Лидерство и менеджмент

Формы коллективного лидерства представлены с помощью следующей матрицы:

Явное Косвенное Организованное Команда (развивающая модель, адаптивные организационные структуры) Командный дух (японская, советская и китайская системы, основанные на идеологии) Стихийное Коллективное, инициированное организацией движение за качество, количество и др. (кружки, фокус-группы и т. д.) Преобладание одной мысли или стратегии в умах работников, обусловливающее полную отдачу или иные действия на каждом рабочем месте Согласно предложенной матрице актуальна не столько сила лидирования как движущая сила достижения цели, сколько просто наличие в организации любого типа коллективного лидерства и его характер.

По характеру коллективное лидерство делится на естественное (спонтанное), характерное для коллективов высокого уровня развития (человеческий капитал и человеческие ресурсы), и искусственное (насажденное руководством) — для коллективов более низкого уровня развития (персонал и кадры).

Механизмы формирования коллективного лидерства — идеология и пропаганда в нужном направлении.

3. Некоторые особенности лидерства в публичной и частной компаниях Следует обратить внимание на некоторые особенности лидерства в частной и публичной компаниях.

Руководителями публичной компании в большинстве случаев являются высокопрофессиональные наемные менеджеры, заключившие контракт с советом директоров. Иногда такие менеджеры находятся в недрах компании, иногда, особенно в кризисных ситуациях, их приглашают со стороны.

Руководителями частных компаний являются, как правило, их основатели, а в дальнейшем — наследники или доверенные лица. Поэтому выбор личности руководителя частной компании ограничен достаточно узким кругом людей, которым владелец осмелится доверить свое детище. И здесь, по-видимому, главную роль будет играть фактор личного доверия. Для такого руководителя скорее всего будут характерны повышенная осторожность в принятии решений, а также совпадающие (но не всегда наилучшее) с мнением хозяина компании мнение о стратегии и тактике развития компании.

Поскольку мнение руководителя должно коррелировать с мнением хозяина, в такой фирме и мнение сотрудников должно будет в большинстве случаев коррелировать с мнением руководителя. Таким образом, выстраивается цепочка служебных взаимоотношений с ильным воздействием субъективного фактора, что в перспективе может привести к неправильному пониманию сигналов окружающей среды, неверному стратегическому развитию, а значит, и к уходу компании с рынка.

Поэтому в частной компании роль лидера чрезвычайно велика: от него зависит ее судьба, благополучие и место на рынке.

На первый взгляд руководитель публичной компании более защищен от различных «инициатив» членов совета директоров, чем его коллега в частной компании, где инициатива хозяина является фактически руководством к действию. Но если в публичной компании инициатива может быть неожиданностью для руководителя, то в частной этого быть не может принципиально: обычно руководителю сначала поручают тщательно проработать все достоинства и недостатки инициативы, изложить свое мнение, а только потом принимается решение, реализовать ее или нет.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в принципе в публичной компании корпоративной культуре необходимо уделять больше внимания, чем в частной, причем оно должно исходить от лидера, первого лица, руководителя.

В реальной жизни все намного сложнее. Существует множество примеров, когда в частных компаниях и корпоративная культура была сильнее, и лидер уделял ей большое внимание, чем в публичных компаниях того же сектора рынка. Из вышеизложенного можно сделать и другой вывод, основанный на практическом опыте: в частной компании гораздо труднее, чем в публичной, добиться внимательного отношения к корпоративной культуре.

4. Критерии руководителя-лидера Высший менеджер — обязательно лидер. Курьезное определение одного опытного «охотника за головами» (так во всем мире называют специалистов по поиску квалифицированного и талантливого персонала в других компаниях) следующее: принципиальная разница между высшими и средними менеджерами заключается в том, что над средними всегда есть еще менеджеры, а над высшими их нет. Вполне конструктивный критерий, но он абстрагируется от наличия (или отсутствия) потенциала роста у данного менеджера, что очень важно.

Критерием высшего руководителя должна служить не только звучность занимаемого им поста, но и мера ответственности: человек, который несет окончательную ответственность за то, что делает он и компания, а также каждый ее сотрудник, является высшим руководителем, хотя может занимать вторые или даже третьи позиции в ней.

Высший руководитель — стратег, средний — тактик.

Средний руководитель — эксперт в определенной области, высший должен знать все фугкциональные обязанности: управление, финансы, юриспруденцию, маркетинг, связи с общественностью, производство и т. д. при этом требуется наличие стратегического мышления, творческого характера и определенных психологических качеств.

На деятельности высшего менеджера слабо сказывается национальная специфика, и он может работать в любой стране: средний менеджер локален.

Средний менеджер производит, высший конкретных вещей не делает. Он обязан организовать процесс так, чтобы другие успешно работали. Он знает, что и как надо делать. Это и есть искусство управления.

Средний менеджер может быть талантлив, для высшего просто таланта недостаточно: ему необходим опыт.

Средний менеджер работает в конкретном бизнесе и для бизнеса. Высший в известной степени находится над бизнесом, он вращается в обществе и касается политических вопросов. Контакты в самых различных сферах (прежде всего в деловых и политических кругах) — необходимое условие для высшего менеджера, естественно, с учетом размеров и специфики бизнеса.

Хороший менеджер способен стать высшим, но долгое пребывание в средних приучает к частичной ответственности, и такой переход со временем становится все более сложным и проблематичным. Медленный рост может вызывать сомнения менеджера в своей способности подняться до самого высокого уровня.

Что касается обратного движения — из высшего в средне, то о нем при нормальном ходе событий и речи быть не должно. Руководитель небольшой компании может перейти в среднюю позицию в более крупную компанию. Понижение в собственной компании невозможно, так как для высшего менеджера это психологическая травма и практически конец карьеры.

И наконец, главное наблюдение. Когда происходят неблагоприятные события, высший руководитель должен винить прежде всего себя. Любые изменения он также должен начинать с себя. Средний менеджер, осознавший это, может стать высшим.

Высший руководитель должен уметь давать сотрудникам не только работу, а представления, образы проблем, видения перспектив. Как и предприниматели, сотрудники черпают мотивацию и энергию только из каких-то своих личных представлений, из чувства удовлетворения от своего дела. «Кто требует результата, должен обращаться к чувству» (А. Морита).

В центре модели управления у высшего руководителя должны находиться достижения каждого отдельного сотрудника. К сотрудникам постоянно предъявляются определенные требования и применяется стимулирование путем целенаправленного повышения квалификации, составления индивидуальных планов развития и досрочного возложения на них ответственности. Ошибки каждого сотрудника воспринимаются как неизбежное явление, сопутствующее любому движению вперед. Таким образом, в целом создаются условия для 1) быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся проблемам рынка; 2) сильной само мотивации сотрудников; 3) разработки стратегий снизу вверх.

Заключение

Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии в организации.

Для каждой организационной структуры в определенный момент ее развития (жизненного цикла) наиболее эффективен тот или иной стиль руководства и тип влияния.

Существует три основных подхода и несколько концепций лидерства. Подходы: 1) поведенческий подход к лидерству; 2) руководство, сосредоточенное на работе и человеке; 3) ситуационный подход. Концепции: 1) личностная теория; 2) автократично-либеральный континуум стилей управления; 3) стиль невмешательства (именно его ошибочно отождествляют с неконструктивным попустительством, безвластием); 4) четыре системы Лейкерта; 5) решетка лидерства университета Огайо.

Не существует оптимального стиля руководства, и в целом оно может быть только адаптивным, т. е. ориентированным на реальность.

К качествам, необходимым начинающему руководителю, можно отнести прежде всего следующие: честность, твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет и отказ от излишней фамильярности. Руководитель прежде всего должен представлять себе нормальный процесс функционирования коллектива и организации, но при этом развивать в себе аксидентальные способности, которые помогут предотвратить экстремальные ситуации или не допустить их возникновения.

Основные выводы по концепциям лидерства:

1. Автократичный стиль руководства (особенно благосклонный) наиболее эффективен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижения целей.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, а человеческую натуру (в процессе труда) — сложно. Однако сосредоточение на людях дает стратегический эффект.

3. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.

4. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководству и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовлетворение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов отторгаются коллективом и вызывают у него сопротивление.

5. В некоторых случаях (кризисная ситуация) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.

6. Участие работников в управлении большинстве случаев приводит к росту удовлетворенности работой даже у вспомогательного и младшего обслуживающего персонала.

7. Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, но не наоборот. Однако производительность труда не зависит напрямую от степени удовлетворенности. Она является в большей степени следствием удовлетворенности, нежели ее причиной.

В публичной компании корпоративной культуре необходимо уделять больше внимания, чем в частной, причем оно должно исходить от лидера, первого лица, руководителя. На практическом опыте можно сделать следующий вывод: в частной компании гораздо труднее, чем в публичной, добиться внимательного отношения к корпоративной культуре.

www.hrm.ru

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1996, 112 с.

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. — М.: Информ.

издат. дом «Филинъ», 1996. — 280 с.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировка. М., Корпоративные стратегии, 2004, 496 с.

Майерс Д. Социальная психология. С-Пб., 1999. С. 233.

Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. М., 1999. С. 216

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 2000, 704 с.

Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 1999 — 98с.

Паркинсон С.Н., Рустомджи М. К. Искусство управления. — М.: Гранд: Фаир-Пресс, 1999. — 267 с.

Питер Л. Дж. Принцип Питера. М., АСТ, 2003, 346 с.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 2001, 356 с.

Психология воздействия /проблемы теории и практики/: Сб. науч. тр./ НИИ общей и пед. психол. Ред. А. А. Бодалев — М.: АПН СССР, 1989. — 153 с.

Сацков Н. Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. — Б.м., 1993. — 399 с.

Секреты успеха. Уроки гениев бизнеса. М.: Экономика, 1992. 26 с Стрекалова Н. Д. Проблемы становления и продвижения женщин в сфере управления//Женщина в российском обществе. 1999. № 3 (15). С. 18−33.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: Теория и практика. — М.: Наука, 1993. — 176 с.

Приложения

Источник полномочий (Демократическое)

Ориентированное на отношение Поведение лидера (Авторитарное)

Ориентированное на задачу Личные качества Область свободы для последователей Использование власти лидерами

Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем

Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение

Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение

Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено

Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы

Лидер «продает» решение

Лидер принимает решение и объявляет о нем

Рис. 1. Континуум лидерского поведения по Танненбауму-Шмидту Рис. 2. Управленческая решетка Блейка-Моутон

Рис. 3. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару

Таблица 1

Вероятность успеха при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару Тип готовности Вероятность успеха высокая средняя низкая R1 S1 S2 S3 S4 R2 S2 S1 S3 S4 R3 S3 S2 S4 S1 R4 S4 S3 S2 S1

Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. М., 1999. 216 с.

Майерс Д. Социальная психология. С-Пб., 1999. С. 233.

Стрекалова Н. Д. Проблемы становления и продвижения женщин в сфере управления//Женщина в российском обществе. 1999. № 3 (15). С. 18−33

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировка. М., Корпоративные стратегии, 2004, 496 с.

Питер Л. Дж. Принцип Питера. М., АСТ, 2003, 346 с

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 2000, 704с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 2000, 704с.

Власть