Управление персоналом администрации на примере Отделения Управления Федеральной Миграционной службы Северо-Западного Административного округа района «Хорошево-Мневники» г. Москвы

— Систематическая оценка потребностей предоставляет информацию, которая позволяет руководителям узнать, приводят ли их усилия, направленные на обучение, к ожидаемым результатам.

— Систематическая оценка потребностей помогает руководителям решить, где и когда начинать новые программы обучения". [14, 79с.]

На рисунке 3.1 представлена предлагаемая схема оценки потребностей в обучении.

Проведение оценки потребности в обучении в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, должно планироваться в соответствии с пятиступенчатой последовательностью, приведенной ниже. Четкое следование этому процессу позволит получить значительный объем информации о работе организации. Этот подход также дает руководителю систему поиска для определения потребностей в обучении и для выбора наиболее подходящего вида обучения. [39, 200с.]

Шаг 1Санкция руководства и подготовка Процесс оценки потребностей в обучении начинается с принятия руководством решения использовать систематическую оценку потребностей для определения целевых групп для обучения. Если оценка потребностей в обучении является новым процессом для организации, он может потребовать введения новых должностей, проведения тренинга для сотрудников или привлечения квалифицированной помощи извне. Требуется серьезная поддержка руководства для того, чтобы деятельность по оценке имела необходимый кредит доверия у тех подразделений организации, которые она затрагивает. [23, 200с.]

Рис.

3.1 Схема оценки потребностей в обучении В таблице 3.1 приведено сравнении методов оценки потребностей в обучении.

Таблица 3.1

Сравнение методов оценки потребностей в обучении [15, 78с.]

Обычный метод Систематический метод Проводится для организации учебными институтами с использованием стандартных методов Проводится самой организацией для выработки собственных решений, направленных на преодоление разрывов, возникающих в работе Используется единственный источник информации — человек, который участвует в обследовании Используются разные источники информации для того, чтобы достичь уверенности в том, что проблемы, возникающие в работе, могут быть решены путем обучения Нацелен на уровни организации, потребности которых соответствуют возможностям института Нацелен на различные уровни в организации, в зависимости от того, где обнаружены проблемы или предполагаются изменения Сконцентрирован на содержании обучения и реакции организации на список тем Сконцентрирован на конкретных проблемах и последствиях, которые планируемые изменения вызовут в работе организации Зависит от навыков сторонней образовательной организации в проведении оценки Зависит от принятия обязательств по проведению оценки потребностей на регулярной основе Не делает различий между потребностями, относящимися к обучению, и потребностями в организационных изменениях Различает потребности в обучении и потребности, не связанные с обучением, и позволяет связать их друг с другом Шаг 2 Изучение рабочей ситуации Несоответствия существуют на любом уровне организации. Некоторые из них возникают и развиваются, если сотрудники не знают, как правильно выполнять свои обязанности, или не хотят этого делать.

Другие несоответствия являются результатом запуска новых программ, приема на работу новых людей, установки нового оборудования. Природу и степень несоответствий в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, можно определить, наблюдая за ее работой — изучая записи и отчеты организации и о ней, непосредственно изучая рабочий процесс, задавая вопросы для того, чтобы подтвердить полученные факты и сделанные предположения. [9, 75с.]

Шаг 3 Концентрация на проблемах и потребностях Проблемы в работе могут иметь различную природу и, соответственно, по-разному воздействовать на организацию. Некоторые из них весьма серьезны, и если их не исправить, могут нанести организации серьезный ущерб. Другие менее серьезны, но, тем не менее, также воздействуют на работу многих сотрудников. Существуют несоответствия, которые не настолько серьезны, чтобы заниматься их исправлением. Концентрация — это анализ, помогающий направить внимание руководства на наиболее важных проблемах. Кроме того, за счет концентрации можно отделить проблемы, возникающие из-за того, что у сотрудников недостаточно знаний и навыков для правильного исполнения своих обязанностей (потребность в обучении), от проблем, возникающих по другим причинам (потребности, не связанные с обучением).

Шаг 4 Планирование реализации Определение и формулировка предложений для ответа на потребности организации в обучении требуют тщательного планирования. Существует множество внутренних и внешних ресурсов, которыми организация может воспользоваться для обучения своих сотрудников. Должна быть разработана стратегия использования доступных ресурсов для ответа на каждую конкретную потребность в обучении. Необходимо расставлять приоритеты, основываясь на таких критериях, как потенциальное воздействие, стоимость, осуществимость и временные ограничения.

Шаг 5 Доклад руководству Завершающая стадия оценки потребности в обучении — это подготовка письменного отчета для руководства организации. Такой отчет должен быть достаточно детальным, чтобы у руководства было достаточно оснований поддержать предложения по обучению сотрудников. Отчет должен содержать информацию, характеризующую каждую потребность, и описание желаемого положения дел. Кроме того, в отчете должны быть представлены стратегии использования обучения для достижения или восстановления требуемого качества работы, приоритеты и факты, характеризующие каждую из стратегий. Также можно включить в отчет рабочий лист для формирования руководителем отношения к каждой из стратегий, представленных в отчете. [16, 99с.]

Назревшая необходимость предоставления клиентам услуг высокого качества сотрудниками-профессионалами явилась предпосылкой к созданию данной модели.

Целью обучения является профессиональная подготовка кадров ОУФМС.

Задачи обучения:

ознакомление кандидатов на получение определенного уровня профессиональной квалификации с технологиями организации процесса обслуживания;

формирование у кандидатов профессиональных навыков и умений, необходимых для осуществления эффективной деятельности по предоставлению клиентам услуг высокого качества.

Обучение предполагает усвоение системы знаний через соответствующие виды учебной деятельности, такие как чтение, осмысление, обсуждение, наблюдение, решение проблемных ситуаций, моделирование, деловые игры и тренинги, практическая работа, рефлексия, самостоятельная работа.

Данная модель обучения основана на принципах:

организационно-деятельностных, основанных на тесной связи теории и практики;

применения положительного опыта отечественных и зарубежных ученых и практиков.

Предлагаемая модель коренным образом отличается от традиционных систем обучения, внедренных на территории России прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного учреждения ФМС. Сотрудникам, принимаемым на работу, не обязательно иметь специальное образование, они могут получить определенный уровень квалификации, пройдя годичный курс профессионального обучения в рамках данного учреждения. Базовым уровнем для подготовки сотрудников служит наличие у них среднего школьного образования.

При внедрении новой программы подготовки, следует выявить все жизненно важные аспекты программы подготовки. Среди которых:

Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.

Наличие в компании профессиональных, а так же возможность привлечения требуемых специалистов по проведению подготовки специалиста.

Гарантия того, что каждая стадия программы подготовки оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.

Программа ориентирована на достижение строящих перед организаций целей, а именно:

Второй блок программы направлен на самореализацию и развитие персонала, что соответствует миссии ОУФМС;

Среди стратегических целей и задач выделяют:

создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых услуг. Программа подготовки на выработку у специалиста грамотного, культурного отношения к клиентам. Таким образом, качество обслуживания клиентов, а соответственно и их мнение о ОУФМС возрастет.

постоянное обучение персонала. Программа подготовки состоит из двух этапов, важнейшей задачей второго этапа является выявление потребности персонала в дальнейшем обучении, а так же планирование обучения в зависимости от предложений персонала.

Таким образом, программа подготовки ориентирована на достижения стоящих перед организаций целей.

Так же следует рассчитать затраты связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов ОУФМС. Проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки Оплата труда менеджера по персоналу;

Оплата труда тренера по обучению;

Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

Месячная оплата труда менеджера по персоналу составляет 8000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов.

Рассчитает стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст.часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб/час Оплату труда тренера по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

На базовый курс подготовки требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.

В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 3.

2.

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

Таблица 3.2

Преподаватель Количество проведенных занятий Стоимость одного учебного часа, руб. Оплата всего, руб. Менеджер по обучению 6 41,6 249,6 Оплата труда внешних для организации преподавателей 10 150 1500

Итого 16 1749,6

Затраты, требуемые для оснащения учебного материала представлено в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Имеется в наличии Требуется, единиц. Стоимость единицы, руб. Всего, руб. Учебная аудитория есть − − − Стулья, с подставками для письма есть − − − Мультимедиа проектор есть − − − Телевизор есть − − − Видеомагнитофон есть − − − Аудиомагнитофон есть − − − Доска для письма есть − − − Доска для наклеек есть − − − Телефон есть − − − Клейкая бумага нет 3 упаковки 15 45 Ватман нет 28 10 280 Раздаточные материалы нет 16 30 480 Маркер, фломастер нет 49 8 392 Бейджик нет 16 5 240 Папки для информации нет 16 6 96 Итого 1533

Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и в последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки служащего ОУФМС, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда тренеров по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

Далее рассчитаем прирост выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации:

Ч1 х Унв х Рнв

Эч= ——————————————,

100×100

где Ч1 — численность подразделения до внедрения мероприятия, человек;

Унв — удельный вес работников, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности рабочих (процент);

Рнв — прирост процента выполнения норм выработки, процент.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

Рнв2 — Рнв1

Рнв= ——————————Х 100,

Рнв1

где Рнв1, Рнв2 — выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент.

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник, владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле.

90 — 60 30

Рнв= ———————————- х 100 = —————- х 100 = 50

60 60

Итак, рассмотрим подразделение ОУФМС из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно, процент выполнения норм выработки составляет

4/6×100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу:

6 х 0,6

Эч = ———————————- = 0,9%

100×100

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5 / - 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому, управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

Как мы уже говорили ранее, на сегодняшний день в структуре ОУФМС основную часть работ по управлению персоналом выполняет специалист по кадрам. В основном, в его узкий круг обязанностей входят оформление документации, выдача работникам справок, хранение кадровой информации и другое. Отсутствие специализированных знаний по работе с персоналом приводит к низкой эффективности работы данного сотрудника, а сказать точнее к формальной работе с персоналом.

Все вышеперечисленное может являться основанием для введения новой должности — менеджер по персоналу, квалифицированного специалиста, имеющего профессиональные навыки и знания в области психологии и менеджмента.

Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко — это практически вся работа с персоналом.

Менеджеру по персоналу будут предписаны следующие должностные обязанности:

· поиск, подбор и расстановка персонала;

· повышение и понижение в должности;

· премирование и депремирование;

· организация системы материального и морального стимулирования работников;

· обучение, повышение квалификации и аттестацию работников;

· развитие персонала, формирование кадрового резерва;

· разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития;

· создание благоприятного психологического климата в организации;

· осуществление контроля за условиями труда;

· проведение единой корпоративной политики;

· ведение учета социального и медицинского страхования работников;

· проведение коллективных праздничных мероприятий, спортивных соревнований;

· организация совместного отдыха сотрудников.

С введением этой должности в ОУФМС мы ожидаем ряд положительных результатов:

· развитие системы управления;

· обеспечение квалифицированными специалистами;

· повышение качества труда персонала;

· постоянное развитие персонала, его подготовка, обучение;

· установление благоприятного психологического климата в коллективе;

· совершенствование организационной структуры.

3.

2. Предложения по развитию мотивации персонала на профессиональное обучение и самосовершенствование

При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Но чтобы принять решение об обучении того или иного сотрудника необходимо сначала оценить его знания и имеющийся потенциал. Для этого должна быть разработана постоянная система оценки (аттестация), на основании которой можно производить ротации, формировать кадровый резерв, присваивать следующие квалификационные разряды, что позволит сотрудникам получать дополнительные материальные надбавки.

«По результатам государственного квалификационного экзамена соответствующий руководитель государственного органа принимает решение о присвоении в установленном порядке государственному служащему государственной службы квалификационного разряда (классного чина).

Присвоение квалификационного разряда выступает при этом как в качестве стимула к самореализации, профессиональному росту и получению необходимого образования, так и в качестве материального поощрения (устанавливается надбавка за квалификационный разряд).

Основной упор в мотивации государственных служащих делается на материальное стимулирование. Важную роль здесь играют различные надбавки к должностному окладу государственного служащего, в частности надбавки за квалификационный разряд, за особые условия государственной службы, а также премии". [10, 238с.]

Эффективным инструментом стимулирования производительного труда государственных служащих может быть, при умелом ее применении, надбавка к должностным окладам за особые условия государственной службы. Основанием для установления государственному служащему такой надбавки должно являться представление руководителя соответствующего структурного подразделения. Подход к установлению такой надбавки должен быть дифференцирован в зависимости от стажа работы, опыта, уровня профессионализма, степени полезности на своем участке работы и т. д.

Инструментом такой дифференцированной оценки может явиться корпоративная модель компетенций организации, в нашем случае ОУФМС.

С помощью модели компетенций мы сможем более качественно отобрать кандидатов в кадровый резерв, для дальнейшего обучения. Речь идет не о всеобщем обучении, а о целенаправленном «выращивании» будущих управленцев (что позволит более эффективно использовать бюджетные средства, получив отдачу от обучения в достаточно короткие сроки). Для реализации этих проектных предложений проектные решения будут выглядеть следующим образом (табл. 3.4)

Все предложенные нами решения направлены на формирование профессиональной команды специалистов, заинтересованных в работе, собственном развитии и достижении поставленных целей.

Таблица 3.4

Проектные решения к проектным предложениям по созданию модели компетенций и формированию кадрового резерва Предложение Решение Исполнители Цель Создание корпоративной модели компетенций для оценки персонала

1. Разработать Положение о проведении периодической оценки (аттестации) сотрудников, учитывая различные методики

Отдел по работе с персоналом Формирование системы для оценки, подбора и развития сотрудников

2. Создание группы экспертов для разработки модели компетенций:

— поиск и найм внешнего консультанта;

— привлечение определенных должностных лиц для участия в проекте

Руководители отделов, Менеджер по персоналу Определение факторов подлежащих оценке и разработка критериев

3. Создание списка компетенций и утверждение их характеристик. Согласование модели с руководством

Руководитель,

Менеджер по персоналу Разработка модели компетенций и утверждение созданной модели для дальнейшего использования 4. Разработка уровней модели компетенций и согласование их с руководством Руководители отделов, Руководитель, менеджер по персоналу Создание «инструмента» для оценки текущего уровня сотрудников.

Разрешение применения модели при аттестации или любой другой процедуре оценки 5. Провести оценку персонала в соответствии с разработанными Положениями и использованием созданной модели и присвоить квалификационные разряды сотрудникам (получение надбавок к з/плате)

Отдел персонала Оценка потенциала сотрудников для дальнейших ротаций, планирования карьеры, обучения Предложение Решение Исполнители Цель Формирование кадрового резерва 1. Проведение диагностики структуры мотивации и оценки методикой «Extended DISC» Отдел по работе с персоналом Определение актуальной мотивации сотрудников, создание перспективной группы (лидеры) — кадровый резерв 2. Разработка индивидуальных планов развития для резервистов Отдел по работе с персоналом, руководители отделов Планирование обучения и ротаций (как вертикальных, так и горизонтальных) 2. Составление и утверждение бюджета на обучение персонала Руководитель, менеджер по персоналу, руководитель финансового отдела Проведение необходимого обучения 3. Выделение средств на обучение персонала Финансовый отдел, бухгалтерия Реализация программы подготовки кадрового резерва 4.

Заключение

договоров с институтами и различными курсами Отдел по работе с персоналом Повышение уровня квалификации, переподготовка для дальнейшего профессионального роста, планирования карьеры

Социально-экономический эффект от сделанных нами предложений будет выглядеть следующим образом:

1. Внедрение модели компетенций, позволит проводить более качественную и дифференцированную оценку, как для утверждения надбавок, так и для отбора кандидатов в кадровый резерв;

2. Проведенная оценка позволит сформировать группы на обучение: не попавшим в кадровый резерв будут предложены семинары, стажировки, обучение смежным профессиям (малобюджетный формат). Так называемое общее обучение, отличающееся общедоступностью и бесплатностью для коллектива. Основная направленность — повышение квалификации персонала, второстепенная — мотивация. Общее обучение мотивирует сотрудников главным образом созданием имиджа работодателя как компании, работая в которой можно постоянно повышать свой профессиональный уровень. Кроме того, обычно на предприятиях, где практикуют общее обучение, более благополучный социальный климат и есть все предпосылки для успешной командной работы. [28, 167с.]

Общее обучение может проводиться в виде семинаров, курсов, тренингов, наставничества.

Учитывая, что основная задача такой модели — именно обучение сотрудников, она требует особого подхода. Необходимо четко разделить общее обучение на группы и выделить из них приоритетную для конкретного предприятия или давать их в сочетании. Общее обучение условно делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социальное обучение.

Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. В первую очередь ориентирована на вновь поступивших работников. Может осуществляться в виде прикрепления новичка к опытному квалифицированному сотруднику на определенный период или же краткосрочных курсов с отрывом от основной деятельности или без отрыва. Уровень полученной квалификации легко проверить, проведя по результатам обучения аттестацию.

Переподготовка — обучение квалифицированных сотрудников с целью изменения их профессионального профиля. Применяется обычно либо в случае реорганизации или смены профиля работы компании, либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение. Может проводиться в формах, аналогичных подготовке.

Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на конкретных лиц (группу лиц). Как правило, осуществляется в виде серии профессиональных семинаров, которые проводят более опытные специалисты внутри предприятия или вне его. Например, семинары Национального банка для банкиров, консалтинговых компаний — для аудиторов, юристов, бухгалтеров.

Социальное обучение — обучение коллектива в целом или его отдельных групп работе в команде, организации времени, деловому общению; психологические тренинги. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе. Проводится в виде отдельных тренингов или же систематически — приглашенным для этой цели специалистом.

Управление общим обучением базируется на следующих принципах:

— планомерность, систематичность и непрерывность расширения знаний;

— периодичность и обязательность обучения;

— дифференциация программ по категориям работников;

— обеспечение учебного процесса.

Эффективность освоения программ обучения обеспечивают:

— мотивация, которая состоит в данном случае в понимании сотрудниками цели обучения;

— создание условий, благоприятных для обучения;

— разбивка программы обучения на последовательные этапы в том случае, если она сложна.

Для резервистов предполагается персональное обучение и в первую очередь — развитие управленческих навыков.

3. Проведя дополнительные оценочные процедуры для резервистов (диагностика актуальной мотивации (Приложение Б), оценка личностного потенциала — психотипы Extended DISC) мы сможем планировать конкретное обучение по лидерским компетенциям, требующим развития, что позволит минимизировать затраты на обучение (не нужно будет брать тренинги включающие в себя все компетенции, наиболее эффективным будет обучение по конкретному направлению).

4. Кандидатам, включенным в кадровый резерв (считаются успешно прошедшими оценку) будут присвоены новые квалификационные разряды и соответственно назначены надбавки к основному окладу.

5. Проведя оценку и сформировав группы на обучение, мы сможем правильно рассчитать бюджет на обучение, избежав риска потратить деньги на сотрудника, который либо не хочет учиться, либо не сможет стать профессиональным руководителем.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данных предложений проекта, это негативное отношение персонала к внедрению инноваций. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения модели компетенций, о целях формировании резерва, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

Очень важно также понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении, так как само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект.

На наш взгляд, модель компетенций хороша тем, что она является «универсальным инструментом» для управления персоналом, который можно использовать при отборе и найме, для различных оценок, для составления планов обучения и развития, для корректировки вознаграждения и т. д. Все эти методы очень эффективны для совершенствования системы управления персоналом.

На любом предприятии, безусловно, существует система управления персоналом, но необходимо помнить, что она должна постоянно развиваться и совершенствоваться, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Только таким образом, мы сможем быть конкурентоспособны на рынке и привлекательны как работодатель.

Эффективность применения наших предложений зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Там, где правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, внедрение наших решений может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2010 г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого — долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника организации.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствия претендента на должность и предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала — наиболее распространенная ошибка руководства организаций.

Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства организаций.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на проблемах занятости и справедливой оплате труда, гибких социальных выплатах и режимах труда, активном вовлечении работников в планирование карьеры, их обучении на всех стадиях служебного роста.

Система управления ОУФМС имеет авторитарный стиль руководства, и сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.

Основным залогом поддержания эффективности управления ОУФМС является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в ОУФМС. Проведенное исследование мотивационной системы в ОУФМС позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Считаем, что предложенные нами мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.

Список используемой литературы

Федеральный Закон № 131 от 6.

10.2003г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»

Федеральный Закон № 94 от 21.

07.2005г. «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»

Федеральный закон № 119 «Об основах государственной службы РФ»

Указ Президента РФ от 1.

12.95 № 1208 (ред. от 6.

02.96 № 152) «О Совете по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации» // Консультант Плюс Атаманчук Г. В., Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009 г. — 584с.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007 г. — 765с.

Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай

Т, 2004 г. — 450с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 г. — 504с.

Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2004 г. — 75с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003 г.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003 г. — 448с.

Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000 г.

Деслер Г. Управление персоналом. -М.:Бином, 2004 г.

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008 г. — 97с.

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала: Учеб. — методич. Комплекс. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007 г. — 99с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2003 г. — 320с.

Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2006 г. — 286−311с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005 г. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

Котлер Ф. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004 г.

Крутик А., Пименова А. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005 г.

Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004 г.

Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. «Центр экономики и маркетинга» 2004 г.

Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2005 г. — 467с.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.

М.: Вершина, 2004 г.

Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004 г.

Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003 г.

Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г.

Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва — Новосибирск, 2001 г.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2003 г. — 224с.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2004 г. — 240с. (Серия «Новые технологии»)

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004 г.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003 г.

Осипов Ю. и Смирнова Е. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002 г.

Пугачев В. П Руководство персоналом:

Учебник-М.: Аспект

Пресс, 2006 г. — 416с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ, 2000 г. — 126−137с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер 2003 г.

Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004 г.- 02.

03.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах -М.:Вершина, 2008 г. — 224с.

Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2007 г. — 345с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005 г. — 278с.

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004 г.

Уткин Э. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001 г.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина, 2008 г. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002 г.- № 3(12) — 28−31с.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2008 г. — № 8(20) — 20−25с.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003 г. — 224с.

http//www. amr.ru

http//www. aup.ru

http//www. businesspravo.ru

http//www. ht.ru

http//www. samoukina.ru

http//www. sv-mus.narod.ru

Приложения Приложение А

Расчет среднего возраста работника ОУФСМ

Возраст Число работников Сумма общего возраста средний возраст в организации 18 4 72 19 2 38 21 10 210 24 3 72 28 8 224 29 5 145 32 9 288 34 2 68 35 6 210 36 10 360 37 1 37 38 5 190 39 10 390 41 8 328 42 2 84 44 3 132 45 8 360 46 5 230 47 15 705 48 5 240 49 2 98 53 4 212 55 6 330 59 5 295 63 1 63 всего 139 5381 39

Приложение Б Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Пункты из инструкции по безопасности труда