Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия, на примере ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Таким образом, можно сделать вывод, что для того, чтобы применить методы обучения и наставничества, необходимо разработать основные этапы по внедрению данных методов. Перейдем теперь к разработке мероприятий по совершенствованию деятельности службы управления персоналом предприятия.

3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности службы управления персоналом предприятия

Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация труда сотрудников ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», и является стимулирование. Важным шагом для совершенствования деятельности службы управления персоналом и стимулирования труда сотрудников является создание «пирамиды роста». Это система морального и материального стимулирования работников, которая предназначена для более эффективного выполнения должностных обязанностей.

«Пирамида роста» будет размещена в помещении, где находится зона отдыха для персонала. Это будет специальная доска с отдельным местом на ней для каждого сотрудника предприятия.

По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника:

— количество клиентов и морально-этические взаимоотношения работника с ними;

— количество поступивших денежных средств и результативность труда сотрудника;

— соблюдение сотрудниками правил и норм, действующих в организации.

Если сотрудник в течение месяца набрал высокий балл по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который перешел на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.

Предварительные итоги проводятся поквартально. По их результатам, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям, назначается квартальная премия (сумма назначается на усмотрение генерального директора).

Заключительный этап проводится по окончанию года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня, присуждается почетное звание «Лучший специалист ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Заработная плата данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.

Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от заработной платы, при этом данная сумма может корректироваться директором).

Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

К сотруднику, который показывал в своей деятельности самые низкие результаты, в зависимости от видов нарушений могут применяться следующие меры:

— выговор;

— увольнение с работы.

Представим также основные правила, которые следует учитывать при выплате премий.

1. Никогда не следует устанавливать потолок для премиальных выплат. Работники всегда воспринимают его как барьер и перестают показывать высокие результаты деятельности.

2. Не стоит бояться вносить изменения в разработанную систему. Сотрудникам должно быть ясно с самого начала, что обстоятельства могут измениться. При этом изменения должны быть направлены на благо всех заинтересованных сторон, и не рассматриваются как способ уменьшения денежных выплат. Но слишком частые изменения могут сбить работников с толку, поэтому необходимо проводить в жизнь только те изменения, которые действительно необходимы.

3. Необходимо всегда делать результаты достоянием гласности, даже если они не очень хорошие. Необходимо также давать им комментарии и объяснения.

4. Никогда не надо заменять системой стимулов и поощрений управление людьми — так можно утратить контакт с персоналом.

5. Необходимо следить за попытками обойти установленную систему со стороны сотрудников и ликвидировать данные попытки.

В таблице 11 приведены основные этапы по внедрению программы стимулирования труда работников предприятия.

Таблица 11

№ п/п Содержание этапа Основные мероприятия Лица, ответственные за выполнение Срок выполнения 1 Этап подготовки Сбор необходимой информации, подготовка программы по стимулированию труда сотрудников Генеральный директор, менеджер по работе с персоналом 10 дней 2 Этап внедрения Создание необходимых условий для реализации программы, информационное обеспечение мероприятий, поиск необходимых ресурсов (финансовых, технических, кадровых) Менеджер по работе с персоналом, начальник отдела ремонтных служб предприятия 5 дней 3 Этап реализации Включение сотрудников в мероприятия по стимулированию труда, обучение сотрудников Менеджер по работе с персоналом, начальник отдела ремонтных служб предприятия В течение 1 года 4 Этап контроля результатов Подведение итогов программы, выявление полученных результатов, мероприятия по награждению лучших сотрудников Генеральный директор, менеджер по работе с персоналом, начальник отдела ремонтных служб предприятия В конце программы по стимулированию в течение 2−3 дней Таким образом, можно сделать вывод, что данная «пирамида роста» позволит руководству ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является важным стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные стимулы (почетное звание лучшего специалиста предприятия, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

С целью повышения эффективности системы управления также применяются методы управления персоналом предприятия. С помощью данных методов возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха.

Предлагаем в качестве основного метода совершенствования управления персоналом введение системы координации и контроля деятельности. Суть данной системы заключается в возможности контролировать результаты деятельности сотрудников в целях повышения качества предоставляемых услуг.

Предлагаем назначить в качестве ответственного главного инженера и создать специальную группу, состоящую из нескольких сотрудников (2−3 человек), которые будут контролировать деятельность сотрудников.

В качестве основных мероприятий предлагаем:

— проводить телефонный обзвон клиентов с целью выявления качества оказанных услуг определенными сотрудниками;

— создать систему баллов, которые будут начисляться каждому сотруднику за результаты работы (обязательно на основе разработанных и согласованных с сотрудниками критериев);

— проводить ежемесячные собрания для обсуждения результатов, ведя протокол и занося в него все проблемы и предложения сотрудников;

— на основе данных мероприятий назначать ежемесячные премии и штрафы для сотрудников предприятия;

— с учетом результатов данных мероприятий предлагать определенных сотрудников к повышению квалификации, к продвижению по службе, либо к увольнению.

3.3 Разработка нормативных документов для регламентации процессов управления персоналом предприятия

Для того чтобы на предприятии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» была рациональная организация труда сотрудников, необходимо разработать для предприятия собственный корпоративный кодекс, которого в ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» пока не существует. Корпоративный кодекс предприятия представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения сотрудников. Самое оптимальное решение в данной ситуации — создать корпоративный кодекс для ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», так как в большей мере данный документ необходим именно для сотрудников предприятия, которые могут обратиться к нему в случае необходимости. Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей. Корпоративный кодекс — это документ, который сообщает:

— сотруднику предприятия — что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс — и «путеводная звезда», и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;

— руководству — какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;

— клиенту — что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же «как все» и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;

— партнеру — какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;

— обществу — о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);

— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);

— повышение репутации предприятия (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).

С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха». Для предприятия корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.

Для разработки проекта корпоративного кодекса ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» предполагается решение следующих задач. Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на менеджера по кадрам, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и генеральный директор предприятия. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху». Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников. В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления; после трех недель работы инспектор по кадрам в устной форме заранее предупреждает сотрудника о предстоящем тестировании по вопросам корпоративного кодекса.

Также предлагаем создать специально для сотрудников ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» справочник работника предприятия. Справочник работника предприятия включает набор правил, которые лежат в основе системы управления персоналом: правила выполнения работы; правила поведения; правила безопасности; правила, внесенные клиентами и практикой. Опишем каждую систему правил более подробно.

1. Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также премирования или возможные направления для совершенствования.

2. Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца (а для сотрудников ремонтных служб это весьма актуально, ведь фирменная одежда будет отличать их от других сотрудников своего предприятия и чужих предприятий), согласование своих действий с коллегами.

3. Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы с оборудованием, использование защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.

4. Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, если руководители предприятия не дают им хода. Например, правила ясно указывают, что работникам нельзя ничего выносить с территории предприятия. На деле же, работники могут брать для себя что-то из некачественных материалов с ведома руководства. В таком случае правило рассматривается, с точки зрения закона, как видоизмененное с учетом сложившейся практики. Отметим, что данный справочник разработан специально для сотрудников ремонтных служб, так как учитывает особенности их трудовой деятельности.

Предлагаем к рассмотрению некоторые разработанные мероприятия, касающиеся различных направлений деятельности работников ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

1. Мероприятия по безопасности труда сотрудников:

— мероприятия по замене оборудования, установка нового оборудования, улучшение освещения, вентиляции;

— текущие мероприятия по контролю за безопасностью производственной деятельности.

2. Мероприятия по снижению шума, улучшению освещенности и запыленности рабочих мест:

— постоянная уборка рабочих помещений;

— использование средств индивидуальной защиты;

— создание звукоизоляции или звукопоглощения на рабочем месте сотрудника;

— контроль над тем, чтобы освещенность на рабочем месте соответствовала гигиеническим нормам.

3. Мероприятия по электробезопасности:

— применение электрозащитных средств;

— создание безопасных условий на рабочем месте сотрудника предприятия.

Предлагаем поместить данный справочник работника ремонтных служб во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новичкам выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.

Также были разработаны основные пункты, которые можно будет включить в справочник работника:

— введение, в котором содержится послание от директора предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»;

— базовые сведение о предприятии, в том числе и его краткую историю;

— адрес и выпускаемая продукция / услуги;

— видение и миссия предприятия;

— условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.

В таблице 12 представлены основные этапы по внедрению данных методов.

Таблица 12

План внедрения мероприятий по рациональной организации труда сотрудников Этапы внедрения проекта Цель этапа Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель Руководитель 1. Анализ существующей системы рациональной организации труда Поиск решений для совершенствования процесса рациональной организации труда 3 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 2. Определение необходимости создания программы Принятие решения о разработке новой системы по рациональной организации труда 5 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор

3. Создание группы руководителей для разработки программы Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей к этой работе 2

Менеджер по работе с персоналом

Генеральный директор 4. Создание системы по рациональной организации труда сотрудников ремонтных служб и определение её характеристик Разработка системы по рациональной организации труда сотрудников 10 Внешний консультант Менеджер по работе с персоналом

5.Согласование программы с руководством Утверждение созданной программы для дальнейшего использования 1 Менеджер по работе с персоналом

Генеральный директор 6. Внедрение разработанных мероприятий Подготовка работников к введению новых мероприятий (корпоративного кодекса и справочника работника предприятия) 10 Менеджер по работе с персоналом

Генеральный директор и руководящий состав 7. Использование для работы Оценка эффективности мероприятий 5 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор Итого: 36 дней Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда персонала предприятия необходимо создать такие нормативные документы как корпоративный кодекс и справочник работника предприятия. С помощью корпоративного кодекса и справочника у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха». Для предприятия корпоративный кодекс и справочник работника являются инструментами развития корпоративной культуры, которые четко обозначат цели и ценности предприятия; инструментами управления, регулирующими поведение сотрудников в рабочее время; важными документами, являющимися неотъемлемой частью документации предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Заключение

Проведенное при написании аттестационной работы изучение проблемы показало, что управление персоналом предприятия — это целенаправленное воздействие субъекта управления (руководства предприятия) на объект (персонал предприятия, рабочий коллектив). Для эффективного руководства персоналом предприятия необходимо учитывать все методы управления, а также принципы управления персоналом. Выявлено, что руководители предприятий, которые заботятся об эффективной деятельности компании, в своей организационной структуре непременно создают службу управления персоналом. В свою очередь, служба управления персоналом необходима для организации, контроля, координации и мотивации трудового коллектива предприятия.

Проведенный анализ системы управления персоналом ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха позволил констатировать, что данное предприятие посредством своей деятельности реализует следующую миссию: производство и снабжение паром и горячей водой котельных для коммунального обслуживания населения. На основании проведенного предварительного исследования показателей деятельности ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» был сделан вывод об эффективной работе предприятия и достижении им своей коммерческой цели — получении прибыли. Но также отмечено, что руководство предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» не использует полностью потенциал своих сотрудников. Результаты SWOT-анализа показали, что существуют определенные проблемы в таких сферах как обучение и повышение квалификации, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, рациональная организация труда и организация условий труда работников предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Для совершенствования системы управления персоналом ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» были разработаны мероприятия, которые направлены на улучшение кадровой политики предприятия, совершенствование деятельности службы управления персоналом предприятия, разработку нормативных документов для регламентации процессов управления персоналом предприятия.

В ходе аттестационной работы определено, что для повышения квалификации персонала и создания системы непрерывного обучения на предприятии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» необходимо разработать систему введения в должность новых сотрудников предприятия, а также ввести такой метод обучения как наставничество. Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Отмечено, что процесс повышения квалификация должен находиться в зависимости от процесса продвижения по службе или повышения заработной платы.

Одним из важных итогов аттестационной работы было предложение системы стимулирования труда «пирамида роста». Данная система позволит руководству ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является важным стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные стимулы (почетное звание лучшего специалиста предприятия, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

Также в результате выполнения аттестационной работы были разработаны мероприятия по рациональной организации труда персонала предприятия. Выявлено, что для рациональной организации труда персонала предприятия необходимо создать корпоративный кодекс и справочник работника ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха». С помощью корпоративного кодекса и справочника у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха». Для предприятия корпоративный кодекс и справочник работника являются инструментами развития корпоративной культуры, которые четко обозначат цели и ценности предприятия; инструментами управления, регулирующими поведение сотрудников в рабочее время; важными документами, являющимися неотъемлемой частью документации предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Эффективность мероприятий, предложенных в аттестационной работе, проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений на предприятии. К числу позитивных изменений, которым способствует реализация предложенных мероприятий в ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», можно отнести создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников; наиболее полное использование потенциала работников предприятия; повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала; формирование чувства причастности работника к делам своего предприятия; формирование современной системы стимулирования труда и многие другие позитивные эффекты.

Таким образом, можно сделать вывод, что все разработанные мероприятия могут быть реализованы на практике. Отмечено, что первоначально следует внедрить мероприятия, которые позволят сотрудникам предприятия лучше адаптироваться к деятельности ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», такие как программа введения в должность, наставничество, разработка корпоративного кодекса и справочника работника ремонтных служб предприятия. Только на следующем этапе целесообразно внедрять такие мероприятия как стимулирование сотрудников и систему контроля и координации их деятельности. Отмечено, что разработка стратегии предприятия для более эффективного управления деятельностью сотрудников ремонтных служб может быть внедрена параллельно с внедрением мероприятий стимулирования сотрудников и системы контроля и координации их деятельности, так как позволит повысить их эффект за счет более тщательной разработки данных методов, опирающихся на стратегическое планирование.

Следовательно, гипотеза аттестационной работы, которая утверждает, что в ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» не существует разработанной системы мероприятий по управлению персоналом предприятия и совершенствованию его деятельности, была доказана.

Таким образом, и цель аттестационной работы, которая заключалась в разработке программы мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на предприятии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», была достигнута.

Авдеев, В. В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Анисимов, В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации [Текст]: учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2003. — 704 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Бандурка, А. М. Психология управления [Текст]: учебник / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — 410 с.

Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 498 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Кадры предприятия [Текст]: учебник / под ред. Л. В. Трухановича, Д. Л. Щура. — М.: Дело и Сервис, 2000. — 655 с.

Кутелев, П. В. Организационный инжиниринг [Текст]: учебник / П. В. Кутепов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 224 с.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

Левина, С. Ш. Управленческие решения [Текст] / С. Ш. Левина, С. Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2007. — 223 с.

Мардас, А. Н. Организационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.

Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2003. — 591с.

Менеджмент организации: учебные и производственные практики [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.

Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры [Текст]: учебное пособие / под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск: Книжный Дом, 2005. — 224 с.

Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.

Пунтус, С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65

Разу, М. Л. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт [Текст] / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Семенов, А. К. Стратегический менеджмент [Текст] / А. К. Семенов. — М.: ИТК «Дашков К», 2003. — 151с.

Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева.

— М.: Проспект, 2005. — 240 с Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе [Текст] / Дж. Стредвик.

— СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. М. Н. Кулапова. — М.: «Экзамен», 2003. — 128 с.

Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 560 с.

Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: Экзамен, 2006. — 352 с.

Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.

Широкова Г. В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г. В. Широкова.

— СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.

Экономика труда: социально-трудовые отношения [Текст]: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.

Этика менеджмента [Текст]: учебное пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: «Дашков и К», 2007. — 272 с.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 567

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 6

Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 582

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 22

Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 23

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 23

Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 58

Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 128

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2002. — С. 113

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 439

Бандурка, А. М. Психология управления. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — С. 210

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 105

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — С. 793

Разу М. Л. Менеджмент. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 56

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 224

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — С. 797

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 105

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2002. — С. 117

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2002. — С. 118

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 33

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 697

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 15

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 220

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 697

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 121

АСУ

Юридический отдел Начальник абонентского отдела

Отдел кадров Главный бухгалтер

Работники данных подразделений и отделов Зам. Директора по экономике

— Начальник ПТО;

— Начальник охраны;

— Инженер снабжения;

— Начальник РЦУ;

— Начальник цеха;

— Начальник центральной котельной;

— Начальник котельной хоз. зоны;

— Начальник тепловых сетей;

— Начальник участка ремонта котельных;

— Начальник гаража.

Генеральный директор

Главный инженер

Секретарь-референт