Пути совершенствования форм и системзаработной платы в предприятиях питания и в гостиницах

Поэтому, основными клиентами службы являются наиболее богатые гости гостиницы, которые не желают по каким-либо причинам спускаться в ресторан и предпочитают, чтобы их заказ был доставлен непосредственно в номер. Также это могут быть те гости, которые приехали до открытия или после закрытия ресторана, желающие позавтракать или поужинать.

Глава 4. Пути совершенствования форм и систем заработной платы в гостинице «Астория»

4.1 Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятия, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей.

Создание мотивации основывается на взаимном учете интересов организации и работника.

Целями разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала предприятия являются:

повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

повышение качества продуктов и услуг предприятия;

повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно;

поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управленческим составом, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

4.

1.1 Мотивация и деньги Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально — экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того, чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

" Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но её величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и её величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.

Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет, и зарплата посредством урезания её переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период.

Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате".

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

4.2 Размер и система чаевых Чаевые чрезвычайно распространены во всех областях сферы услуг, в том числе в гостиницах, ресторанах, барах, кафе во всех странах мира.

Средний размер чаевых в ресторанах составляет 10% от суммы счета. При оплате счета в предприятиях общественного питания возможны два варианта: чаевые уже включены в счет или решение об их оплате оставлено на усмотрение гостя.

Достоинства первого варианта в том, что официанты более или менее одинаково относятся ко всем гостям. Такой вариант позволяет ввести ежемесячную переменную часть заработной платы для работников кухни. Включать чаевые в счет максимально эффективно в сетевых ресторанах, где официанты работают в первую очередь с корпоративными программами и специальными предложениями, что облегчает планирование продаж.

В России на данный момент чаще встречается второй вариант. Достоинство его в том, что он ориентирован на самостоятельную работу официанта с гостем: насколько хорошо официант обслужил гостя, настолько больше получил денег. Этот ресторан наиболее эффективен в единичных ресторанах.

Довольно редко встречается третий тип, когда чаевые работникам выплачивает ресторан. В этом случае всем работникам, обслуживающим гостей, выплачивается процент выручки за смену.

В России в среднем размер чаевых составляет 10−15% в зависимости от класса ресторана, качества обслуживания, постоянства гостя.

Заключение

Развитие гостиничной индустрии мира идет по линии увеличения и специализации гостиничных предприятий. По прогнозам специалистов, к 2010 году число туристов, приезжающих в Россию значительно возрастет. На Москву и Санкт-Петербург придется порядка восьми миллионов иностранных граждан в год, т. е. поток туристов увеличится примерно в два раза.

Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. От того, как происходит управление предприятием, зависит эффективность работы персонала и соответственно удовлетворенность гостя сервисом в целом.

В настоящее время, с появлением новых и более совершенных гостиниц, становится всё труднее и труднее оставаться «на плаву» гостиницам, построенным еще в прошлом веке, работающем на старом оборудовании. Для того чтобы соответствовать уровню отеля класса люкс необходимо постоянно совершенствовать процесс и качество обслуживания.

В соответствии с поставленной целью нами были решены такие задачи, как рассмотрение на конкретных примерах совершенствование мотивации труда в гостинице, проанализирован рынок гостиничных услуг в целом.

В заключении мы с уверенностью можем сказать, что современное управление гостиничным хозяйствованием происходит на западный манер, что является положительным моментом, так как в большей части потребителями гостиничных услуг являются иностранные граждане, привыкшие к международным стандартам обслуживания.

Rocco Forte Hotels, The collection, Moscow, 2006.

Байлик С.И., Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, 2001 г., 369 стр.

Веснин В.Р., «Менеджмент для всех», М.: Знание, 1994 г., 325 стр.

Гарри Десслер, «Управление персоналом», М.: Бином, 1997 г., 269 стр.

Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. — М.: Ось-89, 2001 г., 289 стр.

Иванов В.В., Воловы А. Б., Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия, Журнал «Пять звезд», 2004 г., № 1.

Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2006 г., 358 стр.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992 г., 523 стр.

Прибыльный отель: как избежать ошибок, Журнал «Пять звезд», № 4, 2006 г.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Сорокина А.В., Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах, М.: Инфра-М, 2006 г., 304 стр.

Уокер Д. Р.

Введение

в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. Н. Н. Михайлов. — М.: ЮНИТИ, 1999 г., 296 стр.

Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. — М.: Ось-89, 2001 г., 289 стр.

Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2006 г., 358 стр.

Байлик С.И., Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, 2001 г., 369 стр.

Байлик С.И., Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, 2001 г., 369 стр.

Данные статистической организации Артур Андерсен

Rocco Forte Hotels, The collection, Moscow, 2006.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Процай Л.А., Гостиница «Астория», Финляндия: Liki Rossii, 1994 г., 130 стр.

Уокер Д. Р.

Введение

в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. Н. Н. Михайлов. — М.: ЮНИТИ, 1999 г., 296 стр.

Иванов В.В., Воловы А. Б., Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия, Журнал «Пять звезд», 2004 г., № 1.

Сорокина А.В., Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах, М.: Инфра-М, 2006 г., 304 стр.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992 г., 523 стр.

Гарри Десслер, «Управление персоналом», М.: Бином, 1997 г., 269 стр.

Гарри Десслер, «Управление персоналом», М.: Бином, 1997 г., 269 стр.

Веснин В.Р., «Менеджмент для всех», М.: Знание, 1994 г., 325 стр.

Гарри Десслер, «Управление персоналом», М.: Бином, 1997 г., 269 стр.

Прибыльный отель: как избежать ошибок, Журнал «Пять звезд», № 4, 2006 г.