формуле Т = К/(П+А), где Ккапитальные затраты на продвижение страхового продукта, П — прирост прибыли, А — прирост амортизации, будет равен Т = 474,2/(419+15) = 10,3 месяца.

Источником капитальных вложений предполагаются собственные средства компании.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем чистый дисконтированный доход по формуле

Где R — доходы, З — затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода.

Проект принимается, если ЧДД>0.

Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t — 1) infl (t — 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.

11.

Таблица 3.11

Расчет индексов инфляции Период 0 1 2 3 4 5 Индекс инфляции 1,4 1,38 1,35 1,35 1,3 1,25 Базисный индекс инфляции 1,0 1,4 1,93 2,61 3,52 4,58 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле

E = R + ((Rm — R) + x + y + f,

где R — номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm — средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r — реальная безрисковая ставка ссудного процента, i — средняя инфляция за весь жизненный цикл, (- отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, (= 0,95, x, y, f равными нулю, Rm — R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 5 значениям инфляции, i = 0,34. R = 0,1 + 0,34 + 0,1*0,34 = 0,47. Таким образом, Е = 0,47 + 0,95*0,05 = 0,518 (51,8%).

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.

12.

Таблица 3.12

Расчет эффективности проекта

Данные таблицы наглядно отражают, что при дальнейшем расширении географии и емкости рынка, окупаемость проекта наступает на втором шаге (ЧДД нарастающим итогом больше нуля).

Эффективность компании в целом в целом также изменится. Представим расчеты изменения финансовых результатов в таблице 3.

13. Расчеты показывают, каким образом изменились бы показатели эффективности компании при внедрении разработанных предложений.

Таблица 3.13

Финансовые результаты предприятия «Здоровье» в результате внедрения электронной системы продаж Показатели 2005 г. Прогноз Изменения Выручка от реализации (В), тыс. руб. 130 994 144 094 +13 100

Себестоимость реализованной продукции (СРП), тыс. руб. 96 555 106 249 +9694

Валовая прибыль (ВП), тыс. руб. 34 439 37 845 +3406

Коммерческие расходы (КР), тыс. руб. 23 903 25 868 +1965

Дополнительные расходы, тыс. руб. — 1022 +1022

Прибыль от продаж (ПР), тыс. руб. 10 536 10 955 +419 Таким образом, после реализации программы прибыль увеличится на 419 тыс. руб.

Обобщим разработанную концепцию и стратегию маркетинга и представим результаты в таблице 3.

14.

Таблица 3.14

Стратегия маркетинга

Характеристика Примечание Миссия Продажа товаров на рынке г. Москвы и др. городов в сегменте эконом — класса В данной работе прогноз выполнен для Москвы Цели Увеличение объема продаж — Концепция Социальная Ориентация на потребителя Стратегия Совершенствование системы продаж — Реализация стратегии:

Системы продвижения Развитие системы продвижения Организация электронной системы продаж Прогнозируемые результаты Поддержание репутации Удержание позиций лидера в сегменте эконом — класса ;

Заключение

Основным направлением в работе фармацевтического предприятия «Здоровье» является выполнение социальной функции, обеспечение всех слоев населения эффективными, качественными и доступными по цене лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения и парафармацевтической продукцией.

Успех МУП «Здоровье» зависит от множества факторов. Важную роль играет территориальное расположение, демографические условия, социальный уровень потребителя и многие другие показатели. Внутренняя среда предприятия является источником ее жизненной силы.

Эффективная деятельность предприятия «Здоровье», определяется увеличением чистой прибыли и товарооборота. МУП «Здоровье» развивается, финансово как независимое и рентабельное, в то же время наблюдается не эффективное и нерациональное использование всех имеющихся в распоряжении предприятия средств.

Имидж предприятия «Здоровье» высокий. Аптечная сеть оказывает покупателям более полный набора услуг. Предприятие «Здоровье» является ценовым лидером — доступные цены, предоставление скидок различным слоям населения Москвы.

По результатам исследования слабых и сильных сторон внутренней среды МУП «Здоровье», сделан вывод о том, что внутренняя среда предприятия «Здоровье» требует коренных преобразований.

Для совершенствования деятельности и дальнейшего развития МУП «Здоровье» в рамках дипломной работы разработана маркетинговая стратегия совершенствования системы продаж. Реализация этой стратегии показана путем внедрения и продвижения системы электронных продаж на основе сложившейся конъюнктуры рынка.

Для оценки эффективности предлагаемого проекта организации электронных продаж определены единовременные и текущие затраты, расчет окупаемости проекта статическим и динамическим методами. Оценка эффективности проекта показала его окупаемость в течении полутора лет и повышение прибыли в прогнозируемом периоде на 419 тыс. руб.

Следовательно цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 506 с.

Баркан Б. И., Ходяченко В. Б. Поймем наш бизнес: как сегментировать рынок и изучать потребителя. М.: Аквилон. 2004. — 377 с.

Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болг. СПб. 2004. — 426 с.

Божук С. Г., Маслова Т. Д. Маркетинговая деятельность. Субъекты. Функции. Виды. Организация / СПб: СПб ГИЭА, 2004. — 340 с.

Браверман А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. М.: ОАО Изд-во «Экономика», ТОО «Ко-Маркт

Лтд", 2002. — 639 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление М.: Изд-во МГУ. 2002. — 395 с.

Голубков Е. П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2004. — 222 с.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Академия народного хоз-ва при Правительстве РФ. М.: Дело, 2005. — 189 с.

Джоунз Гари. Торговый бизнес: как организовать и управлять/ Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2006. — С.

134.

Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 608 с.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 2001. — 488 с.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2001. — 232 с.

Занадворов В.С., Занадворова А. В. Экономика города: Учебн. пособие.

М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2005. — 272 с.

Игорь Качалов Успех в рознице: три взгляда с трех сторон.

Корицкий Э., Нинцаева Г., Шетов В. Научный менеджмент. Российская история. — СПб.: Питер, 2005. — 568 с.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 706 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 606 с.

Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 1200 с.

Кравченко К. А. Маркетинг: история и современность // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5. — С. 22 — 29.

Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг — М.: Наука, 2003. — 488 с.

Ляпоров В. Маркетинговые стратегии // Бизнес-журнал, 2004, № 17. — 49 — 53 С.

Маркетинг / Под ред. А. Н. Романова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 536 с.

Маркетинг / Под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 498 с.

Маркетинг: Учебник. Романов А. Н., Корлюгов Ю. Ю., Красильников С.

А. и др. / Под ред. А. Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 560 с.

Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2004. — 400 с.

Мерлен П. Город. Количественные методы изучения/Пер. с греч. — М.: Прогресс, 1987. — 158 с.

Николаева Т. И. Торговля потребительскими товарами: проблемы развития и совершенствования. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. эконом. ун-та, 1996.-240 с.

Новикова Т. В. Анализ зарубежных теорий территориальной организации торговли//Региональная экономика и региональная политика. Вып. 1. — Екатеринбург, — 2004. — С. 152−162.

Новикова Т. В. Проблемы территориального обслуживания населения городов (на примере Свердловской области): Автореф. дисс. … канд. экон. наук.

Екатеринбург, — 2004. — 23 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник/ А. П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. — 656 с.

Приложения

Джоунз Гари. Торговый бизнес: как организовать и управлять/ Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2006. — С.

134.

Новикова Т. В. Проблемы территориального обслуживания населения городов (на примере Свердловской области): Автореф. дисс. … канд. экон. наук.

Екатеринбург, — 2004. — С.

3.

Джоунз Гари. Торговый бизнес: как организовать и управлять/ Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2006. — С.

134.

Джоунз Гари. Торговый бизнес: как организовать и управлять/ Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2006. — С.

134.

Маркетинговое исследование аптек г. Москвы в рамках основных тенденций фармацевтического рынка России 2006 г. (третий ежегодный выпуск)

Информация территориального управления по Москве и Московской области МАП России / Экономика и жизнь. Московский выпуск 5, 2005 г.

Ф. Васильев, ведущий аналитик ЦМИ «Фармэксперт»

Ланге Д. Стратегическое планирование экстерном, или «инструментарий стратегического планирования для страховой компании» / Страховое ревю, 2004, № 11.

Организационная структура управления МУП «Здоровье»

Приложение 1

Аптека Аптека Аптека Техническая служба

Аптека Отдел исследований и разработок

Складское хозяйство

Аптека Аптека Аптека Аптека Аптека Аптека Аптека Аптека Аптека Производственная служба

Аптека Транспорт-ный отдел

Финансо-вый отдел

Отдел кадров

Отдел по закупкам.

Отдел по сбыту

Отдел по маркетингу и рекламе

Генеральный директор Санитарная служба

Отдел контроля