Совершенствование использования кадрового потенциала

Отсюда легко можно найти оплату каждого сотрудника, перемножив цену балла на набранное количество баллов у каждого сотрудника. Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы для каждого сотрудника, необходимо:

знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;

составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;

по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;

выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);

полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);

количества средств заработанных гостиницей и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй — увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н», что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует созданию организационной культуры компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н».

Использовать данную методику можно для различных целей. Например, для определения некоторого нижнего предела (в баллах) при определении должностного оклада сотрудника определенной категории, при приеме на работу во время испытательного срока, поскольку оценить сотрудника в момент приема на работу по всем параметрам очень сложно.

Для ротации кадров — недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

Для планирования карьеры — каждой категории служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности, возможности продвижения по служебной лестнице.

По нашему мнению, внедрение данной методики является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства компании и сконцентрироваться на их достижении.

Руководителями структурных подразделений и менеджером по персоналу компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» также должно проводиться аттестационное собеседование с работниками для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет подвести итоги работы аттестуемого, подкрепить желательное поведение, указать недостатки и разработать совместно с ним план улучшения работы. Отзыв вместе с аттестационным листом предыдущей аттестации предоставляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее ознакомлен с предоставленным на него отзывом. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о проделанной работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;

необходимость обучения и повышения квалификации;

кадровые перемещения;

вопросы заработной платы.

После завершения работы аттестационной комиссии руководство компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» должно разработать и реализовать мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, в частности, по изменению оплаты труда и повышению квалификации работников предприятия.

3.

4. Комплексная программа обучения и повышения квалификации работников компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н»

Как уже упоминалось выше, по результатам аттестации в компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» необходимо разработать план мероприятий по повышению квалификации персонала. Необходимость в дополнительном обучении вызывают такие процессы, как повышение текучести кадров в компании. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации работников компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н», в первую очередь, его рабочих — это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Особенность повышения квалификации кадров компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» заключается в контингенте рабочих, которых она охватывает. В основном, это рабочие среднего и старшего возраста, проработавшие достаточно длительное время по определенной профессии, а также рабочие, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение. Также в результате анализа социально-демографического состава трудовых ресурсов компании было выявлено наличие низкоквалифицированной рабочей силы.

Первоначально организация мероприятий по повышению квалификации работников компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» состоит в том, что:

По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие повышению квалификации.

Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации также определяет характер процесса повышения квалификации работников компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н».

Система повышения квалификации рабочих предприятия должна включать в себя:

Производственно-технические курсы.

Курсы целевого назначения.

Школы передовых приемов и методов труда.

Курсы бригадиров.

Производственно-технические курсы создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курс целевого назначения создается непосредственно в компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Основной задачей является краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы в компании они могли усвоить особенности технологических процессов.

Курс передовых принципов и методов труда создается в компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду. Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые специалистами, а также теоретические занятия, проводимые преподавателями. Продолжительность курса составляет от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15−25% времени, но не менее 6 часов.

Курсы бригадиров также могут организовываться на территории компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н». Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации. Назначение курсов — вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации работников, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии.

Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий проходит процедуру аттестации после выполнения пробной работы и допускается к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда рабочих компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» должны быть следующие факторы:

Обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение 4-х лет.

Успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.

Аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.

Аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более 3-х лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов.

Во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее 3-х месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке.

Таким образом, с целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации, что, в свою очередь, способствует совершенствованию кадрового потенциала компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н».

Выводы: Анализ кадрового комплекса компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, то есть:

у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;

руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;

отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.

Совершенно очевидно, что главный потенциал компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Для подведения итогов разработки проекта мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» необходимо также провести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность — есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Для расчета экономической эффективности проведения в компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» процесса подбора персонала с использованием структурированного интервью необходимо составить смету расходов на ее реализацию, представленную в таблице 12.

Таблица 12

Основные затраты на подготовку и реализацию процесса подбора персонала Вид затрат Сумма, в год Расходы на рекламу (Интернет, объявления в газету и т. д.) 197 200

Закупка канцелярских товаров и т. д. 43 500

Зарплата менеджера по персоналу в год 208 800

Прочие затраты (электроэнергия и т. п.) в год 191 400

Итого в год 640 900

Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта рассчитывается следующим образом:

Эг =Д — Ен * К, Где: Д — ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате реализации проекта;

Ен — норматив экономической эффективности капитальных вложений;

К — капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.

Коэффициент экономической эффективности инвестиций:

Е = Д / К Е = 4460,23 / 640,9 = 6,96

Период возврата инвестиций:

Тв = К / Д Тв = 640,9 / 4460,23 = 0,14 = 14 дней Эг = 4460,23 — 3,5 * 640,9 = 2217,08 тыс. руб.

Таким образом, внедрение методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей окупается за 14 дней и дает экономию денежных средств в размере 2217,08 тыс. рублей в год.

Для расчета экономической эффективности проведения аттестации работников компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» также необходимо составить смету расходов на ее реализацию.

Таблица 13

Основные затраты на реализацию проведения аттестации персонала Вид затрат Сумма, тыс. руб. в год Подготовка документации для проведения аттестации 28 300

Оплата экспертам, принимающим участие в проведении аттестации 160 800

Дополнительная оплата членам аттестационной комиссии, организующим проведение аттестации 120 600

Прочие затраты (электроэнергия и т. п.) в год 191 400

Итого в год 501 100

Коэффициент экономической эффективности инвестиций:

Е = Д / К Е = 4460,23 / 501,1= 8,9

Период возврата инвестиций:

Тв = К / Д Тв = 501,1 / 4460,23 = 0,11 = 11 дней Эг = 4460,23 — 4,5 * 501,1 = 2205,28 тыс. руб.

Таким образом, разработка мероприятий по проведению аттестации персонала компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» окупается за 11 дней и дает экономию денежных средств в размере 2205,28 тыс. рублей в год.

Для расчета экономической эффективности мероприятий по повышению квалификации рабочих компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» необходимо составить смету расходов на ее реализацию.

Таблица 14

Основные затраты на реализацию мероприятий по повышению квалификации рабочих Вид затрат Сумма, тыс. руб. в год Приобретение необходимых материалов 120 600

Оплата преподавателей, проводящих теоретические занятия 240 200

Оплата специалистов, проводящих практические занятия 360 700

Дополнительная оплата бригадиров, проводящих занятия 330 500

Дополнительная оплата кадровых высококвалифицированных рабочих, проводящих занятия 320 800

Прочие затраты (электроэнергия и т. п.) в год 191 400

Итого в год 1 564 200

Коэффициент экономической эффективности инвестиций:

Е = Д / К Е = 4460,23 / 1564,2 = 2,85

Период возврата инвестиций:

Тв = К / Д Тв = 1564,2 / 4460,23 = 0,35 = 35 дней Эг = 4460,23 — 2,2 * 1564,2 = 1018,99 тыс. руб.

Таким образом, разработка и внедрение мероприятий по повышению квалификации рабочих в компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» окупается за 35 дней и дает экономию денежных средств в размере 1018,99 тыс. рублей в год.

Выводы: Предложенные мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» экономически оправданы.

Заключение

Оценивая общую ситуацию в отношении российских специалистов по управлению персоналом, можно сказать, что, в большинстве своем, они представляют собой администраторов кадрового производства. Свою основную задачу руководители компаний видят в четком соблюдении норм трудового законодательства и в правильном ведении личных дел.

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к управлению персоналом, проведен анализ деятельности компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н» и на его основе предложены мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала организации.

Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:

Проведен анализ особенностей системы управления персоналом российских предприятий. Обусловлено, что вся система работы с кадрами в значительной степени определятся спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует и т. д.

Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе управления персоналом компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н».

В рамках данной стратегии определены основные принципы управления развитием персонала компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н», а также разработана комплексная методика по реализации кадровой работы с персоналом, которая позволяет существенно повысить кадровый потенциал данной компании.

Разработан алгоритм процесса подбора персонала и технология проведения интервью, структура которого позволяет с большей достоверностью оценить кандидата на вакантную должность и, тем самым, снизить вероятность ошибок при принятии решения и впоследствии — текучесть кадров.

Предложены мероприятия по проведению аттестации сотрудников компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н». Аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Регулярное проведение аттестации повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.

Разработана комплексная программа обучения персонала, которая позволит повысить производительность труда работников ООО «Строительная фирма КиФО-Н» и приверженность ее сотрудников к компании.

Проведен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий, который показал целесообразность их проведения.

Список литературы

Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2001. № 9(63). С. 43−46.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Васькин Л. Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. М.: Компания Спутник+, 2000. 162 с.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.

Власьевич Ю.Е., Бартенев С. А. Экономика России: эффекты и парадоксы. М., 1995. 98 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. 168 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. 176 с.

Генисаретский О.II., Носов Н. А., Юдин Б. Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. 1996. № 4. С. 39−45.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2001 г. с. 66−74

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. М. — СПб — Киев: «Вильямс». 2002. 254 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.

Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. // Управление персоналом.

2002. № 6(71). С.

40−43.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА. М, 1999. 528 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31−34.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. 376 с.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. 224 с.

Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003. С. 89−102

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2000. 286 с.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52−57.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 1996. 416 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77−89.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2001. 336 с.

Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Инфра-М. 2003. 312 с.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. М.: Инфра, 2002. 212 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие/ Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. Д. А. Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 453 с.

Приложение 1

Общая схема формирования потенциала человека

Приложение 2

Механизм управления потенциалом человека Приложение 3

Основные элементы процесса оценки эффективности

Приложение 4

Направления и диагностика кадрового аудита

Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной).Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации

4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения 5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения.

Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 9. Подготовка руководящих кадров Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации Приложение 5

Место системы оценки в общей системе управления персоналом Приложение 6

Сфера кадровой политики СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА (МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА) СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ)

ПОЛИТИКА РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

ИНФОРМАЦИОННАЯ (КОММУНИКАЦИОННАЯ) ПОЛИТИКА

СОДЕЙСТВИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОБЩЕСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ) Приложение 7

Процесс перехода от целей организации к ее структуре

Приложение 8

Вопросы для ситуационного интервью

Типы ситуаций Что оценивается Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом 1. Определите индивидуальные качества, которые необходимы сотруднику финансового отдела (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения. Навык подбора персонала и расстановка приоритетов. 2. Опишите идеальную команду и Ваше место в ней. Предпочтение человека по команде, знание основ менеджмента. 3.

Если в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия? Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение влиять на людей, агрессивность, склонность к интригам. 4. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанный с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и второй ситуации.

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. 5. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом он формально выполняет все свои обязанности.

Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия? Стиль и навыки менеджмента, мотивирование, склонность к обвинительной позиции. 6. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации? Анализ, версионность, обвинительная позиция. 7. Опишите идеального для Вас подчиненного.

Соответствие представлений кандидата реальности организации. 8. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, но в итоге все делает весьма исполнительно. Чем эта ситуация может быть вызвана? Стиль управления, знание правил мотивации и критики. Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере 1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца.

На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ. Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи. 2. Продайте мне… Оценка знания техники продаж. 3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить.

Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3−5 вариантов. 4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии. 5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?

Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на других сотрудников. 6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный? Умение вести переговоры.

Должно быть названо не менее трех способов. 7. Каким образом Вы определите, о чем надо говорить на презентации? Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента. 8. Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие? Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации, примеры которых хороший продавец должен уметь привести. 9.

Назовите как можно больше способов завершения продажи. Знание техники продаж. 10. В каких ситуациях важна не маржинальная прибыль, а объем продаж? Знание основ стратегического маркетинга. 11. Клиент говорит: «Это дорого».

Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов. Креативность, умение видеть различные версии, понимание специфики бизнеса. 12. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так.

Что Вы предпримите? Техника настроя на общение с клиентом. 13. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные:

мы решим Ваши проблемы;

Вам придется доставлять самостоятельно;

мы продаем;

если для Вас это дорого, мы можем удешевить;

в принципе, это достижимо и т. д. Грамотная речь при переговорах, отсутствие негативизма. 14. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего мы получим ответ «неплохо»).

Тогда охарактеризуйте меня как клиента. Стрессоустойчивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте. Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. Администрация, секретариат 1.

Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей предприятия раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их. Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат. 2. Осмотрите наш офис/комнату.

Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджера? Умение быстро оценить ситуацию, корректность, навыки офис-менеджера. 3. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю. Как Вы будете это делать?

Инициативность, корректность, расстановка приоритетов. 4. Вам необходимо сообщить руководителю о том, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня позже (это не Ваша вина). Как Вы это сделаете? Умение брать на себя ответственность, работа с негативной информацией, склонность к предложению решений в проблемной ситуации. 5. Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия?

Умение быстро ориентироваться, расстановка приоритетов. 6. Вас просят выполнить работу, которая не входит в Ваши обязанности, но в данный момент ее никто не может сделать. Ваши действия? Лояльность, заинтересованность в результатах работы в целом. Логистика, дистрибуция и клиентский сервис.

1. представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьютеров и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной. Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ. 2.

Из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать максимум 10 дистрибьютеров. Определите от 5 до 10 критериев. Критерии выбора дистрибьютеров. 3. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит. Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение.

Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов. 4. Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом Вы будете их учитывать?

Умение прогнозировать объем продаж. 5. Ваша задача — обосновать, зачем необходимы определенные лимиты по минимальному заказу. Понимание рентабельности ведения бизнеса с точки зрения затрат на дистрибуцию и транспортировку. 6. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу срока доставки товара. Ваши действия?

Умение принимать на себя ответственность, вести переговоры, навыки управления конфликтами. 7. Ваш клиент просит порекомендовать, стоит ли ему пользоваться условиями СIP или ExWorks. Ваши комментарии?

Знание ВЭД, различных условий поставки из-за рубежа. Финансы. 1. Как вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения?

Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report 2. На каком этапе жизненного цикла продукта имеет смысл продажа продукции по себестоимости? Обоснуйте ответ. Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом. 3. Вам необходимо улучшить состояние cash-flow в Вашей организации. На какие бизнес-показатели Вы обратите внимание и постараетесь повлиять в первую очередь?

Знание GAAP, представление о соотношении различных процессов и показателей в бизнесе. 4. Обоснуйте смысл операции хэджирования. Знание одного из принципов минимизации финансовых рисков.

5. Опишите основные возможности и риски при создании на предприятии нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами. Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом. Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации Общая схема построения такого рода собеседований состоит в том, что задается типичная для данного вида деятельности задача и дает некоторая специфическая вводная информация. Задача кандидата — использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные. 1. Вы приходите на новое место работы на должность руководителя отдела, и менеджер по персоналу дает Вам характеристики на сотрудников, исходя из их объективных достижений и результатов оценки их личностных особенностей специалистами консалтинговой компании. Оцените возможности и угрозы, связанные с управлением таким типом сотрудников, и опишите основные направления своих усилий.

Практический менеджмент, анализ сильных и слабых сторон сотрудника, наблюдательность и аналитические способности. 2. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое.

Ваши действия? Техника продаж, работы с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте. 3. Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьютерами. Какую схему выбора дистрибьютеров, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?

Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта. По аналогии можно самостоятельно выстроить схему собеседований, с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов. Ценности и модели поведения 1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х.

Ваш руководитель говорит, чтобы действовали по плану Y. Но вы полагаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия? Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию.

2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия? Конфликтность, умение решать сложные ситуации.

3. Вы срочно должно дать ответ на запрос клиента. В этот момент Ваш руководитель просит вас предоставить ему отчет или справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете. Ваши действия? Расстановка приоритетов, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций.

Приложение 9

Проективные вопросы для интервью

№ п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других — нет?

Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата 13 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха 14 Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе.

Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе 15 Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + лояльность к работе и организации 16 Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата 17 Каким должен быть хороший сотрудник?

Модель успеха Приложение 10

Аттестационный лист

ФИО Подразделение Должность Возраст: Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:

Стаж работы в ООО «КиФО-Н» (лет): кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации Учебное заведение Год Специальность Должностные обязанности Выполнение

Примечание 1 2 3 4 5 6 Средний балл Проекты Выполнение 12 3 4 5 Пояснения 1 2 Средний балл Качества Оценка 12 3 4 5 1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя 2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок. 3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации. 4.

Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат. 5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе. 6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных. 7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.

8. Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения. Средний балл Подпись: Ген. диреткора Непосредственного рук.

Приложение 11

Аттестационная таблица оценки качества менеджеров компании ООО «Строительная фирма КиФО-Н»

Критерий (Yj) Весовой коэффициент (Rj)

Весовой коэффициент (rp) Уровни (Yjpq) в % в баллах в % в баллах 1 2 3 4 5 Профессиональные

знания и навыки 25 250 Профессиональная квалификация 30 75 0 8 20 50 75 Знание психологии 10 25 0 5 15 20 25 Умение расположить к себе 10 25 0 5 15 20 25 Способность мотивировать и убеждать 10 25 0 5 15 20 25 Умение выражать свои мысли 10 25 0 5 15 20 25 Умение определить темперамент и характер клиента 10 25 0 5 15 20 25 Знание компьютера и оргтехники 6 15 0 3 7 12 15 Знание языков 6 15 0 3 7 12 15 Выдержка 4 10 0 2 5 8 10 Компетентность в принятии решений 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Производственный опыт и ответственность 25 250 Стаж профессиональной деятельности 30 75 0 8 20 50 75 Профессиональная ответтвенность 10 25 0 5 15 20 25 Навыки решения типовых задач 10 25 0 5 15 20 25 Умение предусматривать последствия принимаемых решений 10 25 0 5 15 20 25 Способность урегулировать претензии клиента после его возвращения из тура 10 25 0 5 15 20 25 Опыт работы автономно 10 25 0 5 15 20 25 Опыт работы в команде 6 15 0 3 7 12 15 Связи и контакты 6 15 0 3 7 12 15 Стабильность работы 4 10 0 2 5 8 10 Эмоциональная выносливость 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Готовность работать 25 250 Эффективность работы 30 75 0 8 20 50 75 Любовь к своему делу 14 35 0 5 15 25 35 Не останавливаться на достигнутом 10 25 0 5 15 20 25 Инициативность 10 25 0 5 15 20 25 Целеустремленность 10 25 0 5 15 20 25 Готовность работать сверхурочно 10 25 0 5 15 20 25 Предприимчивость 6 15 0 3 7 12 15 Готовность идти на риск 6 15 0 3 7 12 15 Исполнительность 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Персональные характеристики 25 250 Личное обаяние 14 35 0 5 15 25 35 Внешний вид 12 30 0 5 15 25 30 Общительность 12 30 0 5 15 25 30 Корректность поведения 10 25 0 5 15 20 25 Коммникабельность 10 25 0 5 15 20 25 Решительность и настойчивость 8 20 0 4 10 17 20 Уверенность в себе 6 15 0 3 7 12 15 Эрудиция 6 15 0 3 7 12 15 Аккуратность 6 15 0 3 7 12 15 Самокритика 6 15 0 3 7 12 15 Здоровье 6 15 0 3 7 12 15 Чувство юмора 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Всего 100 1000 1000

Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. //

Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40−43.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31−34.

Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2001. № 9(63). С. 43−46.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. С.458−461.

Генисаретский О.II., Носов Н. А., Юдин Б. Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. 1996. № 4. С. 39−45.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. М.: Инфра, 2002. С.

138.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. С.

117.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА. М, 1999. С.

342.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие/ Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997. С. 457.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. С.142−146.

Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Инфра-М. 2003. С. 147.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. С.119−123.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. С.147−151.

Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. С. 65−70.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. С. 201−202.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2001. С.75−79.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 53.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 57.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. С.

137.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. С.241−244.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. C.

142.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31−34.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. C. 358−386.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. C.

52.

Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2001. № 9(63). С. 43−46.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. C. 53.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. C. 82.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. C. 162−179.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2000. C. 73−96.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. С.

142.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. C.275−278

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. C.275−278

Магура М. И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47−51.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52−57.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. С.36−39.

Генераль;

ный директор

Финансово-экономичес;

кий отдел

Отдел маркетин;

га

Отдел

заказов

Отдел закупок Склад

Производ;

ственный отдел

IT

Транспортный отдел

Главный бухгалтер Бухгалтера Юристы Юрист

Маркето логи

Менед;

жеры

Менед;

жеры Зав. складом

Рабочие

Водители Грузчики

Зам. директора

Отдел кадров

Мероприятия по совершенствова;

нию кадрового потенциала

Оптимизация процесса подбора персонала

Комплексная оценка кадрового потенциала ла

Обучение и повышение квалифика;

ции работников

Совершенст;

вование системы оплаты труда

Создание организацион;

ной культуры компании

Разработка технологии проведения интервью

Разработка алгоритма проведения аттестации

Разработка комплексной программы

Разработка новой структуры оплаты труда

Разработка модели оргкультуры

О П

Ы Т

;

О Б

О Б

Щ Е

Н И

Е

С А

М О

О Б

Р А

З О

В А

Н И

Е Высшее образование

Послевузовское образование

Профессиональная переподготовка

Повышение квалификации

Повышение квалификации

Общее образование К

А Р

Ь Е

Р А

Интересы человека

Интересы организации

Поле согласования

Отсутствие необходимых способностей — обеспечение их формирования и актуализации

Несовпадение имеющихся способностей по уровню — обеспечение их развития и актуализации

Полное совпадение способностей — обеспечение их актуализации

Согсование

ссование гласование

Действия по ситуации

Результат оценки

Процесс оценки

Инструмент оценки

Стандарты и рабочие нормативы

Цель оценки

Характеристики организации

Требования должности

Конкретные мероприятия в отношении персонала

Передача информации

Анализ полученной информации

Хранение полученной информации

Характеристики оценивающего

Характеристики оцениваемого

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения ложится в основу формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Обучение и развитие Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Стимулирование труда работников Оценка рабочих помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Анализ работы Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Отбор персонала Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

Оценка рабочих результатов Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей

Развитие работников и планирование карьеры Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и его готовность к выполнению более сложной и ответственной работы