Специалисты также подчеркивает важность данного фактора. Так, по результатам типичной тарифной сетки, в соответствии с которой рассчитывалась заработная плата постоянного работника, роли стажа и возраста в формировании одного из важных элементов тарифной ставки в первой половине 80-х годов XX века были несоизмеримы: возраст определял от 90 до 100% его суммы. На долю стажа приходилось, соответственно, не более оставшихся 10%. Эффективность системы оплаты труда за выслугу лет, по — мнению специалистов, заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.
2. Зависимость оплаты труда от так называемых «жизненных пиков» работника. Суть данной особенности заключается в том, что размер получаемого вознаграждения зависит от жизненных пиков. Например, таких жизненных пиков, как создание семьи, рождение ребенка, приобретение жилья, а также период погашения кредитов. На наш взгляд, зависимость размера заработной платы от жизненных пиков показывает заботу о своих работниках. Создается такое впечатление, что ни одна жизненно важная проблема не ускользает от внимания работодателя.
3. Зависимость оплаты труда от уровня трудового вклада и результатов труда самого работника.
4. Зависимость оплаты труда от результатов деятельности самого предприятия.
Помимо ежемесячной заработной платы во многих японских предприятиях практикуется система бонусов, выплачиваемая в случае получения прибыли. В крупных предприятиях выплата бонусов является частью механизма мотивации. В период высоких темпов роста японской экономики бонусы обычно превышали ежемесячный тарифный заработок в 4 раза. С 1958 по 1985гг. размер бонусов увеличился примерно в 25 раз. В середине 80-х годов японский работник получал за год около 1 млн. иен в виде бонусов-премий и других специальных выплат.
Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, так называемые пособия на жилье, питание, культурные, спортивные и медицинские нужды. Действительным стимулом для работников крупных японских предприятий является выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Это поощрение за длительное пребывание на предприятии. Размер выходного пособия зависит от стажа и уровня образования выходящего на пенсию работника.
Рассмотренная система оплаты труда показывает, что японские предприятия уделяют огромное внимание вопросам материального стимулирования своих сотрудников не только во время их трудовой деятельности, но и после выхода на пенсию работников.
Многие американские предприятия используют различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной прибыли предприятия. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности в том подразделении, где работник трудится.
Американские предприятия «Крайслер», «Форд», «Дженерал Моторс», «ИБМ» используют так называемые аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда. При этом переменная часть заработной платы (премии, различные поощрения), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. Используются системы тарифных ставок, системы, стимулирующие рабочих к овладеванию смежными и другими профессиями. применяются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. расширяется число выполняемых трудовых операций. Повышается автономия работника и усиливается ответственность за выполнение задания и качество продукции. С целью снижения монотонности труда осуществляется смена выполняемой работы. Для решения различных производственных задач создаются кружки качества и совместные комиссии с участием рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от их вклада.
Интересен также опыт американского предприятия «Моторола», где один раз в году премируются бригады, добившиеся наилучших показателей в повышении качества своей работы. Данные соревнования проходят под девизом наиболее полного удовлетворения заказчика. В 1992 г. в конкурсе участвовало 3700 бригад, объединяющих 40% работников предприятия.
Во многих странах работодатели стимулируют труд работников, внедряя гибкие режимы рабочего дня. В некоторых государствах используется неполная рабочая неделя для создания дополнительных рабочих мест. С целью повышения заинтересованности работников, занятых неполную рабочую неделю, им гарантируется сохранность всех прав, как в рамках трудового законодательства, так и социальной защищенности. В Англии работники, занятые не более 16 часов в неделю, освобождаются от государственных налогов на социальное обеспечение. Дополнительным стимулом для вовлечения в режим работы неполной рабочей недели является возможность использования индивидуальных графиков, в которых отражаются часы работы.
Заключение
Таким образом, зарубежный опыт и, прежде всего, опыт Японии и США организации труда работников доказывает, что только работники являются главным источником достижения целей любого предприятия. Все что делают руководители зарубежных предприятий, делают не ради процветания предприятия, а ради благополучия своих работников, что в свою очередь положительно отражается на результатах деятельности самого предприятия. На наш взгляд, только благодаря такому отношению к работникам у сотрудников зарубежных предприятий развито чувство лояльности, что дает им ощущения единого целого, поэтому российским руководителям в целях эффективной организации труда в первую очередь необходимо развивать чувство принадлежности работников, ярким примером которого является опыт японских предприятий.
Преимуществами японской системы организации труда могут быть названы: положительный эффект от использования системы «пожизненного найма»; кадровая ротация, формирующая некий универсализм работников; внутрифирменное обучение внутренними силами и собственными высококлассными специалистами; формирование «семейного духа» внутри организации.
Американская система организации труда также является эффективной и могут быть названы следующие ее преимущества: ориентация на индивидулизм и личные качества сотрудников; поощерение конкуренции между сотрудниками и их коллективами, а конкуренция или сопернирчество рассматривается в американской практике как основа успеха; использование аналитических систем оплаты труда.
Безусловно, использование некоторых элементов американской и японской систем организации труда в практике отечественных предприятий способно дать положительный результат и сделать их деятельность более эффективной. Автор в дальнейшем продолжить и расширить исследования в рассматриваемой области.
1. Власов А. Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе. М.: МНИИПУ, 1990.
2. Гладков И. С. Менеджмент. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.
3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Том 2. М: МНИИПУ, 1998.
4. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: пути повышения эффективности. М.: МАКС Пресс, 2003.
5. Малыхина М. А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 8. С.59−62.
6. Матрусова Т. Н. Трудовая мотивация в условиях социально-экономического кризиса: Япония // Труд за рубежом. 2005. № 2. С. 26−43.
7. Морито А. Сделано в Японии / Пер. с англ. при участии Э. Рэйнгольда и М. Симомуры; Общ. ред. и вступ. ст. А. Ю. Юданова. М.: Прогресс, 1993.
8. Прокопьева Л. Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики. 2006. № 6. С. 263−265.
9. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии: Очерки. М.: Наука, 1989.
10. Соболевская А. А. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России // Труд за рубежом. 1999. № 1. С. 47−68.
Морито А. Сделано в Японии / Пер. с англ. при участии Э. Рэйнгольда и М. Симомуры; Общ. ред. и вступ. ст. А. Ю. Юданова. М.: Прогресс, 1993.
С. 266.
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Том 2. М: МНИИПУ, 1998. С. 37.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии: Очерки. М.: Наука, 1989. С. 50.
Матрусова Т. Н. Трудовая мотивация в условиях социально-экономического кризиса: Япония // Труд за рубежом. 2005. № 2. С. 26−43.
Малыхина М. А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 8. С.59−62.
Власов А. Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе. М.: МНИИПУ, 1990. С. 23.
Прокопьева Л. Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики. 2006. № 6. С. 263−265.
Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: пути повышения эффективности. М.: МАКС Пресс, 2003. С. 148.
Соболевская А. А. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России // Труд за рубежом. 1999. № 1. С. 47−68.
Гладков И. С. Менеджмент. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. С. 127.
