Ответственность нельзя поделить с подчиненным. Хотя сотрудник, на которого ответственность за решение задачи возложена, не обязан лично выполнять ее, он все же остается ответственным за удовлетворительный результат работы. Соответственно, для профилактики управленческого стресса принципиальное значение имеет подбор персонала, позволяющий использовать преимущества, указанные в табл. 1, и сократить угрозы и риски, указанные в табл. 1. Объемы ответственности являются одной из причин высоких окладов руководителей, особенно в крупных корпорациях. Тем не менее, даже большой оклад не привлечет квалифицированного управляющего, если он не способен находить способы корректного подбора людей на должности, влияния на деятельность людей, от которых зависит успех и т. п. (21, с. 220).
7. Мотивация и отдых.
Работоспособность находится в прямой зависимости от эффективной мотивации и качественного отдыха (17, с. 12−40). Ниже представлены эффективные схемы мотивации.
Прямая зависимость заработка от результатов. Механизм простой. Размер вознаграждения руководителя зависим от результатов деятельности организации. Топ-менеджер будет получать прибыль, если бизнес успешно развивается (его стоимость и рентабельность увеливается). Если у организации за отчетный период нулевая прибыль, то руководитель получает только плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса становится меньше (и с точки зрения понижения дохода, так и с точки зрения возрастания затрат). На практике часто применяют квартальную корректировку зарплат. Для каждого топ-менеджера рассчитывается индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы организации. Следует отметить, что данная схема мотивации действует не одинаково на всех: кому-то она придает уверенности и желаний, а на кого-то действует как стресс с негативными последствиями.
Прозрачность и контролируемость. При эффективной мотивации должно присутствоать доверие сторон и общая заинтересованность в результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будет оцениваться его работа. Примеры таких параметров: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе — апогей признания его значимости коллегами и владельцами организации. Такое участие является гораздо более сильным мотиватором по сравнению с традиционным материальным стимулированием.
Статус топ-менеджера. Если руководитель уже достиг высот в карьере, а его вознаграждение настолько большое, что повышать его некуда, то его мотиватором становятся факторы общественного признания, возможности делиться опытом с коллегами и приемниками, большой ответственности и прямого участия в разработке и принятии стратегических управленческих решений.
Отметим также, что когда речь заходит о мотивации топ-менеджера, назвать одну единственную схему невозможно, поскольку тут все индивидуально. Комбинации могут быть различные: система социальных льгот для самого руководителя и членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможности публичной работы, выступлений на выставках и конференциях, участие в профконкурсах. Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контрактом может быть как стандартный регламент мотивации по всей организации, так и индивидуальный договор. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для получения премиальных выплат и льгот, то, скорее всего, такая система будет принята. Разумеется, система должна быть еще и справедливой.
Система требований и задач на этапе стратегического планирования. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, организации будет уже проблематично ее отменить. Именно поэтому надо быть уверенными, что определенная система мотивации целесообразна в определенный период развития и что организация имеет достаточный бюджет для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе сотрудники не будут доверять организации. Если организация столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая бы все компенсировала.
Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять хорошие специалисты. Отрицательные резонансы в системе мотивации могут нанести большой ущерб, экономический и психологический. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно достигнуть соглашения по всем деталям решения стратегических и оперативных задач (3, с. 22−29).
Для эффективной работы, не отягощенной большим количеством стрессов, также имеет значение качественный отдых. Ориентиром может служить трудовое законодательство, определяющее время работы, рабочие паузы, отпуск и т. п. Нежелательно не принимать во внимание индивидуальные особенности человека. Режим рабочего времени и времени отдыха руководителя организации крайне желательно закреплять в трудовом договоре (контракте).
Заключение
Психологи утверждают, что стресс не всегда плох. Вопреки этому, понятие стресса чаще ассоциируется с негативом, нежели позитивом. Причина — их обилие. Большое значение имеет отношение человека к раздражителям. Есть люди более устойчивые к стрессу и менее устойчивые. Устойчивость может быть сформирована как за счет внутренних психических возможностей человека, так и путем создания условий, в которых действие раздражителей, при прочих равных, будет не слишком велико. Управление временем дает инструменты для создания таких условий.
Управление временем руководитель может вести самостоятельно, но в крупных организациях это, как правило, делегируется подчиненному, например, ассистенту директора. Он ведет регистрацию времени руководителя, старается организовать время руководителя таким образом, чтобы непроизводительные затраты были минимальны (избежать их совсем невозможно и в управленческой работе неполезно) посредством уплотнения дискреционного времени, контролирует информационное обеспечение руководителя (недостаток, переизбыток, недостоверность информации не только причины управленческого стресса, но и могут приводить к значительным потерям рабочего времени), анализирует и сверяет планы и фактическую ситуацию. У каждого человека есть свое восприятие времени. Часто люди не в состоянии уследить за реальным временем, поэтому мероприятия по регистрации, планированию и т. п. становятся нужными.
Последние гендерные исследования показали, что плохие условия труда, повышенная интенсивность нагрузок и плохая организация или планирование работы отмечаются мужчинами как более выраженные стрессоры профессиональной среды. У женщин стрессоры представлены субъективными факторами трудовой ситуации. В первую очередь к ним относятся разнообразие задач и автономия исполнения. Соответственно, целесообразно обращать внимание на те раздражители, которые мешают руководителю, стараться убрать их или уменьшить их влияние. Управление временем, согласно результатам исследований, должно помочь больше мужчинам, чем женщинам, поскольку как раз регулирует ранее упомянутые планирование, организацию, нагрузки. Корректное управление временем женщины-руководителя тоже полезно, но не позволит уменьшать вероятность возникновения стрессов так же эффективно, как в случае с мужчиной-руководителем. Женщине понадобятся и другие средства профилактики.
В управлении временем важно принимать во внимание следующие элементы: постановку целей, сбор информации, планирование, расстановку приоритетов, действия, делегирование, мотивацию и отдых. Важные предпосылки для спокойствия руководителя: цели организации — ясные, конкретные, не противоречащие друг другу и целям и ценностям руководителя, качественное информационное обеспечение руководителя и его подчиненных, ясность планов и приоритетов, профессионализм и ответственность подчиненных, позволяющие осуществлять делегирование задач и полномочий без нервотрепки, профессионализм, мотивация и успешная адаптация к управленческой работе самого руководителя. Большое значение имеет привычка разработки и принятия решений в условиях неопределенности или риска.
На этом считаем поставленные во введении задачи выполненными, цель достигнутой.
Список литературы
Абрамова М. Рабство срочных дел. — Журнал «Мотивация и оплата труда». № 4, 2007. — с. 19−33.
Аллен Д. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. — М.: «Вильямс», 2007. — 368 с.
Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? — Журнал «Консультант» № 3, 2005. — с. 22−29.
Архангельский Г. А. Управление временем. 2-е изд. — СПб: Питер, 2006. — 448 с.
Архангельский Г. А. Тайм-драйв. 5-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 256 с.
Бишоф А., Бишоф К. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. Пер.
с нем. Д. А. Пергамент. — М.: Омега-Л, 2008. — 128 с.
Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. — СПб: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2005. — 320 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Горбачев А. Тайм-менеджмент: Время Руководителя. — М.: «ДМК-Пресс», 2007. — 128 с.
Горбачев А. Тайм-менеджмент в два счета! — М.: «Питер», 2009. — 256 с.
Гудимов В. Эффективное восприятие времени. — Журнал «Управление развитием персонала». № 3, 2005. — с. 21−27.
Долгова Е. Особенности трудового договора, заключаемого с руководителем организации. Журнал «Управление персоналом». № 9, 2008. — с. 39−42.
Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. — СПб: Питер, 2006. — 268 с.
Еремич Н.Г. Тайм-менеджмент для женщин. Как все успевать. — СПб: Питер, 2008, -176 с.
Иголкина И. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. — М.: Олимп, Аст, Астрель, 2007. — 224 с.
Кабаченко Т. С. Психология управления. Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2000. — 384 с.
Кноблаух Й. Велтье Х. Управление временем. Пер. с нем. Д. В. Ковалевой. — М.: Омега-Л, 2006. — 144 с.
Кови С., Меррилл Р., Меррилл Р. Главное внимание — главным вещам: жить, любить, учиться, оставить наследие. 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 324 с.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2008. — 440 с.
Лукашевич Н. П. Самоменеджмент. — Киев: Ника-Центр, 2007. — 344 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 672 с.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 415 с.
Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. — 352 с.
Управление персоналом. Учебник. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 562 с.
Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. — 2-е изд. испр. и доп. М.: изд-во Эксмо, 2005. — 544 с.
Фэйворс Дж. Лидер новой эпохи. Метафизический взгляд на проблемы руководства. — М.: Философская Книга, 2002 — 368 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
Материалы сайта Г. Архангельского «Управление временем» [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.improvement.ru/. Дата обращения: 16.
11.2009.
Материалы Центра кадровых технологий XXI век [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.hrm21.ru/rus/stress-management/timemanagement/. Дата обращения: 16.
11.2009.
Мотивация и отдых
Делегирование
Действия
Расстановка приоритетов
Планирование
Сбор информации
Постановка целей
