Способы, характеристики и мифы корпоративной стратегии

Существует четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:

Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.

Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.

Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.

Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься;

Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой;

Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.. Стратегическое планирование. Учебное пособие. Под ред. А.Петрова. Спб., 21.

Корпоративная стратегия включает:

Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

Изменение структуры корпорации;

Единую стратегическую ориентацию подразделений. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Мифы корпоративной стратегии

О мифах корпоративной стратегии нам рассказывает Ричард Кох, преподаватель экономики уравнения и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете. Ричард Кох рассказывает о мифах на примере своей истории из жизни. Он рассказывает, что когда был маленьким, была очень популярна песня Денни Кэя, в которой говорится про старый миф короля, которого обманом заставили купить несуществующий костюм, и каждый человек из лести или из смущения, притворялся, что видел его и восхищался им. Только один мальчик был готов сказать, что на короля на самом для нет никакого костюма.

То же самое и с корпоративной стратегией. В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы, покупая и продавая компании в рамках портфеля корпорации, предлагая замечательные стратегии для конкретной бизнес-единицы, добиваясь от последней превосходной работы и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М. Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, средства не поступали бы.

Однако пора найти маленького мальчика и положить этому конец.

Корпоративная стратегия в общем и целом — это западня и иллюзия. Позвольте мне внести ясность в этот вопрос. Я имею в виду то, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленьким и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни — в самой сущности реальной жизни корпораций. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Если думать об этом, вся идея корпоративного центра кажется довольно странной. У центра нет операций, доходов или покупателей, не зависимых от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все компании, состоящие из многих фирм, устроены таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы совершенно счастливо существовать, если бы центр взорвался или все в нем были бы убиты. Центр просто является посредником между фирмами, которые создают материальные ценности, и банкирами и инвесторами, которые предоставляют денежные средства.

Однако должно быть понятно, что и в отношении большинства корпоративных центров, и в целом в отношении корпоративных центров верно следующее:

Немногие корпоративные центры малы по своим размерам. Работа большинства из них являются дорогостоящей, и они потребляют большие суммы из прибыли, созданной производственными фирмами, которыми они владеют.

Большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты.

Независимо от того, во что они обходятся, большинство корпоративных центров разрушают больше стоимости, чем они создают. Другими словами, даже если люди в центре работали бы бесплатно, фирмам было бы лучше жить без них. http://www.management.com.ua.

Эти выводы могут показаться крайностью. Они, конечно, если верны, являются по своему смыслу революционными.