Управление организацией на основе использования информационных технологий

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Роль информационных технологий в управлении организацией

1.2 Современные системы управления полиграфической организацией

1.3 Совершенствование управления на основе информационных технологий

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛИГРАФИКСПРИМ» НА БАЗЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

2.1 Характеристика и анализ системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим»

2.2 Оценка финансового состояния ООО «ПолиГрафиксПрим»

2.3 Анализ информационной системы организации и оценка информационной технологии, применяемой в ООО «ПолиГрафиксПрим» в рамках бизнес — процессов

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛИГРАФИКСПРИМ» НА СНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

3.1 Оценка эффективности системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим» и рекомендации по ее совершенствованию

3.2 Совершенствование использования информационных технологий ООО «ПолиГрафиксПрим»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ВВЕДЕНИЕ Можно с уверенностью сказать, что полиграфическая промышленность является самой динамичной, бурно развивающейся отраслью в мире. При этом ее развитие происходит быстро, несмотря на колоссальные успехи еще более быстро развивающейся информационной отрасли и даже, возможно, вопреки ее развитию. Впрочем, полиграфия уже интегрировалась в нее, являясь важной частью информационной и коммуникационной отрасли. Она быстро, если не молниеносно, впитывает все новое, что создается человечеством, реализуя эти достижения в издательские и полиграфические технологии. Поэтому мы периодически узнаем о новом оборудовании, новых технологиях, новых программных решениях в области полиграфии и уже через короткое время видим их на полиграфических и издательских предприятиях в действии.

Перспективы и тенденции развития полиграфических предприятий ориентированы на повышение технического и организационного уровня, перевод материально-технической базы производства на высокие электронные технологии с соответствующими структурными и качественными преобразованиями в производственных и трудовых процессах.

В таких условиях требуется кардинальное изменение сложившихся традиционных методов управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий. В первую очередь это относится к управлению производством, перед которым с одной стороны ставится задача организовать слаженное эффективное производство, учитывающее динамику рыночной ситуации, с другой — наиболее полно и рационально использовать имеющиеся производственные ресурсы.

Решение этих задач реализуется в управлении при разработке технически и материально обоснованных календарных планов и графиков, оптимизаций маршрутов движения изделий, непрерывном контроле текущего хода производства, координации деятельности всех его звеньев.

Управление полиграфической производством отличается особой сложностью, обусловленной многовариантностью применяемых технологий, оборудования, материалов, большим разнообразием типов производства и производственных структур, многооперационностью производственного процесса и др.

Организация управления производством на многих действующих полиграфических предприятиях не отвечает динамичным требованиям современного производства и не использует организационно-экономических преимуществ автоматизированной управленческой деятельности.

Использование на полиграфических предприятиях автоматизированных информационных технологий характеризуется крайней недостаточностью, как в отношении технических средств, так и по комплектности программно-методического обеспечения. Кроме того, при сложившейся в полиграфическом производстве многоэтапной и громоздкой системе документооборота на предприятиях отрасли преобладает ручная обработка информации, что значительно усложняет деловые процессы и замедляет принятие эффективных управленческих решений.

В настоящих условиях перехода предприятий к использованию локальных электронных сетей распределенной обработки информации, когда наивысшая степень автоматизации управленческих процедур может быть обеспечена более совершенными по сравнению с АРМ программно-аппаратными комплексами (ПАК), становится актуальным продолжение исследований проблем оперативного управления производством и разработка новых подходов к его организации на основе применения современных автоматизированных информационных технологий, обеспечивающих полную автоматизацию управленческих функций, в т. ч. оперативного контроля, учета, регулирования текущего хода производства, поиска и разработки эффективных управленческих решений.

Актуальность темы

дипломной работы состоит в том, что проникновение современных информационных компьютерных технологий в различные сферы человеческой деятельности, на сегодняшний день оказывается важнейшим фактором повышения эффективности процессов, важность которого еще не до конца осознана многими предприятиями. Предприятия, которые осознали возможности информационных ресурсов и компьютерных технологий, а затем внедрившие их, не только смогли оптимизировать производство, но и приобрести конкурентные преимущества, позволяющие им выжить в условиях кризиса.

Объектом данной дипломной работы является деятельность полиграфического предприятия ООО «ПолиГрафиксПрим», Москва, ул. Вольная д. 28.

Предметом исследования дипломного проекта является применение информационных технологий в управлении, процесс автоматизации деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим».

Целью дипломного проекта является изучение применения современных информационных систем и технологий в управлении полиграфической организацией, анализ и оценка эффективности информационной системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим», предложение мероприятий по совершенствованию управления организацией на базе информационных систем и технологий.

В соответствии с целью работы ставятся следующие задачи:

1. Провести обзор литературных источников по теме исследования;

2. Изучить роль автоматизации в полиграфической деятельности;

3. Изучить рынок современных информационных технологий в полиграфии;

4. Выделить наиболее прогрессивные системы автоматизации деятельности;

5. Провести анализ финансовой деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим» и сделать на его основе выводы об эффективности существующей системы управления;

6. Оценить степень использования информационных технологий в ООО «ПолиГрафиксПрим»;

7. Изучить организационную структуру управления и разработать предложение по совершенствованию структуры управления ООО «ПолиГрафиксПрим»

8. Сделать предложения по совершенствованию существующей информационной системы ООО «ПолиГрафиксПрим».

Дипломная работа имеет следующую структуру.

Во введении определены цели, актуальность, задачи исследования, предмет и объект.

В первой главе рассмотрены теоретико-методологические основы, изучение информационных технологий в полиграфии, значение и роль автоматизации деятельности.

Во второй главе проанализирована деятельность ООО «ПолиГрафиксПрим», оценена степень автоматизации, выявлены основные недостатки.

В третьей главе на основе проведенного исследования во второй главе, предложен проект мероприятий по усовершенствованию информационной системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим» и рассчитан экономический эффект от их внедрения.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения, полученные в результате работы над дипломной работой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Роль информационных технологий в управлении организацией В условиях современной экономики требования к автоматизированной системе управления меняются достаточно стремительно. Предприятия быстро развиваются, поэтому в рамках одной компании появляются несколько видов деятельности и существующая система автоматизации уже не соответствует требованиям руководителей. В таких условиях необходимо обладать информацией о перспективных направлениях в области управленческого учета. Организация, владеющая наиболее полной, достоверной и что немаловажно, своевременной экономической информацией, несомненно, получает возможность закрепиться на рынке.

Развитие информационных технологий позволяет нам решать вопросы, используя не только информацию прошлых периодов, но и используя информацию в режиме реального времени. В современном производстве информация уже рассматривается как производственный ресурс, становясь на один уровень с финансами, материалами, энергией и др. Специфика информации как производственного ресурса состоит в том, что данные, преобразованные в форму, которая является значимой для предприятия, могут использоваться и обеспечивать рациональное управление организацией.

Любое организация для анализа возникающих проблем, принятия решений, контроля операций, создания новых продуктов или услуг нуждается в информации.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Для того, чтобы получить информацию, необходимую для успешного функционирования предприятия, требуется собрать данные, передать их на обработку, привести их в форму, удобную для последующего использования, и передать пользователям полученные результаты. Пользователи могут уточнять, какие данные нужно собирать, а также скорректировать методы их обработки с точки зрения полноты, достоверности и формы представления получаемых результатов [9,10]. Общая схема информационной системы показана на рис. 1.1.

Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении организацией.

Рисунок 1. 1 — Общая схема информационной системы Предприятия создают ИС для обслуживания информационных потребностей разных уровней управления. Так, в работе Л. М. Эплгейт и др., посвященной управлению корпоративными информационными системами, выделяются 4 уровня управления и соответствующие им ИС: системы поддержки решений высшего звена управления (стратегический уровень); автоматизированные системы управления (АСУ) и системы поддержки принятия решений (управленческий уровень); профессиональные и офисные системы (уровень знаний); системы обработки транзакций (операционный уровень). Системы одного уровня, в свою очередь, могут быть ориентированы на обеспечение информационных потребностей разных функциональных областей (производство, финансы, маркетинг, управление персоналом).

В таблице 1 1 обобщены характеристики ИС, используемых на разных уровнях управления.

Системы обработки транзакций являются базовыми для обслуживания текущих операций предприятия. Они представляют собой компьютеризированные системы, которые выполняют и регистрируют рутинные регулярные транзакции. Таковыми являются резервирование мест в гостинице, выплата заработной платы, отгрузка продукции.

На операционном уровне цели и ресурсы четко установлены и структурированы. Необходимо только определить, соответствует ли транзакция определенному набору критериев, чтобы система ее выполнила.

Профессиональные и офисные системы обслуживают информационные потребности специалистов в различных областях знаний и потребности обслуживающего персонала, который производит обработку данных.

Экспертные системы, автоматизированные системы проектирования (САПР) для научных и конструкторских подразделений предприятий обеспечивают содействие созданию новых знаний и способствуют интеграции этих знаний и опыта практической деятельности предприятия. Современные графические системы создают зрительные образы объектов и позволяют пользователю ощущать, что он как бы находится в реальной ситуации. Такое погружение в мир, созданный компьютером, позволяет ему имитировать влияние своих действий на эти объекты.

Офисные системы используются для повышения эффективности работы с данными, они обеспечивают связи с потребителями, поставщиками и внешними организациями.

Таблица 1.1 — Характеристики информационных систем

АСУ обслуживают несколько уровней управления, обеспечивая информацией о текущей деятельности предприятия, а также отчетами о его деятельности в прошлом. АСУ поддерживают функции планирования, контроля и принятия решений.

В АСУ обобщаются данные, поступающие из транзакционных систем, обрабатываются и сводятся в отчеты, которые готовятся на регулярной основе. АСУ обычно отвечают на фиксированные, заранее известные вопросы. Эти системы не являются гибкими и обладают ограниченными аналитическими возможностями.

Системы поддержки принятия решений (СППР) обслуживают управленческий уровень в организации. Они помогают аналитически обосновывать варианты решений, которые не очень хорошо структурированы, носят ситуационный характер и их нелегко предусмотреть заранее. Такие системы должны быть готовы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды. Хотя в них используется информация из офисных, профессиональных и транзакционных систем и АСУ, они получают информацию и из внешних источников (текущие цены акций, цены на продукты у конкурентов и т. п.).

СППР обладают большими аналитическими возможностями по сравнению с системами других уровней. В их основе лежат математические модели анализа данных. СППР интерактивны, и лицо, принимающее решение, может менять условия задач и включать в них новые данные, используя дружественный пользовательский интерфейс [28,29].

Системы поддержки решений высшего руководства обслуживают стратегический уровень организации. Они предназначены для работы с неструктурированными решениями и предполагают использование данных о внешней среде (новые налоговые законы, информацию о конкурентах), в них поступают сведения из различных информационных систем предприятия.

Системы поддержки решений высшего руководства обладают развитыми телекоммуникациями и графическими средствами. Такие системы предназначены для подготовки концептуальных решений.

До светлой мечты каждого директора — чтобы компьютер показывал все сам — остается один технологический шаг. Нужно соединить возможности финансовых и управленческих систем с Интернет решениями, связав воедино внутреннюю сеть предприятия с «мировой паутиной». Но этот шаг мешают сделать сотни преград в виде разнородных стандартов и языков разработки.

На конференции компании SAP в Лейпциге, посвященной корпоративным порталамсвоеобразным «дверям» в информационные джунгли, выступали «первопроходцы», уже проторившие дорогу в этих дебрях. Из двух тысяч человек, представлявших на конференции разные страны региона ЕМЕА, почти 50% имели «продуктивный», то есть успешный, опыт использования корпоративных порталов.

Предложенная выше классификация ИС не является исчерпывающей и отражает лишь один из аспектов исследования информационных систем.

В частности, в табл. 1.2 представлена классификация ИС по уровням принятия решений на предприятии.

В данной классификации операционный уровень касается выполнения каждодневных, хорошо отлаженных процедур. Соответствующие решения встречались в недавнем прошлом, их называют структурируемыми, или «программируемыми».

Решения тактического уровня рассчитаны на более длительный промежуток времени, чем операционные. Решения этого уровня плохо или слабо структурированы вследствие того, что цели принятия решения четко не определены, многочисленны или конфликтны, а также трудно прогнозируемы последствия принятия решений и их воздействия на поведение лица, принимающего решения [28,29]. Тактические решения, как правило, направлены на эффективное использование имеющихся ресурсов и характеризуются такими показателями, как производительность, рентабельность.

Таблица 1.2 — Классификация ИС по уровням принятия решения в организации

информационный система управление полиграфический Решения стратегического уровня связаны с перспективными ресурсами, необходимыми для достижения целей организации, с эффективностью функционирования ее в целом.

Различные информационные системы тесно взаимодействуют друг с другом. Транзакционные системы — основной источник данных для других ИС, в то время как системы поддержки решений руководства — потребители данных из систем нижнего уровня.

Возникает закономерный вопрос — насколько эти системы должны быть интегрированы? В принципе, существующие сегодня на рынке технические и программные средства позволяют решить задачу получения интегрального эффекта от использования ИС, обеспечивающих беспрепятственное прохождение информационных потоков между различными подразделениями предприятия (см. таблицу 1.3). Однако, интеграция требует времени и затрат. Поэтому каждое организация должно сопоставить свои потребности в интеграции с возможными затратами на построение подобных систем.

В последние годы для России характерны бурное развитие информационных технологий и рост интереса к компьютерным системам, способным обеспечить эффективное управление организацией [28,29]. Особенно выделяется растущий спрос на интегрированные системы управления. Автоматизация отдельных функций (бухгалтерского учета или сбыта готовой продукции) и АСУ считаются уже пройденным этапом для многих предприятий, на которых автоматизация долгое время велась по трем достаточно обособленным друг от друга направлениям: АСУ (системы автоматизации управленческой и финансово-хозяйственной деятельности), САПР (системы автоматизированного проектирования) и АСУ ТП (системы автоматизации технологических и производственных процессов). Создававшиеся изначально без комплексного плана, как правило, под требования различных подразделений, участков и процессов, отдельные автоматизированные системы не подчинялись единым целям и задачам предприятия, были плохо связаны между собой информационно, а чаще не были связаны вовсе, что не отвечало интересам предприятия как целостной системы.

Таблица 1.3 — Классы информационных систем

Многообразие используемых стандартных и нестандартных аппаратных и программных средств затрудняло или делало невозможным дальнейшую модернизацию систем. Реальный эффект от внедрения автоматизации часто оказывался при этом ниже ожидаемого.

Развитие математических методов, технических и программных средств позволяет в настоящее время принципиально решить задачу получения интегрального эффекта от внедрения информационных технологий на предприятиях. Появились возможности формировать высокоэффективные корпоративные информационные системы (КИС) для управления предприятиями. Выросли масштабы и качественно изменилось содержание КИС.

Статистика последних лет показывает, что более половины из 500 самых крупных компаний в мире выбрали в качестве единого стандарта для построения корпоративной информационной системы программные продукты фирмы SAP AG. Исследования Meta Group резюмируют, что первые выгоды от ERP-системы можно получить через 8 месяцев после запуска. Средняя годовая экономия от использования такого программного обеспечения составляет 1,6 млрд долл. В 63 опрошенных компаниях разных размеров и отраслей средняя стоимость внедрения (total cost of ownership — TCO) ERP-системы составила 15 млн долл. (минимальная — 400 тыс. долл., максимальная — 300 млн долл.). В TCO входят затраты на аппаратное и программное обеспечение, профессиональные услуги и обучение персонала.

В настоящее время имеется множество примеров эффективного использования КИС и на российских предприятиях. Разнообразие корпоративных информационных систем и несокращающееся число разработчиков подчеркивают значимость этого рынка в современной экономике.

Предлагаемый потребителям набор, сформированный по принципу best of breed (лучшие в своем классе решения), включает:

* систему для управления финансово-хозяйственной деятельностью Navision Attain;

* CRM-систему Siebel MME (MidMarket Edition);

* системы финансово-экономического планирования Adaytum ePlanning и Comshare MPC;

* системы анализа данных и управленческой отчетности на базе MS SQL Server 2000. Позиционирование системы Navision Attain на рынке ИСУП представлено в таблице 1.4.

Таблица 1.4 — Позиционирование системы Navision Attain на рынке ИСУП

Приведем перечень требований, предъявляемых российскими предприятиями к ИС, которую можно назвать корпоративной информационной системой [4,28,29].

1. Функциональная полнота системы:

выполнение международных стандартов управленческого учета — MRP II, ERP, CSRP;

— автоматизация:

— планирования, бюджетирования, прогнозирования;

— оперативного (управленческого) учета;

— бухгалтерского учета;

— статистического учета;

— финансово-экономического анализа;

— формирование отчетов и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам (IAS и GAAP);

— количество однократно учитываемых параметров деятельности предприятия (2000—10 000), количество таблиц баз данных (800—3000).

2. Локализация информационной системы:

— функциональная (учет особенностей российского законодательства и системы расчетов);

— лингвистическая (интерфейс, система помощи и документация на русском языке).

3. Надежная защита информации:

— парольная система разграничения доступа к данным и функциям;

— многоуровневая система защиты данных, включающая средства авторизации вводимой и корректируемой информации, регистрации времени ввода и модификации данных, протокол удалений;

— программно-аппаратные средства шифровки данных, сертифицированные ФАПСИ.

4. Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях.

5. Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы:

— структуры и функций бизнес-процессов;

— информационного пространства (изменение структуры БД, модификация полей таблиц, связей, индексов и т. п.);

— интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации;

— организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя.

6. Обеспечение обмена данными между ранее разработанными ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии.

7. Возможность консолидации информации:

— на уровне предприятий — для объединения информации филиалов, дочерних компаний, предприятий, входящих в холдинг и т. п.;

— на уровне отдельных задач;

— на уровне временных периодов — для выполнения анализа изменения тех или иных показателей за период, превышающий отчетный.

8. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации:

— архитектуры баз данных;

— алгоритмов;

— статистики количества обработанной информации (количество записей, документов, проводок, объем дисковой памяти);

— журнала выполненных операций;

— списка работающих станций, внутрисистемной почты.

Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд правил, которых целесообразно придерживаться для успешного создания КИС:

— привязка всех стратегических планов внедрения информационных технологий к бизнес-целям и базовой инфраструктуре предприятия;

— простота и гибкость модели построения и развития корпоративной информационной системы;

— обозримый период разработки системы, формирование единой команды разработчиков ИТ и бизнес-аналитиков;

— вовлеченность высшего руководства предприятия в процесс разрешения возникающих проблем управления рисками от внедрения ИТ.

1.2 Современные системы управления полиграфической организацией Возраст коммерческой полиграфии в нашей стране небольшой, первые коммерческие типографии возникли в начале 90-х гг. Одни были созданы на базе государственных предприятий, другие пошли путем постепенного оснащения полиграфической оборудованием, позволяющим удовлетворить спрос на печатную продукцию в тот период. Объединяло их одно: отсутствие стандартов на бизнес-процессы и какого-либо единства в подходе их структуризации. Нельзя сказать, что бизнес-процессы в них отсутствовали вообще, но формировались они хаотично в зависимости от квалификации руководства и от потребностей «сегодняшнего дня» .

Сегодня полиграфический бизнес стал более устойчивым, это уменьшило возможность получать большую прибыль от существенных наценок на производство, и, следовательно, возникает вопрос: как сделать так, чтобы при снижении наценок сохранить (или хотя бы не слишком уронить) уровень доходов? Выходов из такой ситуации немного, а точнее, всего два:

— увеличить количество выпускаемой продукции на той же производственной мощности и тем же составом персонала. Для этого, помимо активного поиска новых клиентов, нужно очень строго планировать производство, с тем, чтобы в случае их появления не потерять после первого сбоя в сроках или качестве исполнения заказа;

— снизить издержки производства и, как следствие, себестоимость продукции. Для этого нужны новые современные технологии, а также умение скрупулезно подсчитывать все затраты и убытки и анализировать, с чем связано их появление.

Рисунок 1. 2 — Базовый набор функций системы управления организацией Сложившиеся, таким образом, на рынке условия и рутина полиграфического производства толкают как руководителей и менеджеров, так и технологов автоматизировать процесс управления производством. Во многих типографиях проблема решается подручными средствами — собственными разработками, базирующимися на электронных таблицах Microsoft Excel, либо в системе управления базами данных Microsoft Access.

Если посмотреть на современный российский рынок программных продуктов, призванных решить проблему автоматизации типографий, то в большинстве случаев это — калькулятор заказов, иногда дополненный модулем контроля состояния заказа. Эта система в случае ее грамотного исполнения, как минимум, исключает ошибки менеджера при расчете заказа для клиента, а значит финансовые потери хотя бы на этом этапе исключаются.

Практически все решения создаются под конкретное организация, часто силами своей информационной службы, отсюда — отсутствие универсальности и оттенок кустарности программных продуктов. Оно и понятно, поскольку сделать универсальное средство расчета заказов без привязки к используемой на предприятии технологии производства проблематично [39,42].

Попытки использования для этих целей универсальных систем управления ERP-класса (Enterprise Resource Planning — система планирования и управления ресурсами предприятия) не дают серьезных результатов. Специфика полиграфической отрасли такова, что внедрение единой для всех системы управления, в которой не учтены особенности конкретного полиграфического производства, скорее всего, обречено на неудачу. Необходимо использование готовых отраслевых решений, в которых заложены типовые для полиграфии бизнес-процессы, а все изменения и настройки отталкиваются от уже сформированной бизнес-модели. Большим плюсом отраслевого решения является поддержка обратной связи с полиграфической оборудованием. Фактически это означает, что система должна получать информацию о начале или конце выполнения работы не от человека, а непосредственно от оборудования. Статус выполнения заказа при таком сервисе всегда актуален, а манипуляции с учетом времени работы оборудования невозможны [5,14].

Существует два пути автоматизации. В первом случае, это применение систем, в которых заложена типовая бизнес-модель. Во втором — использование комплексных систем управления, в которых задействованы все существующие на предприятии службы, учтена специфика отрасли и имеется возможность гибкой настройки под требования предприятия.

К внедрению системы, в которой используются типовые процессы и документы, уже готовы небольшие типографии оперативной полиграфии. Почти все они работают по стандартной схеме и имеют незначительный документооборот, а если и существуют какие-либо особенности производства или специфичные финансовые схемы, то возможности системы такого уровня позволяют встроенными средствами получить желаемое.

Для небольших типографий, работающих по заказам, необходимый базовый набор функций имеет упрощенный вариант (рис. 1.2), однако позволяет полноценно управлять производством [4,5,9]. В качестве примера можно привести следующие программные продукты: Accura (Data Design Services Limited), Graphiplus (Graphisoft), PrintSmith (EFI), «Аплер Типография» («Аплер»).

Трудности при внедрении системы управления такого уровня приносит совмещение выполняемых операций одним лицом. Стадии производства, ответственность за которые должна быть возложена на разные лица, выполняются одним человеком, который сам составляет задание, проверяет, утверждает и сам же его выполняет. Как результат, теряется смысл в контроле над производственным циклом. Это характерно для печатных салонов или принт-шопов (PrintShops), где производство обеспечивается немногочисленным персоналом. В данном случае проблема решается еще большим упрощением программного средства не в ущерб функционалу — за счет сокращения средств контроля.

Рисунок 1.3 — Основные процессы полиграфического производства Система более серьезного уровня подразумевает точную настройку под нужды предприятия. Пример программного обеспечения такого уровня: DIMS! (DiMS organizing print Inc), Optimus (Optichrome Computer Systems Ltd), HIFLEX (HiFLEX GmbH), DISO (Software, Service und Beratung Gmbh). В итоге на полиграфическом предприятии автоматизация вступает в фазу, когда система устраивает всех пользователей, потому что была построена с учетом всех разумных требований. Надо понимать, что на внедрение системы потребуется время. Хотя, если период внедрения продолжается месяцы, это должно настораживать и подталкивать на мысль, что конфигурация программного продукта перекраивается заново. В таком случае в результате можно получить систему, которая не смогла легко подхватить особенности предприятия, а заново созданная бизнес-модель может оказаться вовсе не оптимальной, потребуются годы, чтобы понять, что в ней не так.

В первую очередь, любого руководителя и специалиста беспокоит вопрос: что сможет дать им система и не будет ли внедрение — всего лишь бесполезной потерей времени и безвозвратными материальными вложениями?

Работа системы управления состоит в улучшении деятельности предприятия, оптимизации материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах необходимой информации и позволяет достичь согласованности работы всех подразделений производства и конкурентных преимуществ за счет снижения издержек. В единой системе охватывается планирование и управление всей деятельностью полиграфического предприятия, начиная от приема заказа, закупки бумаги и расходных материалов и заканчивая отгрузкой готовой продукции заказчику. Вся информация вводится в систему только один раз на том участке, где она возникает и многократно используется всеми заинтересованными службами. Такие системы являются инструментом повышения эффективности управления, принятия правильных решений на основе своевременной и достоверной информации.

Стоит отметить, что основная цель системы — гибкое управление себестоимостью продукции. Эта возможность позволяет получать более высокую прибыль, благодаря снижению себестоимости и относительному понижению рыночной цены производства, достигая мощного конкурентного преимущества. Для этого в системе обычно реализованы методы планирования и управления, которые позволяют:

— оценить возможность выполнения поступившего заказа в оговоренный срок при сохранении заложенной себестоимости, опираясь на реальное состояние производственных мощностей предприятия в конкретный момент;

— регулировать и учитывать количество запасов расходных материалов, устраняя их дефицит и залеживание, не допуская простоев из-за несвоевременно доставленных материалов, или, наоборот, снижать складские издержки из-за хранения избыточного количества материалов;

— отслеживать фактическую производительность каждой единицы оборудования, сравнивать ее с плановой производительностью и, как результат, оперативно вносить корректировки в производственные планы. Более того, система позволяет выявлять «слабые места» в существующей технологии производства, находить подразделения (или конкретных сотрудников), нарушающих выполнение плана или, наоборот, работающих с недозагрузкой. Это позволяет руководству предприятия точно знать свои резервы и недостатки;

— сокращать расходы и время, затрачиваемые на изготовление продукции, за счет оптимизации процессов выполнения заказов. Этот пункт очень важен в плане возможностей увеличения объемов производства или снижения себестоимости. Специалисты знают, что на среднем и крупном производстве, как правило, есть несколько разных путей изготовить заказ (можно поставить его печататься на ту или иную машину, печатать «двойником» или «своим оборотом», фальцевать тетради из полного листа или сначала разрезать его на части и т. д.) Правильно разобраться в том, по какой схеме выполнять заказ, может только квалифицированный технолог, и то невсегда. Специализированная система позволит оценить все существующие варианты изготовления работы и выбрать наиболее оптимальный;

— у подобных систем есть целый набор чисто сервисных функций. Например, при помощи Интернета в некоторых случаях даже клиенты имеют возможность получать информацию в режиме on-line о состоянии своего заказа. А руководитель типографии может узнать необходимую информацию для оценки деятельности предприятия: посмотреть тенденции развития производства (причем, в разных единицах измерения: как в производственных, так и финансовых), вовремя выявить проблему типа «объем производства растет, а прибыль падает» [39,42].

Про Интернет-возможности систем надо сказать подробнее. Благодаря им, можно решить несколько задач: сократить издержки, связанные с затратами времени на составление предварительного расчета заказа, улучшить обслуживание клиентов и организовать новый канал сбыта выполняемых услуг (web-калькулятор и прием заказа через Интернет). Кроме того, глобальную сеть можно использовать для взаимодействия с поставщиками бумаги, расходных материалов и компаниями, занимающимися сервисным обслуживанием оборудования. Система в нужный момент сама составит заявку, проанализировав потребности. В случае, когда Интернет-решение не интегрировано с бизнес-процессами, поддерживаемыми системой управления, и выполнено только в качестве надстройки к web-ресурсу, эффективность его существенно снижается. Для клиента важно знать не только стоимость заказа, но и, как минимум, срок его выполнения, иначе эта услуга не будет привлекать новых заказчиков.

Сегодня во многих российских компаниях ведутся разработки коммерческого программного обеспечения управления полиграфической производством, многие зарубежные компании-разработчики решений для полиграфического бизнеса стремятся локализовать свои продукты и занять позицию на российском рынке систем управления для полиграфии. Это связано с тем, что руководство предприятий отрасли уже «созрело» для внедрения таких систем. Как только число установок начнет исчисляться десятком, это даст импульс для внедрения таких же программ у конкурентов: системы управления являются мощным инструментом для ведения бизнеса и незаменимым средством для достижения высокой рентабельности предприятия. Автоматизированная система управления сегодня — это, прежде всего, необходимый атрибут, покрывающий основные потребности управления бизнесом, а уже потом современный и модный механизм учета и анализа деятельности предприятия.

1.3 Совершенствование управления на основе информационных технологий Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

К организации информационного обеспечения управления предъявляется ряд требований. Это аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.

Смысл первого требования заключается в том, что вся система информации независимо от источников поступления должна соответствовать потребностям руководителя, т. е. обеспечивать поступление данных именно о тех направлениях деятельности и с той детализацией, которая в этот момент нужна руководителю для всестороннего изучения экономических явлений и процессов, выявления влияния основных факторов и определения внутрихозяйственных резервов повышения эффективности производства. Поэтому вся система информационного обеспечения должна постоянно совершенствоваться.

Это очевидно в сегодняшней практике организации учета, планировании и статистики на предприятии. Там постоянно пересматриваются формы документов, их содержание, организация документооборота, появляются принципиально новые формы накопления и сохранения данных (имеется в виду компьютерная техника). Все изменения диктуются не только собственно требованиями учета или планирования. Они в значительной степени подчинены необходимости информационного обеспечения для выработки управленческих решений.

Экономическая информация должна достоверно, объективно отражать исследуемые явления и процессы. Иначе выводы, сделанные по результатам анализа, не будут соответствовать действительности, а разработанные аналитиками предложения не только не принесут пользы предприятию, но могут оказаться вредными.

Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока, — это единство информации, поступающей из разных источников (планового, учетного и внеучетного характера) [8,9]. Из этого принципа вытекает необходимость устранения обособленности и дублирования разных источников информации. Это означает, что каждое экономическое явление, каждый хозяйственный акт должны регистрироваться только один раз, а полученные результаты могут использоваться в учете, планировании, контроле и анализе.

Эффективность анализа может быть обеспечена только тогда, когда есть возможность оперативно вмешиваться в процесс производства по его результатам. Это значит, что информация должна поступать к аналитику как можно быстрее. В этом и состоит сущность еще одного требования к информации — оперативность. Повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой ее на компьютере и т. д. 8,9].

Одно из требований к качеству информации — это обеспечение ее сопоставимости по предмету и объектам исследования, периоду времени, методологии исчисления показателей и ряду других признаков.

И наконец, система информации должна быть рациональной (эффективной), то есть требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных. С одной стороны, для комплексного анализа любого экономического явления или процесса требуется разносторонняя информация. При ее отсутствии анализ будет неполным. С другой стороны, излишек информации удлиняет процесс ее поиска, сбора и принятия решений. Из данного требования вытекает необходимость изучения полезности информации и на этой основе совершенствование информационных потоков путем устранения лишних данных и введения нужных.

Таким образом, информационная система должна формироваться и совершенствоваться с учетом перечисленных выше требований, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности управления.

Получение информации не является самой целью бизнеса. Целями, как правило, можно назвать выживание и получение прибыли. Информационная система управления является кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей компании путем доставки организованной, четко структурированной и своевременной информации.

Информация — важнейший стратегический ресурс бизнеса. Отсутствие необходимой информации порождает неопределенность. А в условиях неопределенности точность принимаемых решений ухудшается. В небольших коммерческих фирмах, где количество сотрудников невелико и бизнес ведется, как говорится, из «общего котла», для информационной поддержки бизнеса достаточно элементарной аккуратности. Компьютеры в таких случаях используются как любая другая офисная оргтехника наряду с ксероксом или печатной машинкой, да еще для ведения бухгалтерии. Однако с ростом бизнеса неизбежно появляются новые проблемы.

Выясняется, что компьютерная бухгалтерская программа, успешно выполняющая свою задачу, мало пригодна для оперативного анализа. Дело в том, что сведение баланса и подведение итогов производится не так часто, как это требуется в повседневной деятельности. «Пользоваться данными обычной бухгалтерской системы в режиме, нужном менеджеру, невозможно».

Бизнес на определенном этапе развития становится недостаточно управляемым. При недостатке необходимой информации в удобной форме вдруг обнаруживается избыток трудно сопоставимой информации, поступающей из разных подсистем. Оказывается, что для управления отдельными «бизнесами» фирмы недостает механизма оперативной оценки эффективности каждого из них. Кроме того, нередко отсутствует стратегическое планирование с эффективным контролем [9,39].

Иными словами, для успешного развития нужна комплексная система управления, объединяющая все аспекты менеджмента, а не одну бухгалтерию. И это не только технологические задачи. Это, во-первых, проблемы постановки регулярного менеджмента и, во-вторых, — проблемы выбора и порядка внедрения информационной системы.

Существует три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем.

Первый путь — разработка системы собственными силами. Этим путем идут многие организации. Очень часто для автоматизации расчетов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ (характерный пример — макросы для Excel). Однако при усложнении бизнеса, такие средства перестают удовлетворять, поскольку не предполагают управление данными, имеющими сложную структуру. Создание же полноценной системы требует не только расхода больших средств и времени. Необходимо еще централизованное грамотное стратегическое управление развитием проекта. А это по плечу крупным организациям. Развивающимся фирмам своими силами разработать систему, которая могла бы продолжительное время ее обслуживать, нелегко.

Второй путь — приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Выбор систем такого рода ограничивается, в основном, бухгалтерскими программами. Причина заключается в том, что бухгалтерский учет имеет строгую и консервативную методологию. Несмотря на частые изменения законодательства, форм отчетных документов, принципы и структура данных остаются практически неизменными. Коммерческая же деятельность отличается большим разнообразием в разных фирмах. Сильно варьируется сама логика работы, причем это бывает связано не только с разными отраслями или родами деятельности. Бизнес, как и всякое творчество, отражает индивидуальность мастера (исполнителя, игрока). Поэтому, универсальных пакетов для комплексной автоматизации коммерческой деятельности, а не только бухгалтерии, немного. Как и бухгалтерские программы, они требуют настройки. Большая их часть «выросла» из бухгалтерских программ и является их развитием. Решение о приобретении универсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решить многие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса.

Третий путь заключается в делегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологий внешним организациям (аутсорсинг). Этот современный подход пока редко применяется в российских условиях. При правильном выборе фирмы-исполнителя достигаются ощутимые преимущества:

— экономия средств за счет применения решений, ядро которых прошло успешное внедрение в других фирмах. Цена таких систем ниже, чем у систем, разрабатываемых «с нуля»;

— профессионализм исполнения;

— сервисная поддержка;

— возможность развития системы в соответствии с усложнением бизнеса.

Имеются и потенциальные опасности:

— потеря возможности развития системы;

— опасность потери информации из-за незнания внутренней структуры данных;

— зависимость сопровождения от благополучия фирмы-исполнителя.

Вопрос о том, следует ли идти по пути разработки информационной системы собственными силами, непростой. Он связан не только с возможностями выделения для этого необходимых средств. Мы считаем, что решение применить покупную систему — проявление высокого уровня зрелости организации. Это можно расценить как проявление цивилизованного разделения труда. «Не лечите зубы сами!» — призывают рекламные агентства. И с этим можно согласиться.

Профессионально сделанный продукт, предназначенный для продажи, имеет одно важное качество, которое отличает его от текущей версии программы, разрабатываемой внутри коллектива-пользователя. Это — функциональная работоспособность. Что-то может не устраивать, но то, что в нем заложено и гарантировано разработчиком — работает.

Если же система разрабатывается своими программистами, возникает соблазн перестройки системы на ходу, не разобравшись в глубинных причинах возникшей потребности. Конечно, при наличии высокопрофессиональной группы программистов внутри фирмы и при хорошо организованной постановке задач, принципиально возможно разрешить проблему разделения ответственности заказчика и исполнителя. И такие примеры есть. Эта проблема, как и многие другие, возникающие при управлении информационными системами, связана с менеджментом, а не с технологией.

Привлечение сторонней организации для внедрения информационной системы дает определенные удобства. Одно из них заключается в необходимости сформулировать бизнес — правила, без которых невозможно заключить договор. В некоторых случаях, фирма, проводящая установку системы, предполагает, что требования должны уже быть сформулированы. Существуют поставщики, предлагающие комплексное решение. Они либо проводят реорганизацию бизнес — процессов самостоятельно, либо — привлекают третью организацию, которая выступает в качестве консультанта или постановщика задачи. Стоит отметить, что самостоятельное решение задачи аппаратного обеспечения информационной системы тоже часто приводит к неприятностям, связанным с функционированием системы. Многих проблем можно избежать, заказывая систему у поставщика, работающего по принципу «все из одних рук».

В системе управления в настоящее время все чаще и чаще можно встретить предметы, которые составляют понятие новая информационная технология. Под ней понимается совокупность внедряемых в системы организационного управления принципиально новых средств и методов обработки данных, представляющих собой целостные технологические системы и обеспечивающих целенаправленное создание, передачу, хранение и отображение информационного продукта (идей, знаний) с наименьшими затратами и в соответствии с закономерностями той социальной среды, где развивается эта технология. Переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей — качества, обслуживания и скорости производственных процессов.

Появление нового, информационного общества, многим видится только на базе использования новых информационных технологий [4,9]. С появлением и массовым внедрением компьютерных сетей и средств современной коммуникации кардинальным образом изменилась концепция рабочего места. Если раньше последнее ассоциировалось с местом у станка или столом в учреждении, то сегодня «рабочее место» — это скорее не место работы, а средства, с помощью которых она осуществляется. К ним можно отнести мобильный телефон, портативный компьютер с модемом и мини-принтер. Таким образом, рабочим местом становится любое помещение, где есть сетевая розетка.

Умение пользоваться персональным компьютером теперь уже вошло в современную культуру управления. И это не зря — компьютер позволяет экономить огромные средства, которые при традиционной системе организации труда были бы израсходованы на содержание различных отделов, которые выполняли утилитарные функции, не связанные с процессом производства.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛИГРАФИКСПРИМ» НА БАЗЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

2.1 Характеристика и анализ системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим»

Типография ООО «ПолиГрафиксПрим», является организацией, осуществляющей планирование издательской деятельности, редактирование представленных к изданию материалов, их полиграфическое исполнение, реализацию и сбыт готовой продукции.

Типография ООО «ПолиГрафиксПрим» относится к числу организаций рекламно-полиграфической направленности, предлагающих широкий спектр услуг, занимающихся производством рекламой продукции и предоставлением типографских услуг.

Основным видом деятельности является производство следующей полиграфической продукции: местные городские газеты «Сальская степь» и «Компас», а также листовки, буклеты, конверты, визитки, этикетки, изготовление наружной рекламы: баннеры, штендеры, вывески, растяжки и проч.

Физический адрес: г. Москва ул. Вольная д. 28

Юридический адрес:: г. Москва ул. Вольная д. 28

Организационная структура управления ООО «ПолиГрафиксПрим» представлена на рис. 2.1. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Непосредственное руководство организацией осуществляет его генеральный директор, отвечающий за результаты его деятельности.

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ООО «ПолиГрафиксПрим»

Основными обязанностями генерального директора типографии являются:

— выработка организационных, информационных и нормативных документов по издательскому делу;

— оснащение типографии полиграфической оборудованием и содержание его в эксплуатационном режиме;

— организация технологического процесса издания полиграфической продукции;

— участие в формировании плана издания;

— подбор, расстановка и обучение кадров типографии;

— осуществление экономически выгодного производства и сбыта изданий, реализация печатной продукции;

— обеспечение выполнения требований по охране труда, техники безопасности и противопожарной безопасности;

— получение соответствующих лицензий на деятельность;

— организация бухгалтерского учета, учета эксплуатации оборудования;

— представление установленных отчетов.

Обязанности редакционно-издательского отдела:

— готовит материалы по плану издания;

— осуществляет редакционную подготовку издаваемой литературы;

— проводит методическую работу по вопросам изданий материалов;

— передает все необходимые сведения по отредактированным материалам бухгалтеру для составления калькуляции стоимости и формирования цены издаваемой продукции;

— ведет учет своей работы.

Типография — основное производственное подразделение организации, обязано обеспечить высокий уровень полиграфического исполнения издаваемой продукции и выпуск ее в нормативные сроки. Типография несет ответственность за эксплуатационный режим вверенного оборудования, его сохранность, и соблюдение издательского режима и учета производственной продукции. Типография производит только ту полиграфическую продукцию, которая получила оформление в редакционно-издательском отделе, стоимость и цену в бухгалтерии.

Бухгалтер издательства осуществляет бухгалтерский учет денежных и материальных средств, калькуляцию стоимости издаваемой продукции.

Отдел снабжения и сбыта (реализации) обеспечивает снабжение расходными и специальными эксплуатационными материалами типографскую деятельность, приобретает основные средства, запасные части и бумагу. Учет сбыта полиграфической продукции отдел осуществляет непосредственно через бухгалтера типографии. Отдел осуществляет маркетинг рынка печатной продукции и готовит свои предложения в план изданий и в бизнес-план типографии.

На предприятии работают 32 человека.

Официальное рабочее время

1. Начало рабочего дня 8.00

2. Обеденный перерыв. 12.00−13.00

3. Окончание рабочего дня 17.00

4. Выходные дни — суббота и воскресенье Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Тип организационной структуры ООО «ПолиГрафиксПрим» был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность, возможность применения в любой телекоммуникационной организации, независимо от типа производимых работ. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же, ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка, организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками такой организационной структуры являются: низкая формализация бизнес — процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Для определения эффективности иерархических структур важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого был рассчитан диапазон контроля в целом по ООО «ПолиГрафиксПрим», по центральному управлению, по отдельным производственным управлениям и по отдельным иерархическим уровням. Также, при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ООО «ПолиГрафиксПрим.

Количество подчиненных/количество начальников. В целом, по ООО «ПолиГрафиксПрим», диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и рабочих) равен 23/9=2.55.

Диапазон контроля начальника отдела снабжения и сбыта равен 10, начальника производственного отдела 5, главного бухгалтера и начальника планово — экономического отдела 3−4.

Можно сделать вывод, что ООО «ПолиГрафиксПрим» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по предприятию, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Оптимальные диапазоны контроля, рассчитанные по шкале весов Локхида, составляют: для начальника отдела снабжения и сбыта 5−8, начальника производственного отдела 4−7, для главного бухгалтера и начальника планово — экономического отдела 4−7.

Можно сказать, что диапазон контроля начальника отдела снабжения и сбыта существенно завышен, а диапазоны контроля начальника производственного отдела, главного бухгалтера и начальника планово — экономического отдела занижены.

Таким образом, рационально передать часть функций начальника отдела снабжения и сбыта другому должностному лицу, например, руководителю отдела снабжения и сбыта. Заниженность диапазона контроля начальника производственного отдела, главного бухгалтера и начальника планово — экономического отдела говорит о том, что отдельные производственные управления компании работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации имеет смысл сократить их число в организации с трех до двух.

Расходы на зарплату административно управленческого аппарата составляют:

((1698+1515,9+817,9+40,1)/19 884,7)*100%=20,47%.

Эта цифра превышает установленный норматив в 15%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре возрастает. Величина этой цифры говорит о том, что ООО «ПолиГрафиксПрим» обладает слишком высокой организационной структурой (заниженным диапазоном контроля).

Таким образом, организационная структура ООО «ПолиГрафиксПрим» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно, целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация, внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре.

В целом можно отметить следующие факторы внешней среды, которые повлияли на организационную структуру ООО «ПолиГрафиксПрим»

1) Прежде всего, произошла смена отношений собственности.

2) При плановой экономике существовал план, на основе которого регулировались отношения с поставщиками, субподрядчиками, компанией, что обеспечивало фиксированный объём поставок по стабильным ценам. В настоящее время ситуация изменилась: объём поставок может быть не стабильным, цены могут меняться, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Подход к снабжению и отношениям с субподрядчиками, который построен на старой основе, нельзя назвать эффективными.

3) В настоящее время наблюдается нестабильность цен на полиграфическую продукцию. Сейчас цена определяется договорными отношениями с заказчиком, потому и нестабильна. Ввиду этого, достаточно сложно прогнозировать размер прибыли.

4) При плановой экономике работа велась в стабильных условиях производства, государство устанавливало объемы работ, которые необходимо было выполнить, в настоящее время объёмы работ нестабильны. При их снижении увеличивается доля накладных расходов в себестоимости продукции.

Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ООО «ПолиГрафиксПрим» сделаны следующие выводы:

В организационной структуре ООО «ПолиГрафиксПрим» существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Возможность экономии на масштабах производства.

И недостатки:

1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.

2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры, ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствия информации о состоянии рынка организации.

3. Низкая формализация бизнес — процессов, высокая степень дублирования операций.

4. Несбалансированность организационной структуры ООО «ПолиГрафиксПрим» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

Для устранения недостатков в ООО «ПолиГрафиксПрим» необходимо изменить существующую организационную структуру компании, внедрить сетевую модель организации с элементами проектного управления.

Преимущества предлагаемой организационной структуры:

1. Возможность привлечения внешних инвестиций.

2. Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.

3. Повышение производственной гибкости.

4. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

5. Сокращение потребности в управленческом персонале.

6. Повышение способности к внедрению новых технологий В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, полиграфическая организация, поставщики, субподрядчики.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и полиграфической организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета полиграфической организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком этой организации. В случае установки оборудования жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и рекламным агентством. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем рекламного агентства, а рекламное агентство является окном в рынок для сети. Остальные связи, как полиграфической компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций, для промышленного производства поиск заказчиков для установки оборудования.

Полиграфическая организация (типография) выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены полиграфические мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного планирования и контроля. Полиграфическая организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек — проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица организации единовременных контрактов.

Для стимулирования роста производительности труда в полиграфической организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

Данная система в высокой степени формализует бизнес — процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ООО «ПолиГрафиксПрим», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь компания может стать полиграфической организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава компании и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В ООО «ПолиГрафиксПрим» существуют собственные производственные отделения, которые так же должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе ООО «ПолиГрафиксПрим» только тормозит их развитие.

2.2 Оценка финансового состояния ООО «ПолиГрафиксПрим»

Проведем анализ финансового состояния ООО «ПолиГрафиксПрим» за 2011 год.

Таблица 2.1 — Баланс ООО «ПолиГрафиксПрим» за 2011 год в агрегированном виде, тыс. руб.

Общая оценка размещения капитала предприятия и источников его формирования приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 — Сравнительный аналитический баланс по активу

При анализе данных сравнительного аналитического баланса по активу предприятия ООО «ПолиГрафиксПрим»" за 2011 год (таблица 2.3) можно сделать следующие выводы:

1. Общая сумма активов (имущества) предприятия возросла на 4162 тыс. руб. или 11,65%; при этом 74,82% прироста имущества получено в результате увеличения оборотных активов на 3114 тыс. руб. и за счет увеличения внеоборотных активов на 1048, что составляет 25,18% прироста имущества.

2. Увеличение активов имеется по всем его элементам, кроме нематериальных активов, которые уменьшились на 21 тыс. руб. или 0,5%

3. Увеличение (уменьшение) оборотных активов по отдельным статьям было в разной степени, что вызвало изменение структуры размещения капитала.

4. Основная сумма капитала размещена в оборотные активы (на начало года — 62,61%, на конец года — 63,89), т. е. имеет место некоторое увеличение капитала в составе оборотных активов.

5. За 2011 год снизился удельный вес внеоборотных активов с 37,39% до 36,11%. Отрицательными моментами является снижение удельного веса денежных средств с 26,49% до 25,28% и повышение удельного веса запасов и НДС с 21,54% до 23,86%. Следует отметить также, что удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности увеличился с 14,58% до 14,74%.

Таблица 2.3 — Сравнительный аналитический баланс по пассиву

При анализе данных сравнительного аналитического баланса по пассиву типографии ООО «ПолиГрафиксПрим»" за 2011 год (таблица 2.3) можно сделать следующие выводы:

1. В общей сумме капитала собственный составляет 53,73% и 46,59%, а также заемный — 46,27% и 53,41% на начало и конец отчетного периода соответственно.

2. Наблюдается тенденция к снижению удельного веса собственного капитала и повышению удельного веса заемного капитала. Это обусловлено тем, что из общей суммы увеличения капитала 4162 тыс. руб. — 14,63% приходится на собственный капитал (-609 тыс. руб.(убыток) и 4771 тыс. руб. — на заемный (114,63%)

3. Произошло снижение удельного веса добавочного и резервного

капитала с 22,79% до 20,42%. На конец 2011 года нераспределенная прибыль уменьшилась на 609 тыс. руб. (с 11 033 тыс. руб. до 10 424 тыс. руб.)

4. Организация имеет долгосрочные финансовые обязательства, которые возросли в конце 2011 года на 732 тыс. руб. Удельный вес краткосрочных обязательств возрос с 44,29% до 49,79%, это произошло за счет повышения удельного веса краткосрочной кредиторской задолженности (с 44,29% до 49,79%).

Для более точной оценки соотношения собственного и заемного капитала следует определять реальный собственный капитал и скорректированные заемные средства. Расчет реального собственного капитала и скорректированных заемных средств представлен в таблицах 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4 — Реальный собственный капитал

Таблица 2.5 — Скорректированные заемные средства, тыс.руб.

С учетом корректировки собственного и заемного капитала их соотношение таково: на начало 2011 года собственный капитал составляет 53,73%, заемный — 46,27%, на конец 2011 года — 46,59% и 53,41% соответственно, т. е. имеет место снижение удельного веса собственного капитала и увеличение удельного веса заемного капитала.

На основе анализа важно установить стратегию предприятия в отношении накопления собственного капитала в 2011 г. Для этого следует рассчитать коэффициент накопления собственного капитала Кн по формуле:

Кн = (РК + ФСС + НП — НУ)/РСК (2.1),

где РК — резервный капитал, ФСС — фонд социальной сферы, НП — нераспределенная прибыль, НУ — непокрытые убытки отчетного года, РСК — реальный собственный капитал.

В ООО «ПолиГрафиксПрим»" данный коэффициент на начало 2011 года составил 0,58, а на конец года — 0,56, т. е. имеет место снижение данного коэффициента, что свидетельствует о некотором снижении собственного капитала.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6 — Классификация типа финансового состояния предприятия

В данном случае при проведении анализа финансовой устойчивости предприятия ООО «ПолиГрафиксПрим»" была использована методика Никольской. При этом был выявлен трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации S = (0,0,0). Это свидетельствует о кризисном финансовом состоянии предприятия, при котором оно находится на гране банкротства, т.к. ему не хватает собственных оборотных средств, а также долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов для финансирования запасов и затрат.

Таким образом финансовую устойчивость предприятия в 2011 г. можно считать критической.

Для дальнейшего анализа финансовой устойчивости ООО «ПолиГрафиксПрим»" в 2011 г. необходимо рассчитать относительные показатели, представленные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Коэффициенты финансовой устойчивости

На основании анализа данных таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент концентрации собственного капитала в ООО «ПолиГрафиксПрим» на начало года соответствует установленной норме (0,54), а к концу года составляет 0,47, что свидетельствует о снижении коэффициента, следовательно, о снижении доли собственного капитала.

2. Коэффициент концентрации заемного капитала также соответствует норме. На начало 2011 года он составляет 0,46, на конец — 0,53, что говорит об увеличении доли заемного капитала.

3. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала также в пределах нормы (0,86 и 1,15 на начало и конец 2011 года соответственно).

4. Коэффициент маневренности собственных средств на начало и на конец 2011 года соответствует нормальным значениям, но имеет место снижение коэффициента на 0,08.

5. Коэффициент финансовой устойчивости на начало 2011 года составляет 0,56, на конец года — 0,50, что является отклонением от нормы. Наблюдается неблагоприятное снижение данного показателя.

6. Коэффициент финансирования остается в пределах нормы, но наблюдается снижение данного показателя на 0,29.

7. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами соответствует нормальным значениям, и на начало года (0,26), и на конец года (0,16). Наблюдается неблагоприятное снижение данного показателя.

8. Коэффициент инвестирования на начало года составил 1,44, на конец года 1,29.

На основании всех произведенных расчетов можно отметить, что в целом ситуация не слишком плоха. Основное, что является неблагоприятным моментом, это низкий коэффициент финансовой устойчивости. Это свидетельствует о том, что большая часть активов финансируется за счет неустойчивых источников (заемных). Следовательно, важнейшим фактором улучшения финансовой устойчивости предприятия является пополнение собственных оборотных средств за счет использования части прибыли.

Проведем анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия (см. табл. 2.7).

Таблица 2.8 — Анализ ликвидности баланса ООО «ПолиГрафиксПрим»

Сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

на начало 2011 года А1< П1; на конец года А1 < П1;

А2 > П2; А2 > П2;

A3 > ПЗ; A3 > ПЗ;

А4 < П4 А4 < П4.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса ООО «ПолиГрафиксПрим» как недостаточную.

Как видно, первое соотношение не соответствует установленному ограничению. Наиболее ликвидные активы (А1) не покрывают наиболее срочные обязательства (П1) на начало и на конец 2011 года с недостатком, равным 6354 тыс. руб. и 9773 тыс. руб.

По остальным соотношениям установленные ограничения выполняются.

Также данные, представленные в таблице 2.8, позволяют определить текущую и перспективную ликвидность.

Текущая ликвидность устанавливается на основе сопоставления наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами, т. е.

ТЛ = (А1+А2) — (П1+П2) (2.2)

Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Текущая ликвидность предприятия на начало 2011 года ТЛ = - 1147 тыс. руб., а на конец 2011 года ТЛ = - 3894 тыс. руб.

Это свидетельствует о том, что у предприятия не достает платежных средств для покрытия своих собственных обязательств, на конец периода этот недостаток увеличился на 2747 тыс. руб.

Проведем анализ платежеспособности ООО «ПолиГрафиксПрим».

Таблица 2.9 — Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

На начало и конец 2011 года нормальным ограничениям не соответствовал только общий показатель ликвидности (0,81 — на начало, 0,78 — на коне года).

Остальные показатели соответствуют нормальным ограничениям.

Также, как отрицательный момент, следует отметить снижение практически всех коэффициентов к концу 2011 года, кроме доли оборотных средств в активах (отклонение 0,01) и коэффициента маневренности функционирующего капитала (1,18 — на начало, 1,69 — на конец 2011 года.), уменьшение которого было бы положительным фактом.

Общая оценка оборотных активов предприятия представлена в таблице 2.10, составленной по данным бухгалтерского баланса ООО «ПолиГрафиксПрим».

Таблица 2.10 — Анализ оборотных активов ООО «ПолиГрафиксПрим», тыс.руб.

Общая сумма оборотных активов увеличилась за 2011 год на 3114 тыс. руб., или 13,93%. Темпы роста оборотных активов были немного выше, чем темпы роста баланса (113,93% и 111,65%). В связи с этим, в 2011 году удельный вес оборотных активов в общей сумме капитала возрос и составил 63,89% на конец 2011 года вместо 62,61% на начало 2011 года, что следует считать положительным итогом.

Отдельные элементы оборотного капитала изменялись в разной степени: запасы и НДС возросли на 23,69% (отрицательный момент), краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 12,91%, объем денежных средств увеличился на 6,55%.

Разные темпы роста отдельных элементов оборотных средств вызвали изменения в их структуре. Возрос удельный вес запасов и НДС с 34,40% до 37,35%, произошло уменьшение удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности с 23,29% до 23,08%, удельный вес денежных средств также сократился с 42,31 на начало 2011 года до 39,58% на конец 2011 года. Это отрицательная тенденция в размещении активов.

Также следует отметить, что ООО «ПолиГрафиксПрим» не имеет долгосрочной дебиторской задолженности, т. е. дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты. Типография не осуществляет краткосрочных финансовых вложений из-за отсутствия достаточных сумм денежных средств.

Динамика и структура капитала ООО «ПолиГрафиксПрим»" отражены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Структура капитала ООО «ПолиГрафиксПрим»

В 2011 году уменьшилась сумма собственного капитала (на 609 тыс. руб. или 3,17%), а величина заемного капитала увеличилась (на 4771 тыс. руб. или 28,87%).

Это вызвало изменения в структуре капитала: снизился удельный вес собственного капитала с 53,73% в начале 2011 года до 46,59% в конце 2011 года; удельный вес заемного капитала возрос с 46,27% на начало 2011 года до 53,41% на конец 2011 года.

Динамика и структура собственного капитала представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 — Динамика и структура собственного капитала

Как видно из таблицы, в 2011 году произошло уменьшение собственного капитала за счет уменьшения нераспределенной прибыли 2011 года на 609 тыс. руб. В то же время полностью отсутствует нераспределенная прибыль прошлых лет.

За счет изменения абсолютных сумм элементов собственного капитала произошло и перераспределение их удельных весов: доля нераспределенной прибыли отчетного года уменьшилась с 57,50% до 56,11%, доля добавочного капитала возросла с 42,43% до 43,82%, удельный вес уставного капитала не изменился.

Структура и динамика заемного капитала представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Динамика и структура заемного капитала ООО «ПолиГрафиксПрим»

Общая сумма заемного капитала увеличилась на 4771 тыс. руб., или на 28,87%. Это вызвано увеличением кредиторской задолженности и долгосрочных обязательств.

Изменения в структуре заемного капитала весьма незначительны. По-прежнему, основная доля принадлежит кредиторской задолженности (95,70% на начало 2011 года и 93,23% на конец 2011 года в общей сумме заемного капитала).

Анализ общей оценки динамики и структуры прибыли ООО «ПолиГрафиксПрим» за 2011 год проведем по данным формы № 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

Общая оценка динамики и структуры прибыли ООО «ПолиГрафиксПрим»" приведена в таблице 2.14.

Таблица 2.14 — Анализ динамики и структуры прибыли ООО «ПолиГрафиксПрим»

За 2011 год валовая прибыль увеличилась на 4327 тыс. руб., или 81,53%. Это явилось следствием увеличения выручки от продаж на 20,91%, а также более низкими темпами роста себестоимости проданных товаров (118,50%), по сравнению с темпами роста выручки от продаж (120,91%)

Произошло значительное увеличение прибыли от продаж по сравнению с 2010 годом (на 4327 тыс. руб. или 81,53%). Сумма прибыли от продаж совпадает с валовой прибылью в связи с отсутствием коммерческих и управленческих расходов.

Прибыль до налогообложения как в 2010, так и в 2011 году ниже прибыли от продаж, так как общая сумма внереализационных и операционных доходов меньше суммы внереализационных и операционных расходов, в 2010 году на 346 тыс. руб., а в 2011 году — на 7828 тыс. руб., т. е. расходы значительно превышают доходы, особенно в 2011 году.

Прибыль от обычной деятельности в 2011 году меньше прибыли от обычной деятельности прошлого года на 4379 тыс. руб., и является отрицательной, т. е. убытком.

Так как на предприятии отсутствуют чрезвычайные доходы и расходы, то чистая прибыль отчетного года также меньше прибыли прошлого года на ту же сумму (-4379 тыс. руб.).

Произошли следующие изменения в структуре прибыли: возрос удельный вес валовой прибыли на 1,92% (с 3,83% до 5,75%), а также прибыли от продаж. Однако заметно снижение прибыли до налогообложения на 2,5% (с 3,58% до 1,08%) и прибыли от обычной деятельности на 3,08% (с 2,72% до -0,36%).

Таким образом, имеются отрицательные тенденции в изменении удельного веса отдельных элементов прибыли к выручке от продаж.

Расчет показателей рентабельности ООО «ПолиГрафиксПрим» представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15 — Анализ показателей рентабельности ООО «ПолиГрафиксПрим»

Рентабельность издержек возросла на 0,02 пункта в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Показатель рентабельности производственной деятельности также повысился с 0,04 в 2010 году до 0,06 в 2011 году.

Произошло также повышение показателя рентабельности продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом (с 0,03 до 0,05)

В целом, 2011 год для ООО «ПолиГрафиксПрим» можно охарактеризовать как не слишком успешный финансовый год. В анализируемом 2011 году типографии не удалось поддержать и улучшить такие основные финансовые показатели, как чистая прибыль, собственный капитал. Вместе с тем финансовые показатели ООО «ПолиГрафиксПрим» в 2011 году не являются критическими. Возможно, что такие последствия организация имело вследствие покупки нового оборудования в 2011 году с использованием заемных средств.

2.3 Анализ информационной системы организации и оценка информационной технологии, применяемой в ООО «ПолиГрафиксПрим» в рамках бизнес — процессов Под бизнес-процессом принято понимать цепь логически связанных повторяющихся действий, которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия. Современная процессно-ориентированная организация — это совокупность специализированных функциональных отделов с одной стороны, и совокупность бизнес-процессов — с другой. В каждом из отделов реализуются отдельные функции бизнес-процессов, а сотрудники таких организаций помимо классического функционального подчинения подчиняются в рамках выполняемых бизнес-процессов соответствующим владельцам этих процессов.

На сегодня многие полиграфические предприятия России являются функционально-ориентированными организациями, структура которых в отличие от процессных организаций имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз [39,42].

Недостатки такой организации — это и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, и оторванность сотрудников от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. В такой организации чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, попытка внедрить на подобных предприятиях информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем — к провалу проекта. Затратив значительные средства, организация не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.

При внедрении информационных систем в функционально-ориентированных организациях весьма острой оказывается проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Изменить ситуацию и призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущества этого подхода становятся очевидны при сравнении процессной и функциональной организации, а дополнительным аргументом в его пользу является ориентация на применение процессного подхода в системе менеджмента качества:

Вопрос об оценке эффективности ИС на предприятии является довольно важным вопросом.

В процессе своей деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим» осуществляет непрерывное и документальное наблюдение, измерение, отражение и обобщение в денежном измерителе фактов движения средств организации и источников их формирования в процессе ее финансово-хозяйственной деятельности.

Информационная система ООО «ПолиГрафиксПрим» задействована при выполнении следующих задач:

— обеспечение своевременной, полной и объективной информации о результатах деятельности за определенный промежуток времени;

— обмене информацией между персональными компьютерами (ПК) сотрудников организации через локальную сеть;

— обмене информацией между персональными компьютерами, расположенными не в данном помещении через удаленный доступ;

— получении информации через электронную почту .

— ведении документооборота и делопроизводства организации;

— хранения данных деятельности организации в электронном виде.

Структурно ИС включает в себя 5 персональных компьютеров (рисунок 2.2).

Все ПК с операционной системой Windows NT объединены в локальную сеть с возможность обмена информацией, 100 Mbit/c через сетевой концентpaтop. Администрирование сети осуществляется с помощью программы Windows NT Server, установленного на ПК3 (сервере сети). Через сервер локальной сети (ПК3) и ПК1 организован удаленный доступ через модемы2 к корпоративной сети структурных подразделений, расположенных не в данном помещении.

ИС имеет дополнительные накопители информации в виде:

— FDDнакопитель на гибком магнитном диске — ПК3;

— CD-ROM — устройство чтения лазерных дисковПК3;

— HDDсъемный накопитель на жестких магнитных дискахПК3;

— ZIPнакопитель сменных дисков (ПК1).

Рисунок 2.2 — Информационная система ООО «ПолиГрафиксПрим»

Система питания компьютеров ПК1−2 осуществляется через сетевые фильтры, сервер ПК3 снабжен программируемым источником бесперебойного питания, ПК4−5 осуществляется через обычную сеть.

Система снабжена принтером, работающем в сетевом режиме в составе ПК3.

Уровень излучения мониторов ПК в окружающее пространство соответствует ТСО 95−99 (т.е. на расстоянии 30 см от монитора в диапазоне частот от 5 до 2 КГц уровень поля составляет менее 10 В/М, в диапазоне частот от 2 КГц до 400 КГц уровень поля составляет менее 1 В/М).

Каналами доступа к информации ИС являются:

— визуальный просмотр информации на ПК в локальной сети через мониторы;

— копирование информации из ИС и в ИС с помощью гибких и сменных дисков, съемного винчестера;

— просмотр и копирование информации структурных подразделений с ПК1,3;

— вывод информации с ПК1−5 на принтер.

Программное обеспечение ИС включает в себя:

— операционную систему Windows NT, (ПК1−5);

— программы защиты от вирусов AVP, Dr.WEB.

Изучив используемые на ООО «ПолиГрафиксПрим» информационные технологии, можно сделать вывод, что они давно являются устаревшими. Это существенно влияет на управление организацией, принятие оперативных управленческих решений, работу типографии в целом, что видно из проведенного выше анализа финансовой деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим».

В ООО «ПолиГрафиксПрим» действует ведение книги заказов в Excel. Достоинство Excel — очень быстрый старт: просто сделал таблицу и начал работать. Для создания таблицы расчёта стоимости заказов не нужен опыт программирования. Excel позволяет выполнять разносторонний анализ введённых данных. До определённого момента типография с успехом могла так работать. Первым препятствием стал объём накопленных данных и количество пользователей, одновременно работающих с книгой Excel.

Со временем появилась необходимость разграничения доступа к данным, ввода в реальном времени большого количества первичной информации, существенного усложнения алгоритмов расчётов. Для решения таких задач Excel не предназначен.

В ООО «ПолиГрафиксПрим» частично используется и еще один вариант — это самописная программа, созданная с помощью специализированной системы разработки ПО — Delphi, которая в основном являет собой разновидность бухгалтерской программы, призванной обеспечить автоматизацию начисления зарплаты работникам ООО «ПолиГрафиксПрим».

ООО «ПолиГрафиксПрим» с течением времени получило все проблемы, связанные со сменой программистов, недостаточностью специалистов на рынке труда, сменой поколений средств разработки.

Руководство ООО «ПолиГрафиксПрим», понимая все свои проблемы, связанные с данным вопросом, предполагало со временем заказать разработку конфигурации в среде 1С. Преимущество — открытость исходного кода (при необходимости 1С позволяет и закрыть его), большое количество специалистов по 1С, отсутствие недостатков Excel: практически неограниченный объём хранимой информации, разграничение прав доступа к данным. На рынке представлено несколько готовых решений на платформе 1С для типографий, поэтому разработка собственными силами не совсем логична и однозначно более затратна.

Конечно, современная информационная система управления для данной организации должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами ООО «ПолиГрафиксПрим»: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания.

В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает организация продукцию под заказ, производит на склад, ведет мелкосерийное, среднесерийное или крупносерийное производство.

Система должна управлять производственным процессом (дискретным и процессным) и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю. В современных условиях функционирования предприятия совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации финансово-хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего организацией.

Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер и провести анализ. Система должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ООО «ПОЛИГРАФИКСПРИМ»

3.1 Оценка эффективности системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим» и рекомендации по ее совершенствованию Система управления ООО «ПолиГрафиксПрим» обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру организации. На первом этапе реструктуризации можно порекомендовать переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т. е. отказ от дивизиональной структуры организации и замена начальников производственных цехов на начальников производственных участков. Бесцеховая структура — прогрессивное направление совершенствования управления небольшими организациями, такими, как ООО «ПолиГрафиксПрим». С переходом от трехступенчатой системы управления организацией (предприятие — цех — участок) к двухступенчатой (предприятие — участок) в отделах управления организацией централизуются все основные функции управления: техническая подготовка производства, планирование, учет.

Повышается роль начальника участка (мастера) на участке в свете внедрения новой техники, усиливается ответственность начальников участков за техническое состояние производства, внедрение новых видов продукции и более совершенной технологии. Планово — производственный отдел организации получает возможность непосредственно (без промежуточного звена) руководить производством через мастеров участков. Изменяются содержание и характер планов производства. Возрастают роль и значение службы организации труда, зарплаты и рабочих кадров. На нее возлагается планирование труда и затраты по каждому производственному участку, разработка систем оплаты труда, нормирование новых технологических процессов и текущее нормирование, внесение необходимых исправлений в действующие нормы. Отдел обеспечивает комплектование участков рабочими, повышение квалификации кадров. Бухгалтерский учет централизуется в аппарате управления организацией. Сокращается учетная документация и численность учетно — счетного персонала.

С переходом к бесцеховой структуре отделы управления организацией получают возможность непосредственно руководить производством; устраняется дублирование в работе аппарата управления, сокращаются затраты на содержание аппарата управления, появляется возможность более широкой унификации и упрощения плановых, оперативных и отчетных документов; значительно сокращается документооборот; упрощается порядок подготовки, рассмотрения и утверждения технической и плановой документации, более оперативно решаются вопросы.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического. Существенное развитие получит экономический блок, благодаря чему руководство ООО «ПолиГрафиксПрим» будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел, перспективах развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами ООО «ПолиГрафиксПрим», оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. В этом блоке существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости продукции, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития ООО «ПолиГрафиксПрим».

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки, что нормализует ситуацию с управляемостью в ООО «ПолиГрафиксПрим», а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения заказов.

Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в компании и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников».

Также руководству ООО «ПолиГрафиксПрим» необходимо переориентировать стиль управления в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству ООО «ПолиГрафиксПрим необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры компании к проектноориентированной работе линейного персонала и замена начальников производственных цехов на начальников участков, полностью ответственных за качество и сроки выполнения работ.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций ПУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри организации, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри ООО «ПолиГрафиксПрим» и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

3.2 Совершенствование использования информационных технологий ООО «ПолиГрафиксПрим»

В ООО «ПолиГрафиксПрим» принято решение применить новые и более совершенные информационные технологии для совершенствования системы управления и методов работы. В результате изменится организационная структура ООО «ПолиГрафиксПрим», будут разработаны новые организационные взаимосвязи, которые ранее экономически были невозможны. Вот почему информационные технологии являются весьма перспективной и эффективной сферой для капиталовложений.

Изменения в организации и технике управления ООО «ПолиГрафиксПрим «под влиянием внедренной информационной технологии и автоматизированной системы произойдет по следующим направлениям. Во-первых, в корне меняются организация и техника информационного обеспечения руководителя. Особое значение приобретает массовое внедрение минии микрокомпьютеров, персональных компьютеров как составных частей информационных систем, связанных с сетью банков данных. При этом работа по сбору, обработке и распространению информации осуществляется удобными интерфейсами «человек — ЭВМ», не требующими специальной подготовки (диалоги на естественном языке, речевой ввод-вывод информации и т. д.). Существенно меняется также техника хранения и обработки информации. Автоматизируются системы принятия, упорядочения, хранения и передачи информации, в которых поддерживается чистота информационных каналов и не допускаются неполнота информации, дублирование, ввод информации, рассчитанной на другие уровни управления, и т. д.

Во-вторых, осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя. Выросло количество эффективно функционирующих автоматизированных систем, охватывающих производство, хозяйственную деятельность, организационно-технологические процессы и т. п. Все большая часть работы при составлении планов передается компьютеру. При этом существенно повышается качество планов, разработанных с использованием микрокомпьютеров на более низком уровне управления. Кроме того, четко согласуются планы для отдельных подсистем системы управления. Совершенствуются системы контроля, в том числе дающие возможность обнаружить отклонения от запланированного уровня и обеспечивающие обнаружение причин возникновения таких отклонений.

В-третьих, существенно изменяются и средства коммуникации, не считая обмена сообщениями через сеть микропроцессоров. Особое значение приобретает система телекоммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, телеконференций и т. п. (участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях), оперативной передачи информации. Соответственно меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителей с подчиненными и вышестоящими органами управления.

Автоматизированный офис предъявляет новые требования к деловым качествам руководителя, среди которых — умение и навыки пользоваться сложной техникой управления, определять стратегию развития системы, руководить коллективом, мотивировать и направлять его деятельность. Особое место занимает умение разрешать конфликты, оперативно реагировать на возникновение проблемных ситуаций, четко обосновывать принятые решения, своевременно доводить их до исполнителей. Творческий подход к решению управленческих задач, развитие стратегического мышления руководителей предполагают использование новых информационных технологий, возможностей автоматизированных офисов.

При обучении руководителей современным информационным технологиям главное внимание уделяется собственно управлению, а не машинным языкам и математическим методам. В действующих на фирмах системах повышения квалификации важное значение придается базовому курсу — «умению управлять», улучшению стиля работы руководителя, развитию стратегического мышления. Формируется набор методов обучения работе с новыми информационными технологиями, который предусматривает использование специальных обучающих модульных программ, реализованных на микропроцессорах, сетей для передачи информации о новых методах, средствах и технике управления. Наряду с этим проводятся различные занятия через систему телекоммуникаций (анализ ситуаций, деловые игры, дискуссии и т. п.), применяются средства массовой информации (в основном телевидение) с целью мотивации саморазвития руководителей и специалистов, решения некоторых информационных задач обучения, рекламы новых методов, средств и техники управления.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время уделяется так называемым корпоративным системам, т. е. комплексным информационным системам управления предприятиями. В этом случае электронная обработка данных обеспечивает все стороны управления предприятиями. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Появление персональных компьютеров, которые могут быть подключены к другим ЭВМ, значительно расширило возможности использования баз данных конкретными пользователями для оперативного получения необходимой информации из больших ее массивов. Персональная ЭВМ дает возможность получать сопоставимые данные, отслеживать динамику изменения показателей, в том числе и в графическом виде.

Подходы к внедрению информационных систем могут быть также функциональными или процессными. При этом существенные различия двух разных подходов хорошо заметны уже на стадии подготовки проекта внедрения.

Если организация собирается автоматизировать деятельность отдельных сотрудников или служб, то налицо функциональный подход: стремление автоматизировать отдельные функции организации. Наилучший из возможных результатов такой автоматизации — сокращение времени выполнения и повышение качества этих функций (в данном случае — разработки соответствующей документации). При этом от системы обычно требуется обеспечить пользователям максимум удобства при выполнении соответствующих функций, а вопросы дальнейшего использования возникающей информации отодвигаются на второй план.

Гораздо большего эффекта можно добиться, применив процессный подход и осуществив процессное внедрение. Объектом автоматизации в этом случае служат сквозные бизнес-процессы — следовательно, при постановке задачи очень важно правильно идентифицировать те из них, которые должны быть реализованы с использованием информационной системы. Разумеется, выбор автоматизируемых процессов должен соответствовать корпоративной стратегии повышения эффективности. Выбранные бизнес-процессы подвергаются анализу и затем проектируются с точки зрения реализации в информационной системе. При таком подходе достигается синергический эффект от автоматизации отдельных функций, поскольку в системе организуется совместная деятельность сотрудников и служб предприятия. На основании спроектированных процессов определяется объем внедряемой функциональности (конфигурация рабочих мест), которая покрывает потребности процессов, и только после этого происходит реализация выбранных процессов в системе.

Деятельность, предшествующая реализации, относится к стадии подготовки проекта внедрения. В случае функционального внедрения подготовка занимает непродолжительное время: на начальных этапах функциональный подход может принести быстрый результат. Подготовка процессного внедрения требует довольно продолжительного времени и более существенных затрат — но это внедрение обеспечивает результаты принципиально иного уровня, многократно превосходящие все возможные преимущества первого варианта.

Говоря о процессном внедрении, можно порекомендовать для внедрения в ООО «ПолиГрафиксПрим инструментария, применяемого для моделирования бизнес-процессов. Сам по себе процессный подход не предъявляет особых требований к инструментам описания и проектирования бизнес-процессов, однако использование специализированных инструментов вместо стандартных офисных программ имеет массу неоспоримых преимуществ. Среди множества представленных на рынке инструментальных средств наиболее эффективным следует, пожалуй, признать программный продукт ARIS. ARIS (Architecture of integrated Information Systems — архитектура интегрированных информационных систем) представляет собой методологию и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer. Основные преимущества ARIS:

— представление бизнес-процессов в виде графических моделей;

— наличие единого стандарта моделирования;

— ориентация на процессный подход;

— наличие единого репозитория (базы данных), позволяющего использовать в разных диаграммах одни и те же объекты, совмещая различные точки зрения на организацию;

— возможность генерации разнообразных отчетов по разработанной модели — в том числе и отчетов, специально разработанных пользователем;

— возможность организации совместной работы в сетях Internet и Intranet.

Кроме того, разработчиком ARIS является консалтинговая компания, что означает быструю реализацию программных модулей, ориентированных на использование новых методик, и учет опыта консультантов при дальнейшем развитии системы.

Когда организация по отдельности автоматизирует те или иные функции, складывается картина так называемой лоскутной автоматизации (что и наблюдается сейчас в ООО «ПолиГрафиксПрим»). Качество реализации этих функций, несомненно, становится выше, сокращается и время их выполнения, но результаты работы локальных систем воплощаются в виде всё тех же документов. Не меняется и способ обработки документов (в том числе при взаимодействии с АСУП), причем совершенно неважно, выводятся ли документы на бумагу или происходит обмен электронными файлами.

Что же дает внедрение ARIS в плане применения процессного подхода и совершенствования бизнес-процессов?

Единая информационная среда источников и потребителей информации прежде всего позволяет кардинально изменить назначение бумажного документа и рассматривать его не как носитель информации, а как отчет, сформированный на основе соответствующего информационного объекта базы данных. Бумажный документ становится носителем юридического статуса и представляет собой набор данных из базы, распечатанный на бланке. При этом файл (электронный документ) сохраняется в централизованном электронном архиве, являющимся неотъемлемой частью системы, и связывается с объектом базы данных, на основании которого он был получен. Создатели информации (конструкторы, технологи) и ее потребители работают с соответствующим информационным объектом напрямую, имея при этом доступ к электронным документам в рамках прав, предоставленных им системой. Порядок организации работы с документами при их использовании в качестве носителей информации и отчетов по базе данных показан на рисунках 3.1 и 3.2.

Рис. 3.1 — Варианты передачи информации через документы Рисунок 3.2 — Непосредственная работа пользователей с базой данных Перечислим основные преимущества рассматриваемого способа работы — с точки зрения организации процессов на предприятии:

Реальная совместная работа с информацией в большинстве случаев позволяет перейти от последовательного способа обработки информации к параллельному. Другими словами, появляется возможность распараллелить бизнес-процесс, существенно сократить сроки разработки и сэкономить время для таких операций, как согласование, утверждение документации, внесение конструкторских и технологических изменений.

Работа в единой информационной среде делает процесс прозрачным и управляемым; каждый его участник видит и результат, и собственную роль в процессе. Подобная организация работы позволяет выстроить в рамках процесса цепочки взаимодействия функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

При проектировании процессов с учетом использования информационной системы, как правило, выявляется ряд документов, полностью или частично дублирующих друг друга, а также документы, которые вообще могут быть выведены из употребления, поскольку содержащаяся в них информация может быть получена гораздо более эффективным способом.

Документ, получаемый в виде отчета из базы данных и сохраненный в архиве, становится частью информационной базы предприятия и его интеллектуальной собственностью. Это снижает влияние человеческого фактора, а также риск искажения или утраты информации.

К сожалению, перечисленные плюсы подобного способа работы с информацией создают определенные проблемы при внедрении информационных систем. Функциональные подразделения предприятия обычно предпочитают наводить порядок в своей функциональной области и не склонны становиться частью большого целого. Подразделение стремится оттачивать и совершенствовать собственные функции, не слишком задумывается об эффективности всего процесса и без особого энтузиазма воспринимает необходимость реорганизации деятельности в соответствии с требованиями оптимизации бизнес-процессов.

Принципы, на которых базируются современные IT, предполагают организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, организация непременно должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

Известно, что идеальных систем не бывает — и ARIS, несмотря на ее непрерывное совершенствование и быстрое развитие, в этом смысле не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что ARIS способен обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, таким образом обеспечивая автоматизацию процесса в целом.

Каждый объект ARIS обладает собственным набором атрибутов, при помощи которых можно задать количественные и качественные характеристики моделируемых элементов системы управления. Атрибутом называется необходимое, существенное, неотъемлемое свойство объекта.

Атрибуты позволяют записывать и модифицировать характеристики моделей. Они организованы в иерархическую древовидную структуру папок, что обеспечивает их быстрый обзор и позволяет сравнивать значения атрибутов, размещенных в смежных столбцах. Например, можно просмотреть значения атрибутов сразу нескольких объектов и сравнить их. Родственные по смыслу типы атрибутов объединены в папки, состав которых зависит от типа модели, объекта или связи.

Такие атрибуты, как адрес, телефонный номер, факс, адрес электронной почты, принадлежат объектам типа персона. Атрибут, содержащий информацию о количестве служащих, принадлежит объекту типа организационная единица. Роль связи указывается для различных связей между объектами и т. д. [1,2].

Внешний вид вкладки атрибутов представлен на рисунке 3.3. В левой области диалогового окна (ДО) атрибутов находится дерево с названиями возможных групп атрибутов. Перемещение по этому дереву аналогично движению в проводнике. Открыть атрибуты, входящие в ту или иную группу, можно двойным нажатием левой кнопки мыши на имени группы, либо единственным нажатием кнопки плюс. При этом в правой части ДО появляются названия атрибутов выбранной группы. Список всех доступных атрибутов можно открыть, нажав правую кнопку мыши и выбрав в появившемся всплывающем меню пункт Select all (выбрать все). Закрыть список атрибутов можно повторным двойным нажатием на имени группы или единственным нажатием на кнопку минус. Список всех доступных атрибутов можно закрыть, нажав правую кнопку мыши и выбрав в появившемся всплывающем меню пункт Close all (закрыть все).

Рисунок 3.3.-Внешний вид вкладки атрибутов Области ДО разделяются перемещаемой полосой. Для того, чтобы изменить размер областей необходимо переместить указатель мыши к полосе, нажать на правую кнопку мыши и передвинуть разделительную полосу. В правой части окна находится таблица, первая колонка которой содержит названия атрибутов. Они выделены серым цветом и не могут быть изменены пользователем. Второй столбец содержит строки для ввода конкретных значений атрибута. Значения большинства атрибутов определяются пользователем и могут быть изменены им в любой момент.

Добавление новых атрибутов происходит с помощью встроенных средств самой среды ARIS. Для этого следует выполнить корректировку модуля ARIS Configuration[9].

В нотации ARIS определены так называемые Free attributes, с помощью которых можно добавить новые атрибуты [9,10].

1. Создать новую группу атрибутов Security (безопасность). Это можно сделать путем переименования любой Free attribute type group в закладке Attribute type groups (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 — Создание группы атрибутов

2. Создать новые атрибуты (аналогичным образом) в закладке Attribute types. Существуют следующие типы Free attributes: Boolean, Date, Duration, Float, Integer, Point in time, Text, Time, Values. Для решения поставленной задачи наиболее подходящим является тип Values. При использовании типа Values выбор уровня происходит в выпадающем меню, причем уровни задаются в момент создания атрибута и являются одинаковыми для всех элементов использующих данный атрибут. Для удобства использования созданные атрибуты помещаются в группу Security. На рисунке 3.5 показано создание атрибута Confidentiality (конфиденциальность) используя тип Values.

Рисунок 3.5 — Атрибут Confidentiality (конфиденциальность) — тип Values

3. В результате создана группа Security с атрибутом Confidentiality. Аналогичным образом можно добавить атрибуты Integrity (целостность) и Availability (доступность). Новая группа атрибутов будет доступна для использования во всех моделях ARIS и может быть применена к любому объекту. Используем пятиуровневую шкалу задания уровня требований безопасности (рисунок 3.6).

Рисунок 3.6 — Окно Attributes элемента Function модели ARIS eEPC

Таким образом, в среде ARIS определены атрибуты безопасности.

К функциям модуля ARIS Attributes относится наследование атрибутов (Inherit Attributes). Эта функция запускается посредством одноименного пункта контекстного меню, вызванного на выделенном элементе.

При наследовании в системе ARIS значения выбранных атрибутов одного элемента присваиваются атрибутам другого элемента. Могут быть наследованы атрибуты баз данных, папок, объектов, моделей, соединений, пользователей и их групп, языков и форматов шрифтов. Не может быть унаследован атрибут Name (Имя). Для проведения наследования необходим привилегированный доступ к базам данных[10].

Механизм наследования реализуется при помощи окон Attributes Inheritance Wizard (Помощник наследования атрибутов), показанных на рисунках 3.7 — 3.8. В первом окне (рисунок 3.7) предлагается выбрать атрибуты, которые необходимо наследовать.

Рисунок 3.7 — Окно Attribute Inheritance Wizard. Выбор наследуемых атрибутов.

Во втором и последнем окне выбираются опции процесса наследования (рисунок 3.8). После начала процесса наследования в окне вывода ARIS можно наблюдать его протекание.

Рисунок 3.8 — Attribute Inheritance Wizard. Выбор опций процесса наследования.

Наследование атрибутов является очень важной функцией ARIS. Благодаря этому разработчики с помощью одной модели могут не только проанализировать все остальные модели базы данных, но и внести в них различные дополнения, не прибегая к их использованию, что значительно экономит время.

Бизнес-процессы, бизнес-системы, а также процессы управления, моделируемые в среде ARIS, имеют дело с обработкой информационных потоков. В ходе моделирования определены требования по обеспечению БИ.

Итак, мы достаточно подробно обосновали необходимость осуществления процессно-ориентированного внедрения информационной системы на предприятии. Разумеется, существует ряд важных вопросов, которые необходимо решить на стадии подготовки к внедрению. Опыт организации крупных проектов показывает, что при обсуждении предстоящего внедрения с представителями предприятия обычно возникают три основные проблемы:

Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. Пожелания заказчика нередко сводятся к автоматизации получения всех существующих на предприятии документов или внедрению всей функциональности системы в как можно большем количестве подразделений и служб.

Обсуждая готовящийся проект, исполнитель и организация-заказчик часто говорят на разных языках, произнося при этом одни и те же слова. В отсутствие единого и однозначного понимания существующей ситуации, требований к системе и конечной цели возникают неизбежные проблемы при внедрении, что приводит к необоснованным затратам дополнительных ресурсов со стороны как исполнителя, так и заказчика.

Как правило, вследствие естественного сопротивления любым изменениям, предприятия не вполне готовы изменять существующие бизнес-процессы.

Решение этих проблем на этапе подготовки и реализация ряда мероприятий, предваряющих проект внедрения, позволяет снизить риски, а в результате сократить затраты на проект, провести его в кратчайшие сроки и строго по разработанному плану.

Подходы, преимущества которых обоснованы выше, использовались мною в рамках предложения по внедрению ARIS для автоматизации бизнес — процессов на ООО «ПолиГрафиксПрим».

Руководство предприятия не пришлось убеждать в необходимости именно процессного внедрения, тем более что незадолго до этого на ООО «ПолиГрафиксПрим» был выполнен пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования. Организация проявило высокую готовность к изменениям бизнес-процессов, а детальное знакомство с возможностями ARIS убедило руководителя ООО «ПолиГрафиксПрим» в принципиальной применимости процессного подхода — сквозной автоматизации процессов управления и технологической подготовки производства.

В общем случае проект процессного внедрения информационной системы включает следующие этапы:

— подготовка проекта;

— концептуальное проектирование;

— реализация;

— заключительная подготовка;

— ввод в эксплуатацию и поддержка.

На этапе подготовки определяются стандарты проекта (в том числе стандарты моделирования бизнес-процессов), выполняется моделирование бизнес-процессов «как есть». Детальность проработки модели и необходимые для этого ресурсы в значительной мере определяются состоянием предприятия.

Следующий этап предполагает проектирование бизнес-процессов «как должно быть» с точки зрения реализации процессов в информационной системе. Получить оптимальный результат при минимальных трудозатратах позволяет применение референтных моделей, также называемых ссылочными моделями или моделями-прототипами. Они представляют собой модели бизнес-процессов, разработанные на основе наиболее успешного опыта внедрения проектов в крупных и средних типографиях.

На этом же этапе уточняется детальный объем проекта, определяются роли конечных пользователей в привязке к выполняемым функциям бизнес-процесса.

Этап реализации включает выполнение соответствующей настройки системы на основе модели бизнес-процессов «как должно быть», а также создание процессно-ориентированных учебных курсов и пользовательской документации.

В ходе заключительной подготовки производится процессно-ориентированное обучение пользователей и тестирование бизнес-процессов, реализованных в системе.

Ввод в эксплуатацию и последующая поддержка сопровождаются постоянным мониторингом внедренных бизнес-процессов. Анализируются «узкие» места, осуществляются поддержка пользователей и непрерывное совершенствование процессов.

Важнейшей частью этого этапа стала разработка стандарта моделирования бизнес-процессов и подготовка документа «Соглашения о моделировании». Документ содержит перечень, свойства, правила наименования, описание взаимосвязи диаграмм и объектов, используемых для моделирования бизнес-процессов, а также применяемых при моделировании графических нотаций. Соглашения о моделировании определяют необходимое и достаточное подмножество методологии ARIS, обеспечивающее достижение целей моделирования, и устраняют риски, связанные с непониманием, возникающим между заказчиком и исполнителем.

Интервьюирование экспертов и изучение нормативной документации ООО «ПолиГрафиксПрим» позволили создать модель бизнес-процессов «как есть». Модель, созданная с использованием инструментов ARIS, обеспечила проведение экспертизы, после чего группа внедрения совместно с экспертами предприятия сформулировала предложения по совершенствованию бизнес-процессов. Заметим, что создание модели «как есть» уже само по себе позволяет понять многие преимущества и слабые стороны существующих бизнес-процессов, а значит и суть необходимых изменений.

Предложения экспертов, сопоставленные с концепцией, на которой основана ARIS, и анализом ее функциональных возможностей, позволили четко определить цель проекта.

Выполненный на ООО «ПолиГрафиксПрим» до этого пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования снизил влияние риска, связанного с сопротивлением предстоящим изменениям.

Таким образом, уже начальный этап подготовки исключил возникновение проблем, которые могли существенно осложнить внедрение.

Концептуальное проектирование Эта фаза началась с разработки референтной модели, описывающей функциональность и информационные объекты ARIS с учетом требований документа «Соглашения о моделировании». Разработка такой модели позволила формализованно подойти к решению задачи проектирования процессов «как должно быть» с учетом реальных возможностей системы и значительно упростила выполнение работ данного этапа.

Далее на основе общей концепции системы, опыта реальных внедрений и с учетом предложений, высказанных на предыдущем этапе, было выполнено проектирование бизнес-процессов «как должно быть». По созданной в ARIS модели с помощью специально разработанных программ (скриптов отчетности) был произведен автоматический расчет количества рабочих мест с привязкой к бизнес-ролям и конкретным исполнителям функций бизнес-процессов. Для каждой бизнес-роли автоматически формировались профили полномочий.

Результатом работы на этом этапе стало появление детально проработанного документа «План перехода к процессам «как должно быть» «(рис. 3.9).

Рисунок 3.9 — Подготовка к процессному внедрению информационной системы Оптимизация деятельности в ARIS сводится к выделению, формализации и структурированию бизнес — процессов с целью формирования на их основе «сквозного» представления процессов организации.

Разработанные модели могут быть проанализированы по определенным правилам, которые задаются в специально разработанных алгоритмах — скриптах (модуль ARIS Analysis). В среде ARIS существуют стандартные алгоритмы анализа:

— классификация функций в зависимости от значений их атрибутов,

— затраты времени и средств на выполнение процесса,

— необходимые организационные изменения в процессах,

— анализ движения информации внутри процесса,

— анализ использования элементов автоматизированной системы.

Методики оптимизации, предлагаемые ARIS, представляют собой только первый шаг в оптимизации бизнес — процессов, что является неизбежным следствием их универсальности. Предлагаемые стандартные алгоритмы анализа достаточно просты и могут быть реализованы и без использования ARIS [2,5].

Не имеет смысла рассматривать ARIS как инструмент, предназначенный исключительно для оптимизации бизнеса, поскольку оптимизация в нем ограничена некой универсальной постановкой задачи, что не дает возможности полноценно учесть специфику работы организации. Однако, если бизнес-процессы уже задокументированы в ARIS, их анализ может быть полезен, особенно, с учетом репрезентативных свойств ARIS.

ARIS BSC — инструмент, помогающий построить модель стратегии организации. Кроме того, ARIS позволяет сформировать модель структуры организации в виде многоуровневой иерархии, в которую включено детальное распределение полномочий сотрудников. С помощью ARIS BSC формируется специальное представление — карта стратегии компании, выделяются и структурируются ключевые показатели эффективности деятельности организации, детализируется влияние различных факторов и их значимость. Однако, вследствие универсальности модуля BSC формируется чрезмерно упрощенная структура стратегии организации, не позволяющая учесть специфические нюансы функционирования конкретной организации. Структура стратегии, сформированная подобным образом, удобна для представления руководству и презентаций, однако предлагаемые управленческие решения, что называется, «лежат на поверхности» и могут быть найдены без использования ARIS [2,5,6].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предметом исследования дипломной работы было применение информационных технологий в управлении, процесс автоматизации деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим».

Целью дипломной работы являлось изучение применения современных информационных систем и технологий в управлении полиграфической организацией, анализ и оценка эффективности информационной системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим», предложение мероприятий по совершенствованию управления организацией на базе информационных систем и технологий.

В соответствии с целью работы ставились следующие задачи:

9. Провести обзор литературных источников по теме исследования;

10. Изучить роль автоматизации в полиграфической деятельности;

11. Изучить рынок современных информационных технологий в полиграфии;

12. Выделить наиболее прогрессивные системы автоматизации деятельности;

13. Провести анализ финансовой деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим» и сделать на его основе выводы об эффективности существующей системы управления;

14. Оценить степень использования информационных технологий в ООО «ПолиГрафиксПрим»;

15. Изучить организационную структуру управления и разработать предложение по совершенствованию структуры управления ООО «ПолиГрафиксПрим»

16. Сделать предложения по совершенствованию сущесвующей информационной системы ООО «ПолиГрафиксПрим».

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Наибольший эффект от использования информационной системы можно получить, напрямую связывая задачи ее внедрения с применением процессного подхода, то есть выполняя процессное внедрение.

Моделирование бизнес-процессов наиболее эффективно с применением специализированных инструментов и проверенных методологий.

Чтобы внедрение информационной системы стало принципиально возможным, необходимо еще на этапе принятия решения и подготовки к внедрению осуществить ряд мероприятий, касающихся как анализа ситуации на предприятии, так и анализа самой информационной системы.

Для успешного внедрения системы необходим серьезный объем подготовительной работы.

Опыт, полученный в ходе подготовки к внедрению системы ARIS, показал очевидные преимущества процессного внедрения. Организация приступило к процессу внедрения системы, располагая всеми необходимыми знаниями в следующих областях:

— формализованное описание ситуации, в которой организация находилось до внедрения,

— формализованное описание целевой ситуации, формирующейся в результате внедрения,

— обоснованный объем финансовых ресурсов, необходимых на приобретение лицензий программного обеспечения,

— обоснованный объем трудозатрат, необходимый для осуществления всего проекта; сроки проведения этих работ,

— обоснованный объем финансовых ресурсов, которые необходимо затратить на привлечение внешних консультантов,

— обоснованный объем внутренних трудовых ресурсов, занятых в рамках проекта.

Всё это позволило разработать детальный план внедрения информационной системы и оптимизировать ресурсы, необходимые для перехода предприятия к процессно-ориентированному характеру деятельности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. — Челябинск: Изд. ЮУрГУ. 2002. — 392с.

2. Каменева М. С., Громов А. И, Шматалюк А. Е, — Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Москва, 2001;333с.

3. Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн «Методология Структурного Анализа И Проектирования Sadt»

4. С. В. Маклаков «ERwin и BPwin. CASE-средства разработки информационных систем.» — М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2009 — 256 с.

5. С. В. Маклаков «Новые возможности CA BPwin 4.0."Компьютер Пресс, в печати. 2011.

6. Учебный курс «Создание и использование скриптов в ARIS». Руководство пользователя ARIS Script. Версия 6.0.ноябрь 2011.

7. ARIS Method. Version 6. June 2004. Copyright ((c)) 1997 — 2000 by IDS ScheerAG, Saarbrucken.

8. К. В. Балдин, Управленческие решения К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, М., 2007.

9. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и процессов: Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2005.—392с.

10. Дик В. В. Информационные системы в экономике В. В. Дик, М.: Финансы и статистика, 2007, — 452с.

11. Корнеев И. К., Ксандопуло Г. Н., Машурцев В. А. / Информационные технологии в управлении: М.: 2009 — 224 с.

12. С. Н. Колесников, статья «Бизнес процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления» 2006 — 6с.

13. С. Н. Колесников, Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами / С. Н. Колесников, М.: Статус-Кво 97, 2009 — 402с.

14. В. П. Нестеров, статья «Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений», 2006

15. И. П. Норенков, П. К. Кузьмик, Информационная поддержка наукоемких изделий / М., изд. МГТУ им. Баумана, 2007 — 320с.

16. Орлова М. В., Информационные системы в экономике: учебное пособие Воронеж: 2005 — 32с

17. Саронов А. А. Современный подход к информационно-технической поддержке эксплуатанта / А. А. Саронов, С. Н. Кольцов, В. В. Бакаев /CALS технологии — ключ к обеспечению успеха предприятий на внутреннем и внешнем рынках: тез. докл. научно-техн. конф. М., 2011. С. 43 — 46.

18. Информационные системы в экономике: учебник под ред. Г. А. Титоренко, 2-е изд., М.: 2008, — 463с.

19. Информационные технологии: учебник под ред. В. В. Трофимова, М.: Издательство Юрайт, 2011, — 624с.

20. Абдикеев Н. М. «Проектирование интеллектуальных систем в экономике», учебник/ под редакцией Н. П. Тихомирова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 528 с.

21. «Автоматизированные информационные технологии в экономике», Учебник/под редакцией проф. Г. А. Титоренко. — М: ЮНИТИ, 2006. — 399 с.

22. «Автоматизированные информационные технологии в экономике», Учебник/ М. И. Семенов, И. Т Трубилин, В. И. Лойко, Т. П. Барановская, под общей редакцией И. Т. Трубилина. — М.: Финансы и статистика, 2009. 416 с.

23. Балдин К. В., Воробъев С. Н., Уткин В. Б. «Управленческие решения»: Учебник- 3-е изданиеМосква: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. — 496 с.

24. Белоголов И. А. «Обработка данных с помощью компьютера»: Учебное пособиеКиев: Высшая школа, 2011 г.

25. Вендров А. М. «Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем»: Москва: Финансы и статистика, 2002 г.

26. Гринберг А. С., Горбачев Н. Н., Бондаренко А. С. «Информационные технологии управления», учебное пособие для вузов. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. — 479 с.

27. «Информатика»: Учебник.- 3-е перераб. изд./ Под ред. Н. В. Макаровой. М.: Финансы и статистика, 2005. — 768 с.

28. «Информационные системы в экономике»: Учебник / Под ред. проф. В. В. Дика. — М.: Финансы и статистика, 2006 — 272 с.

29. Евдокимова В. В. «Экономическая информатика», учебник для вузов: СПб, 2007.

30. Ефимов Е. Н., Патрушина С. М., Панферова Л. В., Хашиева Л. И. «Информационные системы в экономике», М: ИКЦ «МарТ», 2004. — 352 с.

31. Иванова Г. С. «Технология программирования», Учебник для вузов: Москва, 2003 г.

32. Кирия В. Г. «Информатика. Учебное пособие»: Иркутск, ИрГТУ, 2008 .

33. Козырев А. А. «Информатика. Учебник для вузов» — Спб.:Изд-во Михайлова В. А., 2009. — 511 с.

34. Козырев А. А. «Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник» — Спб.: Изд-во Михайлова В. А., 2005. — 448 с.

35. Липаев В. В. «Проектирование программных средств», учебное пособие, Москва: «Высшая школа», 1999 г.

36. Ломтадзе В. В., Шишкин Л. П. «Информатика», учебное пособие: Иркутск: ИрГТУ, 1999 г.

37. Макарова Н. В. «Информатика», учебник- 3-е издание переработанное, Москва: Финансы и статистика, 2009 г.

38. Мишенин А. И. «Теория экономических информационных систем» — М.: Финансы и статистика, 2011. — 240 с.

39. Никитин А. В., Рачковская И. А., Савченко И. В. «Управление организацией (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2007, 188 с.

40. Орлов С. А. «Технология разработки программного обеспечения», учебник: СПб, Питер, 2002 г.

41. Романов В. П. «Интеллектуальные информационные системы в экономике. Учебное пособие» Под редакцией д.э.н., проф. Н.П. Тихомирова) М.: Издательство «Экзамен», 2003 г.

42. Тебекин А. В. Касаев Б. С. «Менеджмент организации»: учебник-Москва: КНОРУС, 2006. — 416 с.

43. Борисов Е. Ф. Основы Экономики изд. Юрист 2008 г.

44. Киперман Г. Я. Рыночная экономика изд. Республика 2004 г.

45. Лен Роджерс «Маркетинг в малом бизнесе» — Москва, «Аудит», 2009.

46. Справочник экономиста промышленного предприятия. Под ред. С. Е. Каменицера. М., «Экономика», 2004.

47. Фатхутдинов Р. А. Организация призводства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.-672 с.- (Серия «Высшее образование»).

48. Савицкий Н. И. Технологии организации, хранения и обработки данных: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001. 232 с. — (Серия «Высшее образование»).

49. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов/ Л. А. Дробозина, Л. П. Окунева, Л. Д. Андросова и др., под ред. проф. Л. А. Дробозиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

50. А. Н. Трошин, В. И. Фомкина «Финансы, денежное обращение и кредиты» — М., 2000.

51. Экономическая информатика: «Введение в экономический анализ информационных систем»: Учебник. — Э.: ИНФРА-М, 2005 — 958 с.