Разработка мероприятий по совершенствованию планирования

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала на основе имеющихся отечественных и зарубежных методик разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия были предложены соответствующие мероприятия по выходу из кризисной ситуации.

Важными в механизме совершенствования управления компанией стали такие факторы, как внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение принципа децентрализации управления.

Так, на руководителя низовых подразделений компании были возложены «обязанности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус, как бы независимой компании среднего размера со всеми обязанностями, правилами и мотивацией, что принесло свои положительные результаты.

Менеджеры каждый день составляли список необходимых дел в соответствии с комбинацией тех функций, которые они должны выполнять. Конечно, не всегда весь список дел был выполнен и некоторые пункты приходилось перенести на следующий день. Но самодисциплина помогала наиболее продуктивно использовать свое время и в дальнейшем контролировать его.

Чередование периодов работы и периодов профессиональной подготовки определило гибкость в использовании кадров и их рабочего времени. Другим компонентом такой гибкости стало предоставление работникам основного состава продолжительных отпусков за непрерывный стаж работы в целях стимулирования трудового стажа и эффективной работы.

Внимание администрации в настоящее время направлено на снижение трудовых конфликтов.

Вся практическая деятельность по формированию социальной политики на предприятии связана с решением экономических, психофизиологических и социальных задач. Она осуществлялась в следующих основных направлениях:

— развитии прогрессивных форм разделения и кооперации труда;

— организации и обслуживании рабочих мест;

— совершенствовании форм непрерывного образования кадров и роста их квалификации;

— использовании мер стимулирования труда;

— создании на рабочих местах комфортных условий;

— рационализации режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую работоспособность людей, и восстановление ее в течение определенного периода времени;

— укреплении дисциплины труда.

Совершенствование организации заработной платы происходило в направлении ее индивидуализации, т. е. прямой зависимости между оплатой и производительностью. Базой индивидуализированной оплаты оставалась тарифная система. Важное место в индивидуализированной системе оплаты отводилось всевозможным косвенным выплатам и льготам, которые непосредственно не фиксировались в платежной ведомости, но, тем не менее влияли на уровень доходов.

Значительное внимание было уделено усилению контроля на предприятии.

Предложенная система контроля дала возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, послужила важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволила достигнуть оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом .

Система контроля имела четкую стратегическую направленность, отражала приоритеты развития организации. Учитывая степень отклонения реальных процессов, происходящих в организации, от обоснованных стандартов, с ее помощью анализировались их причины и возможные последствия, так как обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать их последствия.

Контроль был своевременным для того, чтобы устранить возникшие отклонения пока не поздно. Система контроля была достаточно экономичной, так как выгоды приносимые ею, превышали затраты на ее проведение.

Контроль осуществлялся с учетом человеческого фактора. Чрезмерный контроль за подчиненными, кроме больших затрат и излишних эмоций, ничего не дает. Процесс контроля был наглядным и видимым, чтобы сотрудники имели возможность избегать ошибок, но в то же время, чтобы у сотрудников не вырабатывалось поведение, ориентированное на контроль. Это проявляется в том, что исполнители стремятся подчеркивать ту работу, которая проверяется, и игнорировать остальную.

7. Оценка эффективности внедрения предложений Существует несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность.

1.Необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

2.Необходимо устанавливать двусторонние отношения. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3.Необходимо избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и просто раздражению.

4.Необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов.

5.Необходимо вознаграждение за достижение стандарта. Если руководство фирмы хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов.

Необходимо также отметить, что в системе управления организацией контроль решает несколько наиболее актуальных на сегодня задач:

— с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней или внутренней среде организации факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, что позволит своевременно отреагировать на них. С помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направления. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы;

— контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации ошибки и промахи и применить меры для их устранения;

— результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период.

В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигаться в том случае, если он будет осуществляться в соответствии с установленными правилами.

8. Разработка мероприятий по внедрению предложений Повышение роли функции контроля в управлении фирмой тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения.

Это дало возможность осуществлять систематический контроль за сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководство контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных структурных подразделений в единый механизм.

Система централизованного контроля позволила поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривала передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществлялся контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производилось сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализировалось изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.

1. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами. СПб, изд. Речь, 2003, с.152;

2. Магура М. И, Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Деловой журнал, 2003, с.384;

3. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 496с;

4. Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 1996. — 271с.;

5. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1999. — 304 с.,

6. Попов С. Г. Управление персоналом. Москва, изд. Ось-89, 2002, с.144;

7. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2006. — 319с;

8. Самыгин С. И, Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 1997, с.480;

9. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383с;

10. Трифонов Ю. В., Плеханова А. Ф., Юрлов Ф. Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности. — Н.Н.: Издательство ННГУ, 1998. — 140с;

11. Управление персоналом организации. Учебник/под ред .А. Я. Кибанова. Москва, изд. ИНФРА — М, 1998, с.512;

Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1999. — 211 с.,

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 127с;

Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Москва, изд. ИНФРА — М, 1998. — с.412;

Попов С. Г. Управление персоналом. Москва, изд. Ось-89, 2002. — с.101;

Самыгин С. И, Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 1997, с.222;

Самыгин С. И, Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 1997, с.219;

Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами. СПб, изд. Речь, 2003, с.87;

Самыгин С. И, Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 1997, с.318;