Формирование корпоративного духа и организационной культуры в фирме

Исходя из понимания того, что в первую очередь работника мотивирует к труду размер его заработной платы, руководство ГУП «Водоканал СПб» намерено последовательно проводить работу по совершенствованию системы заработной платы, увеличению размера заработной платы работников и изучению степени удовлетворенности работников условиями и оплатой труда.

В 2006 году предприятие намеревается начать работу по разработке и подготовке к внедрению системы управления по результатам, разработке механизмов трансляции «Общекорпоративной стратегии» в конкретные задачи и планы для абсолютно каждого сотрудника ГУП «Водоканал СПб» и, соответственно, выплаты достойного вознаграждения (один раз в год) тем работникам и подразделениям, которые успешно выполнили свои личные планы. Частью этого процесса должна стать работа над улучшением коммуникации и взаимодействия на горизонтальном уровне — внутри рабочей команды и между командами. При этом особое значение приобретают конкретные и объективные методы измерения индивидуальных и командных показателей работы и компетенций, поскольку от них напрямую зависит получение премии по индивидуальным заслугам. Достоинством системы управления по результатам труда является желание работников повысить свои существующие профессиональные навыки либо развить свой потенциал до достижения следующего уровня, то есть тесная связь с формированием функции обучения и планирования карьеры сотрудников, но главное — реальный механизм максимизации отдачи от каждого сотрудника и, как следствие, увеличение эффективности работы ГУП «Водоканал СПб».

Продолжая в 2006 году работу по мотивации труда персонала в области быта и досуга, предприятие преследует цель оптимизации данной деятельности. Создание пакета мер в данной области позволит спланировать затраты на социальные мероприятия на предприятии и выработать стратегическую программу, ориентированную на омоложение коллектива в проекции на 2006 год.

При фактическом положении дел в жилищной сфере работа по улучшению жилищных условий, представляется немаловажной. В 2003 году было завершено заселение дома по пр. Маршала Жукова, проделана работа по обмену занимаемого работниками жилья через ГУ «Горжилобмен» и предоставлению 70 комнат в общежитиях ГУП «Водоканал СПб», по приобретению квартир для расселения аварийного ведомственного дома по адресу: ВО, 17 линия, д. 40, по ремонту общежитий. Таким образом, улучшены жилищные условия почти 200 работникам.

Организация питания работников на всех филиалах ГУП «Водоканал СПб» по льготным ценам должна положительно сказаться, как на здоровье работников, так и на имидже предприятия. Работники САБ № 1 и слесари АВР ПУАР, работающие в ночное время, будут обеспечиваться бесплатным горячим питанием.

Поскольку состояние здоровья работников напрямую взаимосвязано с производительностью труда, предусматривается ведение работы по охране здоровья персонала предприятия. Программа данного направления в основном базируется на обязательном и добровольном медицинском страховании работников предприятия. Каждому работнику, отработавшему на ГУП «Водоканал СПб» более одного года, а так же их детям будут предоставляться услуги добровольного медицинского страхования. Проведение обязательных мероприятий по профилактике заболеваний, вызываемых воздействием вредных производственных факторов, через систему периодических медицинских осмотров позволит активно влиять на состояние охраны труда на предприятии.

Для более эффективной работы в данных направлениях, планируется изучение потребностей работников и составление социальных программ в соответствии с финансовыми возможностями ГУП «Водоканал СПб». Сводная таблица затрат предприятия за 2000;2005 гг. представлена в Приложении 8.

Перечисленные мероприятия должны поддерживать корпоративный дух в коллективе и укреплять здоровье работников, что будет дополнительно стимулировать работников трудиться более эффективно.

4. Поскольку организационная культура базируется на общепризнанных ценностях и нормах, а проявляется в наблюдаемых образцах поведения, способах вербальной и невербальной коммуникации, лозунгах, мифах, историях, ритуалах, церемониях — всём том, что можно видеть, слышать, чувствовать, воспринимать через известные пять чувств при вхождении в новую группу с неизвестной культурой, то именно сюда должно быть направлено пристальное внимание руководителей ГУП «Водоканал СПб», стремящихся создать эффективную организационную культуру. Здесь следует вспомнить, что все новое — это хорошо забытое старое. Практически все элементы современного понятия организационной культуры применялись в советскую эпоху: вечера отдыха в трудовых коллективах, субботники, вылазки за город, доски передовиков труда, выявление лучшего по профессии, конкурсы, соревнования, значки, переходящие вымпелы, почетные грамоты и т. п. Любопытно, что в те времена почти никто даже не знал словосочетания «организационная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда.

Руководители ГУП «Водоканал СПб», опираясь на опыт прошлого, используют все перечисленные элементы организационной жизни для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения, рациональное усвоение ими норм, ценностей и идеалов, принятых в организации, создание позитивной организационной культуры.

Учитывая, что организация досуга способствует омоложению коллектива предприятия, работа в данном направлении должна носить стратегический характер. Используя положительный опыт прошлых лет, планируется продолжить проведение летнего и зимнего туристских слетов, спартакиады коллективов предприятий «Водоканал». Для работников предприятия будут арендованы спортивные залы и бассейны, они смогут принять участие в городских спортивных мероприятиях. ООО ДОК «Лужский» будет дооснащен спортивным инвентарем. Организация отдыха работников и членов их семей в пансионатах «Омчино» и ДОЛ «Звездный», позволит развивать инфраструктуру. Кроме того, планируется организация отдыха работников предприятия и их детей в санаториях, пансионатах и домах отдыха на Черноморском побережье и в Ленинградской области. Предприятие не забывает и об организации досуга детей работников в дни школьных каникул, для чего планируется проведение театрализованных праздников («Книжкины именины», Новый год).

Специфической формой проявления культуры в организации являются обряды, обычаи, традиции, ритуалы, т. е. то, что можно отнести к образцам поведения. Обряды — это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение.

Система символических действий, обрядов, которая строится на основе определенных правил, представляет собой ритуал. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы высвечивают образ предприятия и господствующие на нём ценностные ориентации. Ритуалы, выражающие признание, например, празднование юбилеев, публичные поощрения за достигнутые успехи, награждение ценными подарками, должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятия, что поощряется, какое поведение сотрудников является образцовым. Практика показывает, что особенно удачными и продуктивными являются церемонии, которые связаны с чем-то глубоко личным, сентиментальным и неформальным, касающимся участников данного ритуала. Персональное уважение, конкретное адресное внимание при вручении подарка или награды придает дополнительную ценность всей церемонии и усиливает ее уникальность и неповторимость.

Организация корпоративных праздников (День предприятия, День Победы, День снятия Блокады, День защитника Отечества, 8 марта, Новый год) направлена на укрепление микроклимата в коллективе предприятия. Работа с ветеранами, оказание материальной помощи неработающим пенсионерам, ветеранам ВОВ, присвоение званий Ветеран труда Водоканала, Заслуженный работник ЖКХ, Почетный работник ЖКХ, способствуют развитию преемственности поколений и традиций ГУП «Водоканал СПб».

Важные для ГУП «Водоканал СПб» ритуальные церемонии часто становятся красивым и значимым праздником, своеобразным перерывом в сером потоке будней, который символизирует корпоративный дух и единство всего персонала, демонстрирует новым сотрудникам еще неизвестные им страницы истории прошлого и настоящего их фирмы, приобщает всех участников ритуала к основным фирменным ценностям и традициям. Ритуалы направлены на достижение еще большей сплоченности персонала и создание благоприятной, дружеской морально-психологической атмосферы в фирме. Ритуалы помогают сотрудникам лучше узнать друг друга, что способствует возникновению солидарности между сотрудниками, созданию корпоративного духа. Это особенно важно для предпринимательских организаций, где сплоченность коллектива является залогом успеха на новом, часто неизведанном пути.

Ценности, ритуалы и церемонии в жизни фирмы являются самыми заметными и представительными компонентами, формирующими ее культуру. Без преувеличения можно сказать, что те фирмы, которые не определились со своими доминирующими ценностями и ориентирами и не имеют хорошо продуманной и отработанной системы обрядов и церемоний, не имеют эффективной организационной культуры. Благодаря ритуалам и церемониям приобретает конкретные очертания и осмысливается всем персоналом фирмы все то ценное, что происходит во внешней и внутренней среде ГУП «Водоканал СПб». И чем теснее доминирующие организационные ценности будут связаны с индивидуальными интересами, потребностями и установками, тем больше шансов у данной фирмы действовать на рынке эффективно, гибко и цёленаправленно.

Таким образом, в рамках культуры ГУП «Водоканал СПб» обряды и ритуалы занимают важное место. При их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности организации.

Основные ценности организации передаются также и посредством удачно (с учётом миссии, целей) подобранной символики. При этом под символами подразумеваются различные акции, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты. Символы должны способствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда, а не наоборот. Так, некоторые статусные символы вызывают раздражение у большинства сотрудников. В качестве примера можно привести отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах. Однако, очередь в буфете — это одно из тех мест, которое может дать возможность руководителю быть в курсе повседневных дел и где можно почувствовать жизнь компании.

К символам следует отнести и одежду сотрудников. Хотя стиль одежды становится всё менее значимым, этот вопрос все еще значим на производственных предприятиях. Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего. Японцы же известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Высшие руководители, которые за весь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. В то же время чувство иерархии так глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия. Несмотря на отсутствие жёстких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они чётко управляемы, потому что сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определённой группы.

По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведёт к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе, будет способствовать всеобщей консолидации. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений. В качестве привилегий может выступать предоставление более широких должностных обязанностей, большей самостоятельности в работе и т. д.

5. Влияние организационной культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Следовательно, организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий и конфликтов, делая любой процесс принятия решений эффективным.

Любая организация, чтобы быть конкурентоспособной должна находиться в постоянном развитии, т. е. в ней должны происходить инновационные процессы. Адаптация нововведений, как правило, вызывает сопротивление со стороны персонала. Под сопротивлением нововведениям понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований. Проблемы преодоления сопротивления организационному нововведению проявляются на всех этапах его жизненного цикла.

Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. Как показывают исследования, имеется несколько групп причин, вызываемых боязнь у участников инновационного процесса. К ним следует отнести следующие: боязнь материальных потерь; страх потерять работу; боязнь возрастания объема и сложности работ, возможного профессионального несоответствия; боязнь утраты статуса, авторитета; просто нежелание каких-либо перемен, которые могли бы нарушить привычный образ жизни.

Таким образом, основными причинами боязни всего нового являются: профессиональная неподготовленность кадров к нововведению, неинформированность, неопределенность, некомпетентность. Стремление преодолеть сопротивление нововведению административными методами приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, безынициативности, формальном подходе к делу.

Поэтому руководители ГУП «Водоканал СПб» должны быть заинтересованы в формировании эффективной организационной культуры, которая является самым надежным союзником руководства при реализации нововведений. Как показано выше, при такой культуре всячески поощряется инициатива и новаторство, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Эффективная организационная культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех работников компании, которые способны создавать новые полезные идеи, а руководство компаний проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, стараясь, чтобы при этом не пострадали интересы работников. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована, такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений при наличии эффективной организационной культуры.

В ГУП «Водоканал СПб», где сопротивление переменам является нормой, менеджеры среднего звена часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более выгодным для личной карьеры. Они избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы, что может препятствовать развитию организации и привести к потере конкурентоспособности.

Таким образом, задачей высшего руководства ГУП «Водоканал СПб» должно быть создание в организации эффективной культуры, которая будет способствовать интеграции всех сотрудников, сводя к минимуму конфликты и разногласия и способствуя развитию инновационных процессов.

6. Особую роль в формировании и развитии организационной культуры играет коммуникация. Формальную организационную структуру составляет набор статусов и ролей, однако, как было указано выше, не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений в организации. Со временем из таких образцов вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как именно люди взаимодействуют в организации, т. е. как происходит процесс коммуникации. Понимание этого процесса, умение управлять им таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие информации теми, кому она предназначена, является одним из важнейших инструментов управления руководителя. Успех управления может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Наиболее важным фактором организационной культуры ГУП «Водоканал СПб» является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники. При этом неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный, а устная информация и обмен мнениями, как правило, являются более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры и предписания. «При помощи брошюры на тему об основных направлениях деятельности общаться невозможно».

Таким образом, ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы и правила, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни, и в значительной мере регулирует этот процесс организационная культура.

Заключение

Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос организационной культуры в отечественных компаниях на сегодняшний день очень актуален.

В ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:

1. Поиск новых и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную реализацию стратегических целей предприятий, определяют практическую значимость и перспективность создания организационной культуры в компании.

2. Понятие организационной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.

3. Типов организационных культур существует столько, сколько функционирует предприятий. Чтобы определить общие типы организационной культуры, необходимо сузить, сфокусировать поиск ее ключевых измерений, разделив их на группы.

4. Организационная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние предприятий, выход на новые рынки и т. д.

5. Возникновение и развитие организационной культуры сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т. е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.

6. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

7. В основе стратегии построения эффективной организационной культуры лежит необходимость повышения знаний и навыков управленческих кадров в области современных методов ведения менеджмента. Поскольку руководители организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции, организационная культура предприятия, следовательно, непосредственно зависит оттого, насколько его руководители владеют знанием современных методов и прикладных средств менеджмента.

8. Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Ценностные ориентации, миссия компании должны быть не только заявлениями, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни, как высшего руководства, так и остальных сотрудников организации.

9. Важнейшая задача руководства ГУП «Водоканал СПб» — формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счет реализации своих стратегических целей.

10. Для построения эффективной организационной культуры в ГУП «Водоканал СПб» следует использовать аналитический подход. «Разложив» культуру на составляющие элементы, нужно оценить самые значимые с точки зрения руководства организации ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из этих характеристик необходимо изменить, какого результата желательно добиться вводимыми изменениями, и настойчиво двигаться к цели.

11. Формирование организационной культуры в ГУП «Водоканал СПб» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо также учесть, что организационная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Список использованной литературы Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СП6., 1999. 416 с.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110−121.

Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52−65.

Викентьева Е. Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. 528 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. М., 2000. 296 с.

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989. 245 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенньий менеджер: для руководителя-практика: Пер. с англ. М., 1994. 318 с.

Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992. 192 с.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. 512 с.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб., 2001. 320 с.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. 252 с.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005. № 21. С.35−38.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. 512 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М., 2003. 511 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. 692 с.

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16−19.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84−87.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2003. 558 с.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения: Пер. с англ. СП6., 2001. 688 с. .

Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. — М., 1998. 160 с.

Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления: Пер. с англ. М., 1989. 289с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. М., 2000. 264 с.

Морозов М. А. Повышения эффективность управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 22. С. 96−104;

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СП6., 2000. 448 с.

Оучи У. Методы организации производства. М., 1984.

122 с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2002. 224 с.

Пригожин А. И. Организации: Системы и люди. М., 1983. 205 с.

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. 180 с.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2003, № 2. С. 81−83.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27, с.68−69.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 3. С. 50−54.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. 208 с.

Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М., 1995. 336 с.

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О. А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002, 80 с.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. 308 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб, 2001. 352 с.

Староверов.О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2001. № 7. С.35−38.

Томилов В. В. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. СП6., 2001. 176 с: ил.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. СП6., 2000. 368 с.

Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СП6., 1994. 164 с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.М., 1998. 428 с.

Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2000. 72 с.

Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2000. 352с.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СП6., 2002. 224 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. 336 с.

Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2000. 560 с.

Приложение 1

Профили организационных культур

Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Приложение 2

Проявления организационных культур

Культура, ориентированная на процесс Культура, ориентированная на результат Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов Культура, ориентированная на работу Культура, ориентированная на сотрудника Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей Профессиональная культура Цеховая культура Люди думают о будущем на много лет вперед Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу Люди не задумываются о далеком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу Открытая система Закрытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам нужно всего несколько дней, чтобы почувствовать себя, как дома Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя, как дома Жесткий контроль Слабый контроль Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации Прагматическая культура Нормативная культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам Приложение 3

Структурная схема ГУП «Водоканал СПб»

Приложение 4

Экологическая политика ГУП «Водоканал СПб»

1. Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» оказывает услуги в водоснабжении и водоотведении населению и организациям Санкт-Петербурга. Охрана окружающей среды является одним из приоритетных направлений нашей деятельности.

2. ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» имеет твердое намерение предоставлять своим потребителям услуги, сопоставимые по качеству с услугами, оказываемыми в европейских странах.

3. Деятельность предприятия оказывает значительное влияние на состояние окружающей среды. Для постепенного снижения нагрузки на окружающую природную среду мы будем поддерживать функционирование созданной системы экологического менеджмента, сделав эту систему ключевым элементом нашей корпоративной стратегии и неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Система экологического менеджмента направлена на достижение стабильного улучшения экологических показателей, а также на минимизацию нерационального использования ресурсов.

4. Мы берем на себя обязательство соблюдать требования природоохранного законодательства в объеме, доступном на современном уровне развития техники и технологии в коммунальном хозяйстве нашей страны, и использовать существующие возможности для совершенствования экологического законодательства.

5. Мы будем разрабатывать программы решения экологических проблем по тем аспектам нашей хозяйственной деятельности, которые оказывают существенное воздействие на состояние окружающей среды, а также устанавливать целевые показатели для улучшения ситуации.

6. Наша политика, цели и задачи будут регулярно пересматриваться по мере выполнения поставленных задач и актуализации новых. Система экологического менеджмента, или система управления охраной окружающей среды (СУООС), языком международного стандарта ISO14001 — это «часть общей системы управления, которая включает организационную структуру, планирование, распределение ответственности, практическую работу, процессы и ресурсы для достижения целей «Экологической политики».

7. При разработке и внедрении системы экологического менеджмента предприятие уверено, что, имея подобную систему управления производством, можно ожидать следующего:

негативное влияние на окружающую среду при осуществлении производственной деятельности будет минимизироваться и постепенно снижаться;

материально-технические ресурсы будут прогнозируемо экономиться;

при увеличивающемся потоке природоохранных нормативных документов появляется система, уменьшающая шанс пропуска важного документа снижаются риски аварийных ситуаций;

отношения с внешними заинтересованными сторонами (власть, надзорные органы, общественность) становятся более открытыми и прозрачными;

процесс управления производством (экологические аспекты) легче анализируется;

системный подход в решении экологических проблем начинает превалировать над функциональным;

возникают более продуктивные отношения с инвесторами при финансировании экологических программ;

персонал более осознано оценивает свою деятельность с точки зрения экологической информированности и образованности;

престиж предприятия укрепляется;

созданная система становится хорошей базой для разработки системы менеджмента качества ISO 9001.

Приложение 5

Кадровая политика ГУП «Водоканал СПб»

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИСоздание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом. ПРИОРИТЕТНЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли.

Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.

Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

Защита прав и гарантий каждого работника ГУП «Водоканал СПб», работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов.

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов. Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами. ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ Создание гибкой системы управления персоналом, охватывающей:

Организационные вопросы кадровой работы.

Вопросы мотивации труда и заработной платы работников предприятия.

Вопросы социальной защищенности работников предприятия.

Создание комфортного морально-психологического климата в коллективе.

Реализация приоритетных направлений кадровой работы:

Планирование развития кадров.

Формирование единой системы непрерывного обучения кадров.

Оценка и аттестация кадров.

Подготовка резерва кадров на выдвижение, управление карьерой.

Оптимизация системы оплаты труда.

Формирование системы социального обеспечения и гарантий Подготовка нормативных и методических материалов. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Основные технико-экономические показатели деятельности ГУП «Водоканал СПб»

Динамика количественного и качественного состава кадров ГУП «Водоканал СПб»

Приложение 6

Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла Анализ содержания работы каждого работника предприятия

(

Планирование потребности в персонале (

Поиск персонала (

Отбор персонала (

Наем, оформление работников (

Адаптация, обучение новых работников новых работников (

Оценка эффективности работы (

Управление оплатой труда работников, социальные льготы (

Обучение работников (

Развитие, планирование карьеры работников (

Ротация работников (

Увольнение, социальное обеспечение в старости Приложение 7

Модель построения эффективной организационной культуры ГУП «Водоканал СПб»

Контроль Приложение 8

Сравнение затрат на социальную сферу в 2000;2006 гг.

Мероприятие 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Жилищные 5000

Приобретение 11 квартир для расселения жильцов дома 40 по 17 линии ВО 5000

Ветераны 2199 2220 2280 2405 2740 2490

Оказание материальной помощи, в том числе: семьям погибших на производстве 60 60 60 60 60 60 ветеранам войны по 150 руб. ежемесячно 268 260 260 260 260 260 неработающим пенсионерам по 230 руб. ежеквартально 1656 1700 1750 1800 1850 1900

Присвоение звания «Ветеран ВДК» по 300 руб. 45 30 35 35 40 40 Празднование Дня Победы 150 150 150 200 500 200 Празднование Дня Блокады 20 20 25 50 30 30 Спортивные 850 970 1060 1100 1180 1220

Аренда спорт, площадок 160 170 180 190 200 210 Проведение тур. слетов в Луге 320 400 450 450 500 500 Участие в спартакиаде коллективов предприятий «Водоканал» г. г.

Москвы, Киева, Одессы и СПб (20 чел) 160 170 180 190 200 210 Спартакиада «Водоканалов» СПб и Хельсинки 110 120 130 140 150 160 Участие в городских спортивных мероприятиях: 100 110 120 130 130 140 1 фиооретение спортинвентаря для физкультурно-оздоровительных комплексов 130 150 170 190 220 240 Путевки 15 720 21 600 2450 27 300 30 100 32 900

Оздоровительные лагеря для детейДОЛ «Звездный» (оплата путевок) 6120 8000 9000 10 000 11 000 12 000

Реабилитационный Центр «Детские Дюны» 900 1000 1100 1200 1300 1400

Отдых детей в ДОЛ Финляндии (19 чел.) 100 Семейный отдых на базе ДОЛ «Звездный» и «Омчино» 800 2600 3400 4100 4800 5500

Детский отдых и лечение в санаториях на море 7800 10 000 11 000 12 000 13 000 14 000

Культурно-массовые мероприятия 522 645 735 830 920 1015

Театрализ. представления для детей (2 р. в год, 1000 чел.) 140 160 180 200 220 240 Билеты на елку (2500 чел) 200 240 280 320 360 400 Празднование Нового года 100 120 140 160 180 200 8 Марта по 150 руб. 60 100 110 120 130 140 23 февраля по 100 руб. 22 25 25 30 30 35 Содержание ДОЛ и базы отдыха 5870 6500 7500 8000 8500 9000

Питание 2435 3000 3400 3800 4000 4200

Расходы по столовым — АУП, СПТ, САБ-2, СПВ, ЮПТ, ГВС, ЮВС (автотранспорт, обслуживание оборудования) 2435 3000 3400 3800 4000 4200

Итого в тыс. руб.:

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.89−93.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб., 2001. С. 26−29

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. С. 49.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.89−93.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 57.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С. 31

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С. 32−41

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27, с.68−69.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб., 2001. С. 78−83

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О. А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002, С.69−73

Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. М., 1998. С.115

Акофф И. Новая корпоративная стратегия. СП6., 1999. С. 298−302

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. С. 141−148

Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52−65.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.86−97.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. С.

76.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. С. 333.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 29.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 57.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44−52

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110−121.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005. № 21. С.35−38.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. С. 403−406.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.

300.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М., 2003. С. 165−170.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84−87.

Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СП6., 1994. С. 117

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 509−514.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СП6., 2000. С. 310−314.

Викентьева Е. Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. С.

59.

Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления: Пер. с англ. М., 1989. С. 37−46.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. М., 2000. С. 64−83.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. С.

159.

ГУП «Водоканал СПб»

Левобе-режный Водоканал

Правобе-режный Водоканал

Сестрорец-кий Водоканал

Информа-ционно-образователь-ный центр

Колпин-ский Водоканал

Юго-западный Водоканал

Выполнение принятых решений

Составление плана по корректировке существующей организационной культуре Анализ системы мотивации и стимулирова;

ния труда работников Анализ процессов, протекающих на предприятии Анализ организа;

ционной структуры предприя;

тия Анализ стратеги-ческих планов предприя;

тия

Анализ системы подбора, оценки и продви;

жения персонала

Анализ организа;

ционных символов и обряд;

ности Оценка существующей организационной культуры для выявления в ней «узких» мест Базовые представления

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Провозглашаемые ценности

Стратегии, цели, философия

(провозглашаемые обоснования)

Артефакты