Инновационный менеджмент

В перечне 1996 г. имелось 280 таких проектов, выполненных за предшествующие 4 года, что, в сущности, очень мало на 10 имеющихся направлений развития науки и техники. Многие проекты наукоемкой продукции из-за финансовых проблем государства не попали в число реализуемых промышленными организациями. В результате большинство предприятий осталось без крупных заказов, что стало одной из причин снижения объемов производства в промышленности, отсутствия инвестиций в воспроизводственные процессы.

Привлечение инвестиций в обновление основных фондов является обязательным условием для преодоления спада объемов производства в промышленности, произошедшего за несколько лет экономических реформ. Объем инвестиций в 1996 г. оказался на уровне 29% от уровня 1991 г. В следующем, 1997 г. инвестиции снизились более чем на 8% по сравнению с 1996 г. Соответственно объемы производства промышленной продукции сократились более чем в 2 раза.

Учитывая, что 90% промышленной продукции выпускается организациями с численностью работающих свыше 10 тыс. человек, заметную роль в оживлении деловой активности могут сыграть дезинтеграционные процессы, связанные с формированием малых организационных структур в сфере инновационного бизнеса. Такие организации (в основном внедренческие) специализируются на выпуске небольших партий новой продукции по имеющимся патентам на изобретения, полезным моделям. В 1994 г. создан Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций. За три года в фонд поступило 1700 заявок, из которых 450 было одобрено и принято конкурсной комиссией. Заявители сопровождали предоставленные на конкурс работы бизнес-планами с обоснованием платежеспособного спроса на отечественном и зарубежных рынках с подтверждением возможностей промышленной реализации инновационных проектов. В результате численность малых инновационных организаций увеличилась на 11−12%, а объем реализованной продукции — на 22−25%.

В 1998 г. принята программа «Активизация инновационной деятельности в России», к которой присоединились регионы, заинтересованные в сотрудничестве по развитию и использованию своего научно-технологического потенциала. В программу входит создание и поддержка инновационно — технологических центров (ИТЦ) с технопарками, бизнес — инкубаторами и другими организационными структурами инновационного бизнеса.

В сентябре 1998 г. учреждена управляющая компания первого российского венчурного фонда ОК «Винфин» (Объединенная компания высокорискового инновационного финансирования). Компанию основали Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций, Министерство по науке и технологиям и победитель конкурса на управляющую компанию — научно-производственный центр Солитон — НТТ. Компания располагает портфелем, в котором насчитывается 15 020 проектов, оцениваемых примерно в 20 млн. долларов, из которых половину внесут государственные учредители, а остальные средства — частные инвесторы, включая несколько отечественных банков (Федеральный банк инноваций и развития, СДМ-банк).

Перевод экономики России на рыночные условия хозяйствования и возросшая конкуренция со стороны иностранных товаропроизводителей весьма остро выявили необходимость глубокой реорганизации сложившихся организационных структур в промышленности в направлении диверсификации производства, его демонополизации. Способ привлечения инвестиций на эти цели найден в создании финансово-промышленных групп (ФПГ), обеспечивающих сохранение научно-технического потенциала, обороноспособности страны и рабочих мест. К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и кооперативно связанных промышленных организаций, что обеспечивает улучшение управляемости, снижение издержек производства, солидарную ответственность по контрактам и стабильность поставок.

В настоящее время эффективность использования ресурсов в России в два-три раза ниже, чем в промышленно развитых странах, удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке продукции составляет около одного процента. Производительность труда в отраслях народного хозяйства Российской Федерации в 4 — 10 раз ниже, чем в промышленно развитых странах. По качеству жизни россияне находятся примерно на 60-м месте в мире. Кроме перечисленных выше причин подобного падения российской экономики, хотелось бы еще отметить мизерное финансирование образования и науки из госбюджета (в 50 — 100 раз меньше, чем в промышленно развитых странах, в расчете на одного человека).

Для выхода России из системного кризиса необходимо разработать целевые комплексные программы по различным направлениям экономики (по повышению конкурентоспособности, совершенствованию систем управления, в том числе менеджмента, активизации инновационной деятельности и др.). Необходимо правильно использовать такое огромное конкурентное преимущество, как размер запасов природных ресурсов (по этому показателю Россия занимает первое место в мире, опережая США примерно в четыре раза). Россия еще обладает некоторыми конкурентными преимуществами в области системы образования, квалификации кадров, научного потенциала, культурных факторов. Однако из-за слабой организации инновационной деятельности, политической неустойчивости экономики и других причин еще не наметилась стабилизация российской экономики.

3.

2. Инновационная деятельность российских предприятий Качественные сдвиги, происходящие на российских предприятиях в условиях переходной экономики, обусловлены в значительной степени их инновационной активностью. Это означает, что успех бизнеса существенно зависит от применения новых технологий производства и сбыта. Иными словами, необходимы нововведения (инновации), ориентированные на текущие и перспективные потребности рынка. Однако в современном менеджменте инновационная деятельность понимается в широком смысле не только как внедрение на предприятие какого-либо новшества, а как целенаправленный комплекс мероприятий по выбору, внедрению, освоению и коммерческому использованию этого новшества.

С этих позиций разработка или приобретение информационной системы предприятия и ее последующая эксплуатация могут рассматриваться как инновационный процесс. Действительно, имеется цель, состоящая в оптимизации информационного обеспечения управления бизнес-процессами на предприятии, имеются перечисленные выше этапы эксплуатации этой системы, и, в подавляющем большинстве случаев (по крайней мере, для России) комплексная информационная система является новшеством по отношению к локальной (кусочной) автоматизации или морально устаревшей действующей системе. Таким образом, комплексная автоматизация предприятия представляет собой некий инновационный процесс, на который распространяются основные принципы и методы управления инновациями. Кратко рассмотрим основные принципы инновационного менеджмента применительно к автоматизации предприятий.

В течение кратчайшего промежутка времени, однако, цель автоматизацииинформатизации предприятия, группы предприятий-холдинга, целых отраслей менялась:

с управленческого аспекта на более прагматическую — рыночную: заработать, сохранить заработанное и, далее, выдержать конкуренцию на рынке продуктов иили услуг;

в российской хозяйственной среде появилась функция продажи-передела собственности: «mergers & acquisitions — слияния и поглощения».

Только вышеобозначенная необходимость новых рыночных составляющих деятельности предприятия заставила менеджмент предпринимать попытки внедрения инновационных процессов в управлении предприятиями, по-новому рассматривать процессы информатизации и роль специалистов в управления и информатизации. Газетные публикации в рубриках журналистов экономических отделов редакций запестрели терминами «топ-менеджеры», «CIA» и т. д.

Однако простое применение средств автоматизацииинформатизации, моделирования процессов управления не дает нового качества производства. Необходим иной взгляд на работу предприятия — как на совокупность пронизывающих его бизнес-процессов, цепочек рабочих моментов.

Качество реализованных нововведений существенно зависит от того, как организован инновационный процесс. Недостатки в инновационной деятельности предприятий обычно проявляются в следующих основных формах:

потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени. В результате не используется возможность получить полезный эффект от использования новшества;

внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом. (Ошибки в оценке полезности или же новшество внедряется не потому, что оно может дать полезный эффект, а потому, что оно модно);

внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрения не дает ожидаемого результата;

внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения о внедрении;

сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или же сильного сопротивления нововведению.

Каждый такой дефект может быть объяснен только через некачественное выполнение определенного этапа инновационного процесса или через его отсутствие, что, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном управлении поиском и внедрением новаций.

То, что в управлении поиском и внедрением нововведений на предприятии необходимы изменения, считают 53% российских компаний. Из них 15% ориентированы на значительные изменения и 38% - на изменения небольшие. Противоположной точки зрения придерживаются 23%, не видящих необходимости в изменениях. Причем больше всего руководителей, считающих, что нет необходимости в изменении управления поиском и внедрением нововведений, среди руководителей предприятий, ориентированных на развитие (34%).

Примерно четверть (23%) не имеют определенного мнения по этому вопросу. Больше всего неопределившихся среди руководителей предприятий, главная цель которых — выживание (28%), меньше — среди руководителей, ориентированных на развитие (18%).

То, что среди опрошенных руководителей лишь чуть более половины видят необходимость совершенствования системы управления нововведениями, а почти половина такой необходимости либо не видят, либо не имеют определенного мнения, свидетельствует о достаточно непростой инновационной обстановке на предприятиях малого бизнеса. Вряд ли можно трактовать такие ответы опрошенных руководителей как свидетельство относительного благополучия в сфере инноваций, отсутствия объективной необходимости совершенствования управления поиском и внедрением нововведений. В сочетании с проявившимися и зафиксированными ранее тенденциями понижения активности руководителей в отношении управленческих нововведений по мере приближения к реальным действиям, это можно считать свидетельством относительно невысокого уровня готовности к инновациям в сфере менеджмента, субъективно низкой значимости для руководителей инновационной проблематики вообще и инноваций в управлении, в частности. Данный вывод подкрепляется незначительной долей тех, кто считает необходимым существенные изменения в управлении инновациями (15%). Тот факт, что меньше всего «неопределившихся» среди руководителей МП, ориентированных на развитие, также служит косвенным подтверждением высказанного тезиса. Эти предприниматели, как показывают результаты исследования, практически по всем вопросам демонстрирует определенную и последовательную позицию, выражая не только установки на изменение методов управления, но и реальную готовность к фактическим нововведениям. Именно эту часть респондентов можно с большим основанием считать сформировавшимися инноваторами.

Следует отметить, что ожидания предпринимателей в отношении последствий внедрения управленческих новаций вполне соответствуют их ориентации. Те, кто ориентирован на значительные изменения, признавая тем самым важность для предприятия проблем управления инновациями, ожидают и значительно более высокой отдачи от реализации этих управленческих нововведений. И наоборот, чем меньше респонденты ориентированы на изменения в управлении нововведениями, тем меньше, они предполагают, может быть отдача от новаций в сфере менеджмента.

Так, около трети руководителей, ориентированных на значительные изменения в управлении нововведениями, 32% ожидают от внедрения новаций существенного улучшения финансового состояния фирмы, примерно половина (49%) — среднего, а только 2% - незначительного (для ориентированных на небольшие изменения эти цифры составляют 16%, 40% и 36%). Никто из ориентированных на значительные изменения не назвал в качестве фактора, препятствующего нововведениям, отсутствие идей. Они лучше, чем те, кто ориентирован на небольшие изменения, информированы в отношении эффективных нововведений. Среди факторов, препятствующих внедрению управленческих новаций, отсутствие информации занимает одно из последних мест. Для тех, кто считает, что нужны небольшие нововведения (главный сдерживающий фактор — отсутствие финансовых возможностей (77%), далее — отсутствие информации (26%)).

Около половины руководителей, считающих, что нет необходимости в изменениях (52%), не ждут от управленческих новаций улучшения финансового состояния своих предприятий. Примерно треть предполагает, что улучшения будут незначительными, а еще 12% не имеют ясности по этому вопросу.

В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в распределении голосов по этому вопросу. Существенные затруднения он вызвал у руководителей предприятий, значительно уменьшивших инвестиции — среди них затруднились с ответом 35%. Второе место заняли руководители предприятий, инвестиции которых остались без изменений — 28%. Не возникло затруднений при ответе на данный вопрос у руководителей предприятий, увеличивших инвестиции.

Больше всего руководителей, ориентированных на изменения в управлении нововведениями, среди тех, чьи предприятия, увеличили инвестиции: 79% ответивших (считают, что необходимы небольшие изменения — 71%, а значительные — всего 8%).

Значительно отстают руководители предприятий, уменьшивших объем инвестиций. Среди них 54% считают, что изменения в управлении поиском и внедрением нововведений необходимы, причем на радикальные изменения ориентирована достаточно большая часть руководителей (22%).

Приблизительно одинаковая часть признающих необходимость изменений в управлении нововведениями среди руководителей предприятий, значительно уменьшивших объем инвестиций (47% ответивших) и руководителей предприятий, оставивших объем инвестиций без существенных изменений (46%). Однако радикально настроенных руководителей во втором случае почти в два раза больше (11%), чем в первом (6%).

На предприятиях, значительно уменьшивших инвестиции, больше всего ответивших ориентированы на небольшие изменения в системе управления нововведениями (41%), а меньше — на значительные изменения (6%).

Среди руководителей предприятий, уменьшивших инвестиции, больше всего считающих, что нет необходимости в изменениях (35%). Среди руководителей предприятий, инвестиции которых остались неизменными, больше ориентированных на небольшие изменения (35%).

В среднем чуть более половины респондентов считают, что необходимы значительные или хотя бы небольшие изменения в системе управления нововведениями.

Такой разброс мнений между предприятиями, имеющими разную динамику инвестиций, достаточно сложно объяснить логически. Приведенные данные свидетельствуют, что в ответах на вопрос о необходимости изменений в управлении нововведениями и в том, насколько значительными должны быть эти изменения, не просматривается зависимости вариантов ответов от динамики инвестиций МП. Распределение ответов носит, скорее, случайный характер, в большей мере отражая тот факт, что выраженное мнение зачастую означает отсутствие какой-либо определенной позиции в отношении проблем управления и управленческих новаций.

Тем не менее, определенное единство было проявлено респондентами в ответе на вопрос об источниках управленческих инноваций.

Поскольку инновационный процесс обеспечивает последовательные преобразования нововведения от момента его зарождения в виде общей идеи до того момента, когда оно становится по сути новым элементом организации и переходит в режим функционирования, изменения в управлении могут коснуться любой стадии инновационного процесса.

Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную структуру. Чаще всего он складывается из нескольких (по числу нововведений) относительно самостоятельных инновационных циклов. Каждый из этих циклов проходит в данный момент времени свою определенную стадию, обеспечивая продвижение от концепции новой деятельности, через проблемный анализ, разработку инновационной стратегии, появление инновационных замыслов (или идей) до конкретных планов реализации нововведения.

Развитие организации является управляемым процессом, и в ходе этого управления возникают и разрешаются два основных вопроса: ЧТО подлежит изменению, и КАК это изменение осуществить. Ответ на первый вопрос, то есть выбор направления преобразований, происходит в результате проблемного анализа деятельности и формирования инновационной стратегии. Собственно нововведение, даже на уровне принципиальной идеи, дает ответ на второй вопрос, то есть конкретизирует способ изменения.

Генерация идей — этап исключительно творческий. Невозможно сказать заранее, когда и откуда появится нужная и интересная идея. Она может появиться внутри организации, а может быть позаимствована извне. Результаты исследования показывают, что для подавляющего большинства опрошенных руководителей толчок к нововведениям в сфере управления на их предприятии могут дать именно собственные идеи (на этот источник указали в 76% случаев).

С большим отрывом за ними следуют источники, составившие вторую группу:

участие в выставках, конференциях, семинарах (36%);

опыт конкурентов или аналогичных предприятий (30%);

идеи подчиненных (27%);

обучение (25%).

Третья группа включает следующие источники:

поставщики или потребители (21%);

специальная литература по управлению (17%);

средства массовой информации (14%).

Библиография Аглицкий И. С. Автоматизация предприятия как инновационный процесс.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 3. С.17−23.

Голоднов В. В. Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 7. С.31−35.

Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент. — Таганрог: ТРТУ, 2001. — 118 с.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. — 132 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. — 244 с.

Гончар К. Конверсия научных исследований и разработок (НИОКР) в России. Доклад № 10.//Бонн: Международный центр по вопросам конверсии. — 1997. — Май. — 324 с.

Гохберг Л., Ковалева Н., Кузнецова И. Инновационный менеджмент в России: анализ потребностей в обучении и возможности роста. — Британский Совет. — 2001. — 76 с.

Инновационное развитие экономики.//Стратегия развития Российской Федерации до 2010 года. — М, 2000. — 258 с.

Инновационные процессы в малом предпринимательстве./Ресурсный центр малого предпринимательства. — 1999. — Апрель. — 236 с.

Инновационный менеджмент./Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Юнити, 1997. — 312 с.

Забулонов А. Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1. — С.13−16.

Калинин М. Императивы времени: маркетинг инноваций и инновации в маркетинге.//Невское время. — 2003. — № 27. С.

3.

Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.//Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 7. С.11−15.

Коробейников О.П., Трифилова А. А. Интеграция инновационного и стратегического менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4. С.47−49.

Коробейников О.П., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 3. — С.15−18.

Ляпина С. Я. Управление инновациями. — М.: Инфра-М, 1999. — 378 с.

Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях.//Проблемы теории и практики управления. — 2001. — С.11−14.

Рубцов С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс». //Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. С.41−45.

Фатхутдинов Р. Актуальность активизации инновационной деятельности.//Управление персоналом. — 2000. — № 1. — С.23−26.

Хаммер М. Не автоматизируйте — уничтожайте.//Экономические стратегии. — 2001. — № 4. — С.29−40.

Инновационный менеджмент./Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Юнити, 1997. — 312 с. С.

53.

Инновационный менеджмент./Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Юнити, 1997. — 312 с. С.

61.

Инновационный менеджмент./Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Юнити, 1997. — 312 с. С.

63.

Инновационный менеджмент./Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Юнити, 1997. — 312 с. С.

117.

Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. — 244 с.С.

185.

Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. — 244 с.С.

192.

Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент. — Таганрог: ТРТУ, 2001. — 118 с. С.

54.

Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент. — Таганрог: ТРТУ, 2001. — 118 с. С.

56.

Ляпина С. Я. Управление инновациями. — М.: Инфра-М, 1999. — 378 с. С.

138.

Ляпина С. Я. Управление инновациями. — М.: Инфра-М, 1999. — 378 с. С.

145.

Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент. — Таганрог: ТРТУ, 2001. — 118 с. С.

48.

Ляпина С. Я. Управление инновациями. — М.: Инфра-М, 1999. — 378 с. — С.

124.

Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент. — Таганрог: ТРТУ, 2001. — 118 с. С.

41.

Голоднов В. В. Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 7. С.

32.

Голоднов В. В. Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 7. С.

33.

Голоднов В. В. Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 7. С.

37.

Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.//Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 7. С.

11.

Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.//Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 7. С.

13.

Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.//Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 7. С.

13.

Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.//Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 7. С.

14.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. — 132 с. С.

11.

Ляпина С. Я. Управление инновациями. — М.: Инфра-М, 1999. — 378 с. С.

24.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. — 132 с. — С.

17.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. — 132 с. С.

21.

Ляпина С. Я. Управление инновациями. — М.: Инфра-М, 1999. — 378с. — С.

37.

Аглицкий И. С. Автоматизация предприятия как инновационный процесс.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 3. С.17−23.

Фатхутдинов Р. Актуальность активизации инновационной деятельности.//Управление персоналом. — 2000. — № 1. — С.

23.

Здесь и далее данные о специфике инновационной деятельности на российских предприятиях даны по: Гохберг Л., Ковалева Н., Кузнецова И. Инновационный менеджмент в России: анализ потребностей в обучении и возможности роста. — Британский Совет. — 2001. — 76 с.

— 46 ;