Новые тенденции в области управления персоналом

С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ традиции предприятия 63 15 22 системы оплаты труда 63 2 35 функциональные обязанности 61 2 37 системы социального обеспечения 60 19 21 неформальные правила поведения 58 10 32 правила внутренней дисциплины 58 6 36 коллектив 58 2 40 режим безопасности и коммерческой тайны 57 14 29 техника безопасности 55 20 25 структура и иерархия 51 11 38 история предприятия 46 19 35

На первые места по эффективности (в нашем контексте — «значимость» для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63% в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61%.

Затем снова «социальный» блок — система социального обеспечения — 60%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе — по 58% в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51%% соответственно).

Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает» (в %% от числа упомянувших):

ОТВЕТСТВЕННЫЙ ВСЕГО (АБС.) * ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ Управляющий персоналом 21 76 0 14 Линейный менеджер 40 55 10 35 Руководитель предприятия 19 42 5 53

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально — социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих):

ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ Результаты выполнения поставленных задач 78 0 22 Знания 77 3 20 Усвоение функциональных обязанностей 72 2 26 Иное 71 0 29 Профпригодность 61 6 33

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач — 78% и реальные знания — 77%. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности — 72%.

3. Совершенствование системы управления персоналом

3.

1. Укрепление корпоративной культуры Учитывая перспективу развития организации, руководству следует обращать внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников, для этого необходимо:

выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);

исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;

составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге — проведение тренингов на командообразование.

Для укрепления корпоративной культуры руководству необходимо решать следующие задачи:

Снимать отчужденности между подразделениями организации, например цеховые работники и офисные работники, за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);

Демонстрировать постоянную заботу о бытовых условиях труда, (решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в организации, лояльность и патриотизм к организации, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе);

Планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» — праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).

3.

2. Разработка новой зарплатной политики.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли — является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус — форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов — своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

Заключение

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» /

http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2006, № 2.

http://www.metropolis.ru/persons/s1.htm

Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.-" Япония", 1996, № 9.

Фишер Г. Еще раз о причинах «японского экономического чуда «.- «Российский экономический журнал», 2006, № 4.

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Академический проект, 2000.

Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. — М.: Юриспруденция, 2002.

Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. — М.: Лори, 2001.

Резник С.Д., Игошина И. А., Кухарев К. М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб.

пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001.

Шапиро С.А., Равикович Н. Е. Сколько стоит труд? — М.: Вершина, 2003.

Травин В. В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000.

Маслоу А. Мотивация и Личность. — СПб.: Евразия, 2002.

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Академический проект, 2000

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Гросс

Медиа, 2006.

Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А. Я. Кибанова М., 1997

Маслоу А. Мотивация и Личность. — СПб.: Евразия, 1998.

Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. — М.: Юриспруденция, 2000.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001.

Травин В. В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001

В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2006, № 2.

Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» /

http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment

http://www.metropolis.ru/persons/s1.htm

Фишер Г. Еще раз о причинах «японского экономического чуда «.- «Российский экономический журнал», 2006, № 4.

Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.-" Япония", 1996, № 9.

Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. — М.: Лори, 2000.

Фишер Г. Еще раз о причинах «японского экономического чуда «.- «Российский экономический журнал», 2006, № 4.