Подбор кандидатов на вакантные должности

Рассмотрим, как осуществлялся отбор двадцати претендентов на должность менеджера.

1. Предварительная отборочная беседа. Эту беседу проводил специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Для того, чтобы нужные и талантливые люди не разбежались в разные стороны, а психологическая обстановка в фирме была благоприятной, основными принципами отбора персонала в фирме являются:

— набор сотрудников с высшим профессиональным образованием и опытом работы от 1 года;

— берут на работу только жителей города с высокими коммуникативными способностями.

Большинство претендентов на вопрос о том, почему они выбрали данную профессию, называли желание работать с людьми. Среди дополнительных стимулов были названы широкое применение профессии, возможность должностного роста, высокая оплата труда. Все претенденты имели высшее профессиональное образование, а также определенный опыт работы в данной сфере.

Среди личностных особенностей претендентов на должность можно назвать достаточно высокий уровень притязаний, коммуникабельность, инициативность.

2. Заполнение анкеты. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, заполняли анкету.

Анкета позволяет выяснить ответы на следующие вопросы: список патентов; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. Информация в анкете касается также прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты вполне нейтральны и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

3. Тестирование. Тестирование — этот тот источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

В ОАО «Мостстрой» применяется всего один тест — тест Айзенка, который позволяет выявить личностные особенности кандидата, в частности, его коммуникативные качества. 15 из 20 кандидатов успешно прошли этот тест. Между тем тест Айзенка не позволяет в полной степени проанализировать те качества, которые необходимы для занятия должности менеджера по продажам, например, организаторские способности. Этот тест также не позволяет определить уровень профессиональных знаний кандидата.

4. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

8 из 20 кандидатов представили рекомендации, носящие положительный характер. Безусловно, это явилось каким-то преимуществом, но отнюдь не стало определяющим фактором при принятии решения о занятии должности.

5. Принятие решения. На этапе принятия решения проводится сравнение кандидатов. Результаты представляются начальнику отдела кадров, который принимает окончательное решение по приеме на работу.

Из 20 кандидатов на должность на работу было принято 5 человек. Испытательный срок составил 1 месяц. На этот срок была установлена фиксированная зарплата, премии не выплачивались. По истечении срока каждый сотрудник получил оценку у непосредственного начальника, на основе которой было принято решение о его профессиональной пригодности. По результатам оценки решено было оставить только двух сотрудников из пяти, на основании чего можно сделать вывод о недостаточной эффективности системы подбора персонала, применяемой в фирме.

Причиной такого положения дел стала недостаточная проработка профессиональных качеств соискателя. Ведь уровень профессионализма менеджера по продажам определяется использованием в его работе методов управления, конфликтологии и многого другого, включая психологию межличностного общения. Основные трудности наблюдались именно в сфере межличностного общения, а конкретно в сфере профессиональной этики — проходящие испытательный срок менеджеры были недостаточно учтивы, иногда даже грубы с клиентами, а также по отношению к подчиненным. Было замечено почти полное отсутствие эмпатии (способности сопереживать). Как показала практика, важнейшей составляющей успешной работы менеджера по продажам являются также развитые организаторские способности, т. е. умение анализировать информацию, способность быстро принимать верные решения, основанные прежде всего на фактах, умение убеждать, высокий уровень ответственности. Претенденты просто не смогли справиться с высокой нервно-эмоциональной нагрузкой, связанной с большим количеством проводимых в течение рабочего дня встреч, принятием ответственных решений и возможностью материальных потерь в случае неудачной сделки.

Для создания более эффективной системы подбора менеджера по продажам был разработан ряд рекомендаций.

Заключение

Можно сказать, что последние полтора — два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: «инновации» и «человеческие ресурсы».

Из всех организационных ресурсов именно «человеческий ресурс» или «человеческий потенциал» стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

Необходима персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

В процедуре оценки персонала решающая роль отводится непосредственно начальнику, так как он лучше других знает своих подчиненных и несет ответственность за результаты их производственной деятельности, их развитие и т. п. Но разработка общих принципов оценки, контроль за их использованием, методическое обеспечение процесса оценки и обобщение ее результатов — исключительная прерогатива кадровой службы.

Работа с людьми — одна из сложнейших задач любого рода деятельности, но именно усилия работников обеспечивают успех дела. Поэтому набор и отбор персонала — залог эффективной работы любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т. Еремин Б. Управление персоналом. — М., 2007.

Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 2008.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2005.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М. «Юнити», 2008.

Управление персоналом: Словарь-справочник. — М., 2005.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2007.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — Киев: МАУП, 2008.

http://www.5b.ru/files/sales_manager.rtf

http://www.mechanics.ru/

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 1996, с. 28,29.

Фатхутдинов Р. А. Указ. соч. С.

104.