Методы оплаты труда и дополнительных льгот (на примере оплаты топ-менеджмента)

Таким образом, в США пытаются решить проблему регулирования оплаты труда руководителей.

…

2.

6. Исследование японского опыта и методов оплаты труда Сегодня Япония переживает не самые лучшие времена: показатель экономического роста, еще недавно составлявший 10% и более, замер на уровне 2%. Это объясняется тем, что из-за перенасыщенности рынка товарами длительного пользования (автомобилями, телевизорами, холодильниками и т. д.) японской промышленности нет смысла сейчас увеличивать темпы роста производства. Через 2−3 года, по мере оживления японского рынка, японской индустрии не составит большого труда вновь увеличить обороты.

Однако, по мнению президента Японского центра производительности труда для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР) господина Дзинносуки Мияи, все объясняется иначе: несколько лет назад 5% рост валового внутреннего продукта (ВВП) обеспечивался за счет прироста трудовых ресурсов (выпускников средних школ, колледжей и высших учебных заведений) и увеличения производительности труда, совершенствования технологий и т. д. Соотношение этих экстенсивных и интенсивных факторов находились в пропорции 3:

2. В силу демографических особенностей сегодняшний приток трудовых ресурсов в народное хозяйство примерно нулевой, и поэтому экономика страны растет не более чем на 2% в год. При этом в совокупном мировом валовом продукте их доля составляет более 10%.

Интенсивный переход на новейшие технологии производства, несомненно, ведет к изменению характера труда, требует немедленной замены устаревших форм организации труда, которые не только ложатся тяжелым финансовым бременем на предприятия, но в конечном итоге негативно сказываются на эффективности всего производства. Такие методы управления трудом становятся все более невыгодными даже для сверхконкурентных предприятий. Возникает необходимость их замены новыми, более современными.

Развитие этого процесса проявляется, в частности, в начавшейся эрозии так называемых «трех божественных даров», которые включают «пожизненный наем» (сюсин хоё), «зарплату по старшинству» (нэнко тингин) и «пофирменные профсоюзы» (кигёбэцу родокумиай), представляющие собой триединую основу традиционной японской модели управления трудом.

Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2−3 лет не задерживается. И более того, за 2−3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы «пожизненного найма» и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

Этот процесс наметился еще в конце 70-х — начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974;1975 годов. Система «пожизненного найма» становилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий.

Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой «трудовой философии», то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

Известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии — Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху».

Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности».

Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют «пожизненный найм» можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с «пожизненным наймом» и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с «пожизненным наймом» несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией — в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4−7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

От зарплаты по старшинству к уплате по результатам труда

Этот процесс наметился еще в конце 70-х годов, когда крупные японские предприятия, практикующие систему «зарплаты по старшинству», начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста.

В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы «зарплаты по старшинству» и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый характер.

Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой — сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Согласно данным «Белой книги по экономике», еще в начале 80-х годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90-м годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда.

Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т. п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Конкретным примером может служить практика крупных японских сталелитейных компаний «Кобэ сэйко», которые в конце 80-х годов приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы «по старшинству» на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летноего возраста.

Система «зарплаты по старшинству» все заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы.

Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки количества и качества труда.

Особенности японской оплаты труда топ-менеджмента, заключаются в следующем:

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет — одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т. д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем. В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации — это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т. д.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл.

США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь — 3000 долл. США. В 28−29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т. д

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других топ-менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об окладе труда.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда гос. служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС — большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда — 1: 4 (в Швеции — 1: 3).

Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4−5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т. д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате — удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.

В сфере организации труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26).

Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами. Тем более, что всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризис

Стимулирование трудовых усилий

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10−15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.

Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза И даже, хотя цены медленно, но неуклонно растут, повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние — почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.

Повышению трудовой активности менеджменте в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно.

Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей.

В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т. д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т. д.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого — усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия — значит делать жизнь лучше для самого себя» — таков основной мотив всей трудовой деятельности топ-менджмента и персонала фирм

Глава 3. Основные направления совершенствования методов оплаты труда топ-менеджмента в России (на примере ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл»)

Какие же мо можем дать рекомендации российским компаниям, на примере ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл», работающей на российском рынке, по развитию систем компенсаций?

Для построения любой системы вознаграждения крайне желательно определение внутренней иерархии должностей, проведение их оценки. Именно на ее основе формируется разрядная сетка, с помощью которой компания может справедливо установить базовую зарплату сотрудников, а уже на ее основе — переменное вознаграждение, зависящее от результативности.

Значимым фактором успеха функционирования системы вознаграждения является также развитие в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» базовых систем управления и планирования, позволяющих измерять результативность деятельности компаний, ее отдельных бизнес-единиц, подразделений и конкретных сотрудников. Ключевым фактором успеха внедрения новых программ мотивации в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» является разработка стратегии коммуникации, определяющей методы информирования сотрудников компании об изменениях в их вознаграждении и открывающихся возможностях.

ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» необходимо сравнивать собственную систему компенсаций с системами вознаграждения в других компаниях, для чего мы и проводим соответствующие исследования. Важным фактором становятся выплаты на базе акций: на Западе если крупная компания не предоставляет такого элемента вознаграждения, то это огромный минус для нее. В ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл», мне кажется, это тоже скоро станет стандартной частью компенсационного пакета для высшего руководства, и те компании, которые уже это делают, обладают сильным конкурентным преимуществом.

Что касается такой составляющей, как дополнительные льготы, то в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» могут свести их к минимуму при высокой базовой зарплате, но я убеждена, что они все-таки нужны и играют позитивную роль, потому что их денежный эквивалент не всегда является адекватным инструментом мотивации. Например, некоторые компании избавляются от своего автопарка и предоставляют взамен денежную компенсацию. Но когда топ-менеджер задумывается о смене места работы, то наличие хорошего автомобиля с водителем может его удержать, даже если другая компания предложит адекватную денежную компенсацию. Это, скорее, элемент заботы компании о работнике и свидетельство высокого статуса персоны, и в момент колебания такие, казалось бы, мелочи, могут сыграть решающую роль.

Необходимо в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» сделать акцент для успешного функционирования на рынке и привлечения лучших управленцев, нужно на один из основных средств привлечения профессиональных менеджеров должен стать конкурентоспособный пакет вознаграждения. Немаловажное значение имеет также корпоративная культура и бренд работодателя. При определении будущей роли менеджера следует четко и ясно установить его должностные полномочия, зоны ответственности, а также характер его взаимоотношений с акционерами в процессе операционной деятельности.

Для первых лиц ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» и руководителей, входящих в правление, особую значимость приобретают менеджерские контракты, в которых обозначены все обязательства компании и наемного руководителя, как в процессе трудовой деятельности, так и после увольнения руководителя из компании. Положения контрактов предусматривают, среди прочего, ситуации слияния или поглощения, изменения контроля и перехода прав собственности, регламентируют выход руководителя на пенсию, увольнение в случае возникновения других обстоятельств.

Менеджеры высшего звена — ключевые фигуры для бизнеса с точки зрения его развития и капитализации. От того, насколько будут мотивированы менеджеры на выполнение стратегических целей компании в целом, и повышение ее рыночной стоимости в частности, зависит очень многое. Однако, объективно существующие противоречия между интересами собственника и менеджера усложняет задачу построения хорошо работающей мотивационной системы. Менеджер стремится максимально увеличить свое вознаграждение (порой любым путем), собственник — снизить издержки на оплату услуг наемных сотрудников. Разумеется, определенное противоречие между интересами собственников и наемных сотрудников любого уровня есть всегда, но в случае с управленцами высшего эшелона есть определенная специфика, оформившаяся в виде так называемой агентской проблемы.

Эффективность работы ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» во многом зависит от того, насколько топ — менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач .

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work «), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, — это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).

Сущность агентской проблемы — собственник (принципал) передает управление компанией менеджеру (агенту) и ожидает от него действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник, в силу сложившихся обстоятельств, не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании возможно не только благодаря действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов). В следствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать в собственных интересах. Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным трансакционным издержкам. Другое решение — сближение интересов собственников и менеджеров за счет привлечения последних к участию в капитале, — также имеет свои подводные камни, в виде проблем «окапывания», манипулирования бухгалтерской отчетностью и др.

В качестве дополнительных факторов, усложняющих разработку эффективной системы мотивации для топ-менеджмента компании ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» можно назвать дефицит высококвалифицированных управленцев на рынке труда, что, в свою очередь, явилось причиной «бурного роста» стоимости их услуг, а значит повышения уровня агентских издержек в компаниях, прибегающих к помощи наемных менеджеров.

Агентские издержки — разница между фундаментальной оценкой бизнеса исходя из операционных и межличностных отношений и ее потенциальной ценностью, которая существовала бы в более совершенном мире, где интересы менеджеров и собственников совпадают. Денежные выплаты и затраты по контролю и регулированию взаимоотношений собственников и менеджеров влияют на стоимость компании ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл». Прямо — как расходы, уменьшающие прибыль и остаточный денежный поток собственнику, косвенно — как информационные сигналы рынку.

В западных странах прямые денежные вознаграждения топ-менеджерам к концу прошлого века достигли астрономических сумм. По структурам, входящим в индекс S&P 500, средняя денежная выплата CEO (Chief Executive Officer) c 1970 г. удвоилась, а общая компенсация (включая потенциальные выгоды от опционных программ) увеличилась в 4 раза. При этом средний срок пребывания одного лица на посту генерального директора сократился до 2,75 лет (в 1999 г. этот срок составлял 3−4 года). Та же тенденция наблюдается и на крупных российских предприятиях. Очевидно, что такое положение вещей требует от собственников предприятия повышенного внимания к определению адекватной системы компенсации для нанимаемых ими менеджеров.

Хотелось бы обратить особое внимание на то, что основная цель системы оплаты труда топ-менеджеров в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» должна состоять в мотивировании последних на выполнение стратегических целей предприятия и соблюдение интересов собственников компании при одновременной минимизации агентских издержек.

Подходы к построению систем стимулирования для менеджеров в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл»

В настоящее время существует как минимум три подхода к построению систем стимулирования для высшего руководства компании ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл»: традиционный (окладный), ориентированный на производительность/результат и ориентированный на стоимость бизнеса. Мы постараемся сравнить эти подходы и используемые внутри них мотивационные схемы с точки зрения выгод для собственников и менеджеров, имеющихся ограничений и недостатков, а также постараемся сопоставить имеющиеся мотивационные схемы и подходы с наиболее адекватным для них ситуациям применения. Но прежде чем приступать к сравнительному анализу, следует понять, с чем же мы имеем дело.

Традиционный подход предполагает установление определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя и вне зависимости от выполнения им и поставленных собственником целей и задач. Такой подход характерен для предприятий с государственной структурой собственности — вследствие жестких регламентирующих рамок работы государственного аппарата, и для предприятий, на которых собственник одновременно является менеджером — вследствие отсутствия агентской проблемы. Проблема дополнительного стимулирования в обоих случаях решается за счет введения различного рода привилегий.

Ориентация на производительность или результат — этот подход направлен на мотивирование наемного менеджера на достижение целей, задач, результатов, выгодных собственникам/бизнесу. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно. Кроме достижения искомых результатов, могут вознаграждаться и определенные шаги, способствующие достижению желаемого результата. Разумеется, что такие «шаги» также должны иметь свой локальный промежуточный результат, который и служит основанием для начисления вознаграждения. Так, если цель — повышение квалификации персонала, то организация внутреннего обучения может рассматриваться как результативный шаг по достижению этой цели. В качестве же количественных критериев оценки, как правило, используют такие показатели, на которые руководитель (без учета непреодолимых форс-мажорных показателей) имеет непосредственное влияние. Такой подход эффективен для достаточно большого спектра предприятий, его могут практиковать как акционерные общества открытого типа, так и закрытые акционерные общества, да и вовсе не акционированные компании.

Краткосрочные бонусы К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Ориентация на стоимость бизнеса подразумевает создание заинтересованности менеджера в повышении капитализации компании и извлечении прибыли для собственников. Методы создания такой заинтересованности сейчас активно обсуждаются и деловом сообществе. Особенный ажиотаж вызывает механизм опционного мотивирования (как чистого, так и «фантомного», при котором акции не выдаются менеджерам, а виртуально закрепляются за ними), который мы достаточно подробно рассмотрим ниже. Серьезным объективным ограничением в применении этого подхода является то, что он возможен в публичных компаниях, акции которых находятся в свободном обращении на рынке ценных бумаг. Кроме того, желательно, чтобы в компании было внедрено управление на основе бизнес-единиц (когда каждое подразделение находится на самоокупаемости и, предоставляя свои услуги компании, конкурирует с внешними провайдерами аналогичных услуг), поскольку при жестко централизованном построении системы управления денежными потоками возникают сложности при разработке опционной программы стимулирования. Это происходит из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Однако, для того, чтобы адекватно выбрать подход, который будет положен в основу системы мотивации топ-менеджеров, собственникам необходимо определиться с «системой координат» и текущими задачами корпоративного управления Компании. В силу того, что корпоративное управление в России еще проходит период становления, четких ориентиров, таких как в европейском и американском корпоративном управлении, у нас еще не выработалось. Корпоративное управление США полностью ориентированно на собственника, и цель менеджмента в данном случае — повышение стоимости бизнеса. В Европе же корпоративное управление централизовано регулируется государством и обществом, поэтому к повышению капитализации прибавляются социальная ответственность и выплата налогов, как специальные цели менеджмента. В России же прежде чем ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса приходится в каждом конкретном случае оценивать значимость таких факторов, как роль государства в управлении компанией, его влияние на политику компании и значимость компании для государства, социальная значимость предприятия, доля миноритарных акционеров в капитале компании и степень организованности миноритариев. Кроме того, необходимо также учитывать профиль компании и ее отраслевую ориентацию, поскольку для ряда компаний, в связи с их отраслевой спецификой, стоимость бизнеса может быть менее адекватным показателем благосостояния, чем, скажем, доля рынка.

Следующим шагом должно стать определение аудиторий, заинтересованных в деятельности предприятия, и их потребностей. Как правило, выделяют четыре основных группы аудиторий предприятия:

акционеры, реальные и потенциальные клиенты компании, сотрудники, общественность и партнеры .

От того, насколько предприятие ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» удовлетворяет потребности этих аудиторий, в значительной степени зависят его устойчивость, тот кредит доверия, которым предприятие пользуется, имидж компании и, в конечном счете, уровень ее капитализации. Игнорирование потребностей какой-либо из аудиторий может привести к закрытию предприятия ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл». Этого, например, могут потребовать защитники природы, если предприятие оказывает негативное влияние на окружающую среду. Или сотрудники могут устроить забастовку, которая приведет к фатальным последствиям. Одновременно, необходимо определить показатели, по которым можно отслеживать степень удовлетворения потребностей. Например:

Таблица 3

Аудитория Потребности Показатели эффективности Акционеры Максимизация собственных дивидендов Рост стоимости предприятия Возможность продать свои акции (доли) Рентабельность бизнеса Чистая прибыль предприятия Объем продаж Ликвидность Клиенты Оптимальное соотношение «цена и качество»

Высокий уровень сервиса Себестоимость продукции Количество претензий Доля постоянных клиентов С учетом потребностей аудиторий формулируются цели компании ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл». И, уже исходя из них, выбирается подход к построению системы стимулирования для управленцев высшего звена.

На наш взгляд, лучшие результаты может дать использование тех инструментов, которые более адекватны поставленной цели, совмещая при необходимости все три подхода.

Структура вознаграждения Для разработки оптимальной схемы стимулирования нужно учитывать исторически сложившуюся схему вознаграждения менеджеров в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл». Такая схема включает как правило три элемента — оклад (годовая заработная плата), бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. Оклад или годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии) обычно согласован с финансовыми результатами и составляет около 100 — 150% годовой заработной платы. Достижение значимых нефинансовых результатов также может быть отмечено бонусами и премиями. Такие выплаты осуществляются единовременно в конце года. Долгосрочное же вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и может включать различные опционные программы или выкуп компанией акций у менеджера. Как правило именно построение долгосрочных схем вознаграждения вызывает у разработчиков наибольшие трудности.

Однако, приведенная схема не является догмой. Возможны и другие варианты: премии в ЗАО «Уорд Хауэл Интернэшнл» могут выплачиваться, например, ежеквартально, может использоваться процент от какого-либо показателя.

Давайте теперь более подробно рассмотрим каким образом и за счет каких стимулирующих схем реализуются подходы «ориентация на результат» и ориентация на стоимость", чтобы в дальнейшем иметь возможность их сравнить.

Ориентация на результат В случае, когда компания выбирает ориентацию на результат как основу для построения системы стимулирования, основными являются три схемы измерения результатов деятельности менеджера. При взвешенном измерении результата каждый процент выполнения плана наделяется процентом премии или вознаграждения. В случае балльного измерения каждый из этапов выполнения плана наделяется определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия. Измерение вознаграждения по Вайцману предполагает зависимость суммы выплаты от отклонения от плана и позволяет собственнику устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Измерение по Вайцману: Если результат больше плана: Премия = а х результат + n х (результат — план) Если результат меньше плана Премия = а х результат + m х (план — результат) Где, а — коэффициент вознагражденияn — коэффициент дополнительного вознаграждения m — коэффициент штрафования Если результат меньше результата предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается Ориентация на стоимость Если в качестве подхода выбрана ориентация на стоимость компании то в качестве критериев оценки эффективности деятельности менеджера могут быть использованы внешние или внутренние показатели, характеризующие стоимость компании. Среди внутренних показателей чаще всего используются:

Дисконтированный денежный поток (DCF) — предпочтительна для компаний, занимающихся массовыми продажами. В случае, если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом, В противном случае — исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Экономическая добавленная стоимость (EVA) — отражает, насколько успешно руководитель создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала Прибыль на 1 акцию / ROE

Взвешенная оценка стоимости компании — если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании Система оценок деятельности или эффективности (BSC и др.) — оценка выражается в едином интегральном показателе, который объединяет сферы, включенные в систему. Как правило, рассматриваются следующие сферы:

финансы (показывает, насколько интересно акционерам вкладывать деньги в предприятие);

взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);

внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);

инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество компании).

По большому счету, подход BSC нельзя однозначно отнести к «стоимостному» или «результативному» подходу: как правило в сбалансированной системе показателей используются как внутренние характеристики стоимости компании, так и качественные и количественные показатели эффективности деятельности менеджера. Процедура разработки сбалансированной системы показателей (BSC) эффективности сводится к следующему:

Определение необходимого набора показателей.

Выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами.

Выбор наилучших критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач.

Определение целевых значений показателей.

Разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей.

Определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Точно также система стимулирования может строиться на основании внешнего критерия, характеризующего стоимость компании: на курсе акции. Для этого применяются схемы чистого или виртуального участия менеджеров в собственности компании. Под чистым участием, как правило, понимают опционы на акции или выдача акций менеджерам.

Справочно: Опционная программа — поощрение работников компании путем предоставления им права купить акции данной компании на определенных условиях Схемы виртуального участия — это, соответственно, виртуальные опционы и фантом-акции.

В последнее время тема опционов, как передового и эффективного метода мотивации топ-менеджмента активно обсуждается в деловой прессе. Уже сформировался лагерь как противников этого метода, так и его сторонников. В свете сложности как самого механизма опционного мотивирования, так и построения системы мотивации для менеджеров высшего звена, вынести однозначное решение по поводу как опционной, так и других, более традиционных систем мотивации, будет достаточно сложно.

Выделяют следующие виды опционов на покупку акций:

Фондовые опционы дают право купить акции компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода.

Дисконтные опционные программы предполагают цену исполнения ниже текущей рыночной. Обычно дисконтные опционы устанавливаются для программ распределения акций между менеджерами с дополнительными ограничениями: акции не могут быть проданы в течение определенного срока, или до достижения целевого темпа роста компании, или только по истечении определенного числа лет работы в данной структуре на определенной должности Премиальные опционы имеют цену исполнения выше текущей рыночной Индексные программы привязывают цену опциона к отраслевому или рыночному индексу Когда опционы выдаются по цене равной или выше рыночной, то это не затрагивает прибыли компании, отражаемой в отчетности. В случае применения дисконтных или индексных опционных программ, разница между предлагаемой ценой и ценой возможной продажи на рынке, должна рассматриваться как агентские издержки, поскольку с точки зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду.

Таблица 4: «За» и «против» опционов За Против Опционы обеспечивают сближение интересов собственников и менеджеров Повышается идентификация сотрудника с компанией, лояльность, поскольку наделение акциями — это знак признания со стороны компании особых заслуг сотрудника (*).

Опционная программа помогает удерживать ценные кадры, благоприятно отражается на корпоративной культуре (*) Менеджеры, владеющие опционами на акции компании, заинтересованы в повышении рыночной стоимости указанных акции любой ценой: от принятия необоснованных рисков до подлога финансовой отчетности Опционы провоцируют менеджеров на принятие решений, лишь краткосрочно улучшающих состояние бизнеса (примеры корпоративных скандалов Америки) Опционы — очень сложный фондовый механизм, мало понятный как собственникам компаний, принимающих решение о внедрении опционных программ поощрения, так и менеджерам, по этим опционных схемам стимулируемым.

Как мы уже говорили выше, опционы в настоящий момент представляются весьма одиозной формой поощрения в свете жарких споров относительно их эффективности для мотивирования менеджмента. В приведенной таблице высказываются основные pro & contra опционных программ, высказываемых участниками полемики.

Заключение

Сегодня для России состояние директорского корпуса является одним из главных лимитирующих факторов возрождения ее промышленного и экономического потенциала В заключении дипломной работы так же хочется сказать о необходимости разработки в нашей стране законопроекта о регулировании оплаты труда руководителей акционерных обществ и государственных предприятий, т.к. бесконтрольный рост доходов и заработной платы руководителей предприятий вне зависимости от результатов производственной деятельности и доходов работников предприятий, при массовой задержке выплаты зарплаты ведет к усилению социальной напряженности. Поэтому на переходный период, по мнению многих авторов, необходимо поставить доходы и зарплату руководителей всех форм собственности в зависимость от размера тарифной ставки работника 1 разряда и результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия Для выработки такого законопроекта могла бы быть создана комиссия, включающая в себя все заинтересованные в этом вопросы группы (директора крупных промышленных предприятий и акционерных обществ, профессиональные консультанты по заработной плате и материальному стимулированию, ученые из академических центров).

Создавая законопроект эта комиссия могла бы использовать, особенно для акционерных обществ, зарубежный опыт. Если для государственных предприятий устанавливались нормативы определения доходов руководителей и государство может контролировать эти доходы через соответствующие ведомства и министерства, то в акционерных обществах доход руководителя практически не контролируется. Нынешнее американское законодательство также не разрешает вмешиваться правительству в подобные вопросы на том основании, что жалованье, наградные и другие компенсационные выплаты являются внутренним делом фирмы. Но крупные инвесторы и другие держатели акций стремятся найти союзников в верхних эшелонах власти для продвижения своей идеи ограничения размеров выплат в законодательном порядке.

Под давлением лоббистов, представляющих интересы крупных держателей акций и их сторонников в конгрессе, правительственный регулятивный орган — Комиссия по ценным бумагам и деятельности фондовых бирж — ввела новые правила о предании гласности данных о величине доходов высших управленческих кадров американских корпораций.

Новые нормы требуют детальной информации о том, из чего складывается сумма выплат у управленцев высшего звена и по каким критериям она определялась.

В Российской Федерации решение вопроса о регулировании оплаты труда руководителей тоже можно было бы начать решать с огласки доходов руководителей акционерных обществ. Так же акционеры должны знать соответствует ли доход директора положению, сложившемуся на предприятии.

Список литературы

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала, М., 2002. с 542

Веснин В.Р., Основы менеджмента, Москва, 2001; с 320.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2005. — № 6. — С. 23−34

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2005., с 528

Волгин Н.А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие.

М. «Дашков и К», 2005;508 с Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать .-«Человек и труд» 1999, № 6, с.50

В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2001, № 13.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2003. — 368 с.

Булкин Б. Е. Организационное поведение: Учеб. пособие. — СПб.: РИО СЗТУ, 2000. — 166 с.

Бердычевский В. С. Трудовое право. Учебное пособие. М.: Инфра М, 2002.

Глухов В.В., Менеджмент, СПб, Для ВУЗов, 2002., с 431

Драчева Е.А., Юшков Л. И. Учебное пособие, Москва, 2002., с 442

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.

СПб. и др.: Питер, 2000. 508 с.

Каору И. «Японские методы управления качеством», 2003;с310

Козначевская Г. Б., Учебное пособие, Ростов-на-Дону, 2002.

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. Гусева К. Н. М.: Юрист, 2002.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М., 2003

Стр.169−177.

Михайлов А. Главный секрет японского «экономического чуда „.-“ Япония», 2005, № 5, с.5

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 704 с.

Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2002 — 620

Смирнов Е. Л. Справочное пособие по НОТ. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Экономика, 2001. — 408 с.

Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии», 2004; с360

Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.-" Япония", 2006, № 9, с.18

Плешин. И. Ю. Управление персоналом. Спб, 2005. с 420

Толкунова В. Н. Трудовое право: курс лекций. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -210

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.

Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова. М., 1999

Стр. 428−445.

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 2000, с 510.

Фишер Г. Еще раз о причинах «японского экономического чуда «.- «Российский экономический журнал», 2005, № 8, с. 69−73

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 2006. — 271 с.; ил.

Чингос, Питер Т. Оплата по результату. Из оплаты труда персонала в США.: пер. с анг. М: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 416 с Газете «Бизнес», 2006 г, № 2,

Журнал «Управление компанией» # 11 за 2004 год, статья «Приманки и ловушки для «топов»

Журнал для акционеров Проблемы построения систем стимулирования менеджеров высшего эшелона, Пустынникова Ю. М., 2006, № 4

Антонов А.Н., Морозова Л. С., Основы современной организации производства, М: — Издательство «Дело и Сервис», 2004 Г, 84с

Антонов А.Н., Морозова Л. С., Основы современной организации производства, М: — Издательство «Дело и Сервис», 2004 Г, 130с

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 2000, стр. 237−242.

Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2002 — 430

Волгин Н.А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие.

М. «Дашков и К», 2005;221с

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2003. -77с.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2003. — 81 с.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2003. -88с.

Толкунова В. Н. Трудовое право: курс лекций. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004; 56

Толкунова В. Н. Трудовое право: курс лекций. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -216

Журнал для акционеров Проблемы построения систем стимулирования менеджеров высшего эшелона, Пустынникова Ю. М., 2006, № 4

Журнал для акционеров Проблемы построения систем стимулирования менеджеров высшего эшелона, Пустынникова Ю. М., 2006, № 4

Журнал «Управление компанией» # 11 за 2004 год, статья «Приманки и ловушки для «топов»

Журнал «Управление компанией» # 11 за 2004 год, статья «Приманки и ловушки для «топов»

Газете «Бизнес», 2006 г, № 2,

Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2002 — 43

Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2002 — 45

Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2002 — 48

Михайлов А. Главный секрет японского «экономического чуда „.-“ Япония», 2005, № 5, с.5

Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2002 — 60

Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии», 2004; с398

Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии», 2004; с400

Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии», 2004; с420