Принцип TQM «Принятие решений, основанных на фактах»
История развития принципов управления качеством уходит в глубину веков. Еще в ХVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину… Читать ещё >
Принцип TQM «Принятие решений, основанных на фактах» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
ВВЕДЕНИЕ
1. ПРИНЦИП TQM «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»
1.1 Суть, цели, задачи TQM
1.2 Характеристика принципа TQM «Принятие решений на основе фактов»
2. ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПРИНЦИПА TQM «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»
2.1 История формирования и развития философии TQM
2.2 История формирования и развития принципа TQM «Принятие решений на основе фактов»
3. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПА «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Одним из важнейших положений TQM является принятие решений на основе фактов. Для организации принятие правильных решений всегда является непростой задачей, и помочь может только использование основанной на фактах информации с учетом опыта и интуиции.
Совершенствование качества продукции и процессов требует скрупулезной работы персонала предприятия по выявлению причин дефектов (отклонений от документации) и их устранению. Для этого необходимо организовать поиск фактов, характеризующих несоответствия, в подавляющем большинстве которыми являются статистические данные, разработать методы анализа и обработки данных, выявить коренные причины дефектов и разработать мероприятия по их устранению с наименьшими затратами.
Если положения стандарта ГОСТ ISO 9001:2011 применять так, как предписывает этот документ, то полученные на основе фактов данные, однажды проанализированные, могут в дальнейшем использоваться при принятии решений по всем аспектам бизнеса, включая:
постоянное улучшение;
совершенствование процессов;
повышение удовлетворенности потребителей;
улучшение морального климата в организации и повышение мотивации сотрудников;
принятие высшим руководством обоснованных решений, учитывающих интересы и точки зрения всех заинтересованных сторон.
Целью данной работы является: изучить особенности реализации принципа TQM «Принятие решений, основанных на фактах» на предприятиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить содержание принципа TQM «Принятие решений, основанных на фактах»;
изучить историю появления этого принципа;
изучить средства и методы реализации TQM «Принятие решений, основанных на фактах» на предприятиях.
1. ПРИНЦИП TQM «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»
1.1 Суть, цели, задачи TQM
Total Quality Management («Всеобъемлющее управление качеством») — современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.
TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:
всесторонний учет потребительских требований;
снижение количества нареканий со стороны потребителей;
сохранение постоянной клиентуры;
привлечение новых потребителей;
повышение эффективности организационных процессов;
снижение затрат за счет уменьшения потерь;
повышение прибыльности;
захват большей рыночной доли;
поддержание конкурентного преимущества;
ориентация на персонал.
TQM — это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.
Для того чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много — скорого результата в этом процессе быть не может.
Цель TQM — достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.
Задачи TQM — постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.
Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
1) Ориентация на потребителя.
Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому обязана понимать потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности потребителя начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. «Отзыв несоответствующей продукции. Последствия такой процедуры — это потери имиджа, бренда, снижение прибыли, а иногда и крах компании».
2) Лидерство руководителя.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
3) Вовлечение работников.
Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.
Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации.
Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. «Внедрение СМК — это дело всего предприятия, а не малой группы людей».
4) Процессный подход.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.)
Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5) Системный подход к менеджменту.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6) Постоянное улучшение В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7) Принятие решений, основанное на фактах.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д.
Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.
8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
1.2 Характеристика принципа TQM «Принятие решений на основе фактов»
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т. д.
Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:
проведение измерений, сбор целевых данных и информации обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией анализ данных и информации понимание значимости подходящих статистических методов принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.
Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:
отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это: решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок:
компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах;
факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.
Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то. что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.
Одна из причин этого состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Это похоже на китайскую притчу, в которой слепцы ощупывали слона и каждый из них судил о слоне исходя из своего личного восприятия и имеющегося у него жизненного опыта. Тот, кто ощупывал хобот, был убежден, что слон — это некий длинный предмет, подобный трубе, в то время как другой, притронувшийся к бивню, считал, что слон — это что-то твердое и острое.
Мы должны постоянно спрашивать себя, а верны ли наши суждения, и по возможности «ощупывать слона» так, чтобы постепенно составить правильную картину. Если вместо этого мы упрямо будем настаивать на сложившемся представлении о том, что есть «слон», принимать это субъективное суждение за абсолютный факт и на этой основе планировать процесс и выполнять работы по достижению поставленной цели, то неизменно будут возникать дефекты, и их число не уменьшится, пока мы не изменим ошибочного суждения. При этом даже большинство может ошибаться, а один быть правым, если его решение по какому-либо вопросу базируется на фактах. Достаточно вспомнить историю с развитием науки, и в частности учения Коперника и Галилея. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он, может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено.
Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, — сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Однако следует помнить, что гипотезы могут быть и ложными, как в случае «изучения слона» слепцами.
Существует цепь взаимосвязанных процессов для принятия решения (рисунок 1).
Рисунок 1. Цепочка взаимосвязанных процессов, характерная для принятия решения Одной из самых основных стадий в этой цепи — выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов — важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций .
Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования.
Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.
Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.
Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.
Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.
Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:
надежность интерпретации статистических данных;
всеобъемлемость информации;
простота использования.
Таким образом, можно сделать вывод, что принцип TQM «Принятие решений, основанных на фактах» является одним из основополагающих в концепции TQM и направлен на обеспечение системы управления объективной информацией для принятия управленческих решений. Принцип подразумевает систематический сбор, обработку и анализ данных на этапах ключевых процессов любого предприятия. Следование данному принципу повышает аргументированность и обоснованность принимаемых решений и, следовательно, и эффективность и результативность деятельности.
2 ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПРИНЦИПА TQM «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»
2.1 История формирования и развития философии TQM
История развития принципов управления качеством уходит в глубину веков. Еще в ХVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убит; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил». Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за качество своей продукции. Уже при строительстве египетских пирамид использовался контроль размеров каменных блоков.
Однако до XX в. была характерна индивидуальная сборка изделий, а качество составляющих деталей было связано лишь с конкретным изделием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяемость отсутствовала. Известен случай, когда Петр I, будучи на одном из металлургических заводов, приказал разобрать 10 одинаковых замков, перемешал детали и предложил собрать замки заново, в результате чего было собрано лишь 4 замка. Основной метод управления качеством основывался на совершенствовании личного мастерства с использованием схемы работы по вертикали «мастер-ученик». Роль мастера как учителя и сейчас велика в Европе и США. Массовое же производство оказывает разрушительное влияние на качество. Фактически вся история качества ХХ в. — это тернистый путь возвращения к вершинам качества, достигнутым древними мастерами.
Развитие принципов управления качеством рассматривается с точки зрения эволюции менеджмента и эволюции защиты, прав потребителя на информацию о качестве для гарантии соответствия продукции определенным стандартам качества.
Первой стадией развития индустриального менеджмента качества явилась система Ф. У. Тейлора (1905 г.), положившая начало управлению качеством отдельных деталей и позволившая разделить продукцию на качественную и дефектную (брак).
В 1924 г. были заложены основы статистических методов управления качеством, прежде всего за счет разработки контрольных карт (В. Шухарт), а также ключевых понятий и таблиц выборочного контроля качества (Х. Додж и Х. Роминг). Их использование позволило проводить цеховой контроль качества продукции и осуществлять управление качеством процессов на основе анализа фактических данных.
В 50-е гг. стали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального управления качеством — TQC (CWQC). Эти принципы позволили объединить и скоординировать оперативную работу всех подразделений предприятия на основе четкого установления и распределения ответственности, полномочий и взаимодействия между ними.
В 80-е гг. были разработаны принципы тотального менеджмента качества (TQМ), направленные на достижение современного успеха путем удовлетворения существующих и предполагаемых требований потребителя и получение устойчивой выгоды для всех членов организации и общества.
В начале 90-х гг. сформировались принципы универсального менеджмента качества (UQM), позволяющие одинаково успешно применять концепцию TQM не только промышленными предприятиями, но и организациями обслуживания.
2.2 История формирования и развития принципа TQM «Принятие решений на основе фактов»
По мере развития и совершенствования концепции менеджмента качества развивалось использование принципа «Принятие решений, основанных на фактах». В таблице 1 описана реализация принципа TQM на каждом из этапов развития менеджмента качества.
Таблица 1 — Реализация принципа «Принятие решений, основанных на фактах» на этапах развития менеджмента качества
Этап | Принятие решений на основе фактов | |
1905 г.: система Фредерика Тейлора | Представляет собой управление качеством отдельных деталей, на основании которой применяется индивидуальный контроль качества отдельной единицы продукции. Благодаря этой системе вошли в производственную практику понятия верхнего и нижнего пределов качества, поле допуска, технические средства измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров. В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей появилась новая специальность — инспектор качества. Эта система позволила разделять продукцию на качественную (годную) и дефектную. Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак [6] | |
1924 г.: Статистическое управление качеством | Разработка контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х. Доджем и Х. Ромингом. Вальтер Шухарт перенес акцент с допускового подхода к управлению качеством на подход, направленный на обеспечение стабильности процессов и уменьшение их вариаций. Кроме того, В. Шухарт высказал идею непрерывного улучшения качества, предложив цикл непрерывного улучшения процессов за счет уменьшения вариаций и исключения причин, нарушающих стабильность процесса. В последующем Эдвард Деминг развил концепцию непрерывного улучшения качества и ввел в повседневную практику менеджмента использование цикла РDСА. В системе Шухарта — Деминга цикл РDСА изменил свою сущность, его отдельные фазы — планирование, выполнение, проверка и действия — стали рассматриваться как элементы общей командной работы. В частности, в Японии при работе кружков качества все члены кружка постоянно осуществляли все четыре | |
Окончание таблицы 1 | ||
действия при выполнении своей работы. Это исключило конфликтность, заложенную в системе Ф. Тейлора, где эти четыре действия выполнялись разными людьми. Применение статистических методов позволило осуществлять управление качеством, да и вообще производством, не на основе эмоций, ощущений и мнений руководителей, а на основе фактических дан ных, используемых для наиболее эффективного поиска, анализа и принятия решений. | ||
1950 г.: Концепция Всеобщего контроля качества (TQC — Total Quality Control) | TQC основывается на документированных системах качества, устанавливающих ответственности, полномочия и взаимодействия в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Представляет собой оперативное управление процессами с устранением причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества. Петля качества — концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях производственного цикла от определения потребности до оценки их удовлетворения. Все стадии можно сгруппировать по двум направлениям деятельности производителя: — внутренние действия, направленные на осуществление производственного цикла; — внешние действия, направленные на взаимосвязь с потребителем. Таким образом, TQC осуществляет управление качеством на всех стадиях производственного цикла выпуска и реализации продукции. | |
1980;е г.: Концепция Всеобщего менеджмента качества (TQM — Total Quality Management) | В концепции TQM закреплен принцип «принятие решений, основанных на фактах». Рекомендуются к применению для сбора и анализа данных на всех важных этапах деятельности компании семь «простых» статистических методов анализа: контрольный листок, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, диаграмма рассеяния, гистограмма, стратификация, контрольные карты. Выделяются в отдельную группу новые инструменты качества: диаграмма сродства, древовидная диаграмма, методология QFD и многие другие. | |
1990;е гг — Концепция универсального менеджмента качества (UQM) | Усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИС14 000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14 000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. | |
Таким образом, видно, что в истории формирования TQM выделяют основных пять этапов, еще их иногда трактуют как «пять звезд качества». На каждом из этапов формировался и принцип «Принятие решений на основе фактов». В системе Тейлора вошли в производственную практику понятия верхнего и нижнего пределов качества, поле допуска, технические средства измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров. Затем возник наиболее важный этап формирования принципа — «статистическое управление качеством». В практику были введены контрольные карты, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х. Доджем и Х. Ромингом. 1950 год концепция. Всеобщего контроля качества (TQC) — документирование систем качества, устанавливающих ответственности, полномочия и взаимодействия в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. В концепции Всеобщего менеджмента качества (TQM) формируются семь «простых» статистических методов анализа, а также выделяются в отдельную группу новые инструменты качества. В 90-х годах появляется опыт применения статистических средств и методов управления качеством и новых инструментов анализа для непроизводственных предприятий.
В настоящее время принцип «Принятие решений на основе фактов» является неотъемлемой частью менеджмента качества. Применение данного принципа закреплено в стандарте ГОСТ ISO 9001−2011 «Системы менеджмента качества. Требования». В таблице 2 приведены номера пунктов и подпунктов стандарта, в которых закрепляется применение данного принципа TQM.
Таблица 2 — Отражение принципа «Принятие решений на основе фактов» в пунктах стандарта ISO 9001−2011
Пункт ISO 9001−2011 | Наименование пункта | Требование стандарта | |
4.2.1 с | Общие положения | Документация системы менеджмента качества должна включать в себя: c) документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом | |
4.2.4 | Управление записями | Записи, установленные для представления свидетельств соответствия требованиям и результативного функционирования системы менеджмента качества, должны находиться под управлением. | |
5.5.2 b | Представитель руководства | Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства организации, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на: b) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости ее улучшения | |
5.5.3 | Внутренний обмен информацией | Высшее руководство должно обеспечивать установление в организации соответствующих процессов обмена информацией, включая информацию, относящуюся к результативности системы менеджмента качества. | |
5.6.1 | Общие положения | Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества организации в целях обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности. Этот анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества. Записи об анализе со стороны руководства должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
6.2.2 a, c, e | Компетентность, подготовка и осведомленность | Организация должна: a) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции; c) оценивать результативность предпринятых мер; e) поддерживать в рабочем состоянии | |
соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте (4.2.4). | |||
7.1 d | Планирование процессов жизненного цикла продукции | При планировании процессов жизненного цикла продукции организация должна установить подходящим для нее образом: d) записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и продукция соответствуют требованиям (4.2.4). | |
7.3.2 | Входные данные для проектирования и разработки | Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми. | |
7.3.3 | Выходные данные проектирования и разработки | Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, подходящей для проведения верификации относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть официально одобрены до их последующего использования. | |
7.3.4 | Анализ проекта и разработки | На соответствующих стадиях должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1) в целях: a) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям; b) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям. | |
7.3.5 | Верификация проекта и разработки | Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1) с целью удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям. Записи результатов верификации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
7.3.6 | Валидация проекта и разработки | Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1), с целью удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции. Записи результатов валидации и всех | |
необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |||
7.3.7 | Управление изменениями проекта и разработки | Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а так-же одобрены до внесения. Анализ изменений проекта и разработки должен включать в себя оценку влияния изменений на составные части и уже поставленную продукцию. Записи результатов анализа изменений и любых необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
7.4.1 | Процесс закупок | Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
7.5.2 d | Валидация процессов производства и обслуживания | Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями, из-за чего недостатки становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги. Организация должна разработать меры по этим процессам, в том числе там, где это применимо: d) требования к записям (4.2.4) | |
7.5.3 | Идентификация и прослеживаемость | Если это возможно и целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию с помощью соответствующих средств на всех стадиях ее жизненного цикла. Организация должна идентифицировать статус продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений на всех стадиях ее жизненного цикла. Если прослеживаемость является требованием, то организация должна управлять специальной идентификацией продукции и поддерживать записи в рабочем состоянии (4.2.4). | |
7.5.4 | Собственность потребителей | Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, организация должна известить об этом потребителя и поддерживать записи в рабочем состоянии (4.2.4). | |
7.6 | Управление оборудованием для мониторинга и измерений | организация должна оценить и зарегистрировать правомочность предыдущих результатов измерения, если обнаружено, что оборудование не соответствует требованиям. Организация должна предпринять соответствующее действие в отношении такого оборудования и любой измеренной продукции. Записи результатов калибровки и поверки должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
8.2.1 | Удовлетворенность потребителей | Организация должна проводить мониторинг информации, касающийся восприятия потребителем выполнения организацией его требований, как одного из способов измерения работы системы менеджмента качества. Должны быть установлены методы получения и использования этой информации. | |
8.2.2 | Внутренние аудиты (проверки) | Организация должна проводить внутренние аудиты (проверки) через запланированные интервалы времени. Должна быть установлена документированная процедура для определения ответственности и требований, связанных с планированием и проведением аудитов, ведением записей и составлением отчетов о результатах. Записи об аудитах и их результатах должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
8.2.3 | Мониторинг и измерение процессов | Организация должна использовать подходящие методы мониторинга и, где это применимо, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигаются, то должны предприниматься необходимые коррекции и корректирующие действия. | |
8.2.4 | Мониторинг и измерение продукции | Организация должна осуществлять мониторинг и измерять характеристики продукции в целях верификации соблюдения требований к продукции. Это должно осуществляться на соответствующих стадиях процесса жизненного цикла продукции согласно запланированным мероприятиям (7.1). Свидетельства соответствия критериям приемки должны поддерживаться в рабочем состоянии. Записи должны указывать лицо (а), санкционировавшее (ие) выпуск продукции (4.2.4). | |
8.3 | Управление несоответствующей продукцией | Организация должна обеспечивать идентификацию продукции, не соответствующей требованиям, и управление ею в целях предотвращения непреднамеренного использования или поставки такой продукции. Должна быть установлена документированная процедура для определения средств управления и соответствующей ответственности и полномочий для действий с несоответствующей продукцией. Записи о характере несоответствий и любых последующих предпринятых действиях, включая полученные разрешения на отклонения, должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). | |
8.4 | Анализ данных | Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области возможно постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Данные должны включать в себя информацию, полученную в результате мониторинга и измерения и из других соответствующих источников. Анализ данных должен представлять информацию, относящуюся: a) к удовлетворенности потребителей (8.2.1); b) к соответствию требованиям к продукции (8.2.4); c) к характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий (8.2.3 и 8.2.4); d) к поставщикам (7.4). | |
8.5.2 | Корректирующие действия | Организация должна предпринимать корректирующие действия в целях устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий. | |
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований: a) к анализу несоответствий (включая жалобы потребителей); b) к установлению причин несоответствий; c) к оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий; d) к определению и осуществлению необходимых действий; e) к записям результатов предпринятых действий (4.2.4); f) к анализу результативности предпринятых корректирующих действий. | |||
8.5.3 | Предупреждающие действия | Организация должна определять действия в целях устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований: a) к установлению потенциальных несоответствий и их причин; b) к оцениванию необходимости действий в целях предупреждения появления несоответствий; c) к определению и осуществлению необходимых действий; d) к записям результатов предпринятых действий (4.2.4); e) к анализу результативности предпринятых предупреждающих действий. | |
Таким образом, принцип «Принятие решений на основе фактов» рекомендуется к применению на этапах принятия решения руководством, при менеджменте человеческими ресурсами, на этапах процессов жизненного цикла продукции. Измерение и анализ является основой для улучшения. Стандарт определяет обязательные процессы, включающие в себя сбор, анализ, измерение данных. Это оценка удовлетворенности потребителей, мониторинг и измерение продукции, мониторинг и измерение процессов, и внутренние аудиты менеджмента качества.
3. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПА «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»
Для того чтобы реализовать принцип на предприятии необходимо подобрать оптимальные средства и методы. В дополнение к стандарту ГОСТ ISO 9001−2011 «Системы менеджмента качества. Требования» был разработан и предложен к применению стандарт ГОСТ Р ИСО 10 014−2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества»
Данный стандарт предназначен для применения высшим руководством организации. Стандарт устанавливает руководящие указания для достижения экономического эффекта от применения восьми принципов менеджмента качества. В данном стандарте такие принципы названы «принципами менеджмента». Целью стандарта является предоставление высшему руководству информации, необходимой для эффективного применения принципов менеджмента и выбора методов и инструментов для обеспечения успешной деятельности организации.
На рисунке 2 определены применимые процессы для принципа менеджмента качества «Принятие решений на основе фактов» и приведены примеры соответствующих методов и инструментов, необходимых для его внедрения.
Рисунок 2. Принятие решений на основе фактов Управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC). ССП — это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.
Роберт Кэплен и Дэвид Нортон (основатели системы) описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации».
В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив, разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:
Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов.
Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
Финансовая перспектива. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив.
Рисунок 2. Перспективы ССП Планирование экспериментов. (DOE) относится к исследованиям, выполняемым по выбранному плану и основанным на статистической оценке результатов для получения решения, соответствующего установленному уровню доверия.
Типичное DOE включает в себя анализ изменений, влияющих на работу исследуемой системы, и статистическую оценку воздействия таких изменений на систему. Его целью может быть подтверждение значения некоторой характеристики системы или исследование влияния одного или большего количества факторов на некоторые характеристики системы.
Определенный порядок и способ, в соответствии с которыми должны быть выполнены эксперименты, называются «планом эксперимента», и такой план зависит от поставленной цели и условий, при которых эксперименты должны проводиться.
Планирование ресурсов организации (ERP). Система планирования ресурсов предприятия, позволяет посредством целого комплекса интегрированных приложений создать единую информационную среду с целью автоматизации всех сфер деятельности предприятия от планирования бизнес-процессов до контроля над их реализацией и последующего анализа достигнутых результатов.
Планирование потребностей в ресурсах (MRP — material requirements planning). Система MRP позволяет определить сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания. Основные цели:
удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
поддержка низких уровней запасов;
планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
Анализ прибыли на инвестированный капитал (ROI). Деятельность, направленная на оценку инвестиционного потенциала и предусматривающая сравнение ожидаемой прибыли с затратами на инвестиции [15]:
ROI = [(прибыль — затраты)/затраты] Ч 100%;
где ROI — рентабельность инвестиций.
Анализ достоинств, недостатков, возможностей, угроз (SWOT-анализ). Это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходя-щих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?.
Анализ тренда. Анализ данных, проводимый для идентификации тенденций изменения показателей за определенный период времени.
Менеджмент стоимости. Систематическое применение признанных методов, которые идентифицируют функции продукции или услуг, определяют ценность этих функций в денежном выражении и обеспечивают выполнение необходимых функций при использовании продукции или услуг, соответствующих самой низкой полной стоимости объекта.
Матрица компетентности. Матрица, содержащая один элемент или более из следующих элементов: выполняемая работа, минимальные или максимальные требования к компетентности персонала, приемлемая компетентность, определение классов компетентности.
Матрица компетентности выполняется в форме прямоугольной таблицы (таблица 3), в первой графе (n) которой указывается код рассматриваемого процесса, во второй — его полное наименование. В последующих графах (m), указываются должностные лица предприятия участвующие в выполнении этой деятельности. С помощью условных обозначений указывается характер участия (полномочия, обязанности, ответственность) каждого должностного лица или подразделения.
Таблица 3 — Пример матрицы компетентности
Код деятельности | Наименование деятельности | Должностные лица или подразделения | ||||||
… | m | |||||||
… | ||||||||
n | ||||||||
Анализ видов и последствий отказов (FMEA — Failure Mode and Effects Analysis). Метод установления первоначального риска и выполнения предупреждающих действий, направленных на его снижение. Цель метода: Повысить качество и обеспечить устойчивое, эффективное производство конкурентоспособной продукции и процессов за счет предотвращения появления дефектов (отказов) или уменьшения негативных последствий от них.
Анализ риска. Метод идентификации рисков и управления рисками, связанными со всеми объектами, действиями, процессами и системой организации. Анализ должен носить превентивный характер, однако серьезные события могут потребовать проведения дополнительного анализа.
Исследование возможностей процесса. Исследование, заключающееся в проведении статистических измерений естественной изменчивости процесса, в котором используется набор характеристик (Ср, Сpk, Рpk), где
— Ср, Сpk — индексы возможностей процесса.
— Рpk — минимальный индекс работоспособности процесса.
Управление несоответствиями — деятельность по идентификации, документированию, анализу и исправлению несоответствий.
Информационная панель показателей. Этот метод позволяет сгруппировать наиболее важные показатели качества работы в одном месте в наглядном графическом виде. Достаточно нажать на веб-ссылку, и панель отобразит текущее состояние показателей организации.
Как правило: зеленый цвет показателя означает, что плановое значение показателя достигнуто; желтый цвет — предупреждение, показатели находятся в допустимых границах, однако следует принять необходимые меры; красный цвет показателя будет сигнализировать о том, что показатель вышел за критическую границу и необходимы срочные меры. При нажатии на показатель появляется информация об ответственном за него и о динамике изменения показателя.
Метод часто используют в комбинации с управлением на основе системы сбалансированных показателей; применение метода может повысить эффективность деятельности организации.
Электронный обмен данными (EDI — Electronic Data Interchange). Процесс обмена стандартизованными формами документов между компьютерными системами различных организаций (или между потребителями и поставщиками). EDI — часть системы электронной торговли, в которой потребители могут разместить заказы непосредственно у поставщика, а поставщик подтверждает через электронные средства продажу (включая дату отгрузки и цену).
Методы экономного производства. Методы, ориентированные на снижение затрат времени и убытков, направленные на улучшение технологических операций. Подход экономного производства заключается в построении динамического процесса, управляемого на основе знаний и ориентированного на потребителя. Весь персонал организации в рамках такого подхода должен непрерывно работать над снижением убытков в целях добавления ценности технологическим операциям и процессам.