Тему см в бланке заказа

Каждой цели присваивается вес. Сумма весов равна 100%. Невыполнение какой-либо из целей приводит к уменьшению индивидуальной премии на величину веса этой цели.

Наиболее важное требование к реализации инвестиционного проекта — использование командного подхода в управлении. Именно поэтому возникает необходимость в наличии в рамках СОТа корпоративной премии. Механизм начисления корпоративной премии в данном случае необходимо взаимосвязывать с результатами выполнения календарного плана и целей бизнес-плана всей командой.

Рекомендуемое соотношение на данном этапе трех составляющих в оплате для всех участников проекта

2.

1. БЧ — 10%

2.

2. ПЧ — 45%

2.

3. КП — 45%.

Особенности реализации 3-й фазы. Особенность фазы: начинаются первые продажи. Самое важное на данном этапе:

Контроль затрат. Часто этой составляющей уделяют недостаточно внимания, особенно в случае, если объем продаж начинает оправдывать оптимистичные ожидания.

Гибкое бюджетирование: изменение объема продаж должно автоматически приводить к изменению плана по затратам. Только так можно обеспечить необходимую финансовую устойчивость. Данный подход особенно важен в случае, когда фактическая прибыльность оказывается выше запланированной и начинается «оптимистичное» финансирование затрат, связанных с увеличением зарплаты, дополнительными расходами на офис и т. д. (<�деньги ведь есть>).

Возможно введение понедельного отслеживания реализации проекта. Это позволит более точно контролировать ход проекта и более гибко влиять на его развитие.

Понятно, что самым важным на данном этапе является контроль финансово-экономических результатов деятельности предприятия. Поэтому целесообразно в индивидуальных планах придавать максимальный вес достижению целей именно по этим показателям (объем продаж, затратам, чистой прибыли и т. д.). В рамках корпоративной премии целесообразно использовать процент от чистой прибыли и минимизации отклонений плана от факта.

Рекомендуемое соотношение на данном этапе трех составляющих в оплате для всех участников проекта:

БЧ — 10%.

ПЧ — 65%. Здесь стимулирование осуществляется с помощью привязки к финансово-экономическим результатам и/или продажам (сюда может быть включен процент комиссионных от личных продаж) КП — 25% (достижение общих целей подразделением).

Особенности реализации 4-й фазы. На данном этапе мы рекомендуем использовать стандартную систему оплаты труда по результатам, направленную на выполнение индивидуальных месячных планов. По сравнению с предыдущим этапом акцент в индивидуальных задачах переносится с роста объемов продаж на оптимизацию и сокращение затрат, финансово-экономические показатели.

Данный этап является завершающим: подводятся итоги реализации проекта. Поэтому возможно формирование системы премирования по итогам результатов всего проекта. Система премирования должна быть разработана и доведена до сотрудников перед началом реализации проекта. Она может быть реализована, например, в виде процента от прибыли проекта и т. п.

Подводя итоги, укажем общие принципы СОТ в условиях инвестиционного проекта, которые актуальны на любой фазе реализации проекта:

формирование структуры заработной платы должно быть ориентировано на достижение компанией стратегических и тактических целей на каждой фазе реализации проекта;

расчет переменной части заработной платы должен производиться с использованием принципа оценки эффективности труда каждого сотрудника (через Кр), с понятными ему значениями этих критериев, способами оценки выполнения каждого критерия;

размер корпоративной составляющей переменной части заработной платы должен быть связан с общими показателями эффективности работы всего бизнес-направления (или всей компании);

при небольшом относительном весе ее базовой части оплата труда должна быть стабильна, а методы ее определения — понятны;

следует установить прозрачность информации об оценке эффективности работы каждого сотрудника и всего бизнес-направления в целом.

Кроме рассмотренных выше подходов к определению СОТ, еще одной особенностью мотивации в рамках инвестиционного проекта является использование нематериальных стимулов. Главный ресурс достижения окупаемости — люди, сотрудники данного направления. Для успешного прохождения столь трудного периода нужна сплоченная команда людей, группа единомышленников. Еще до наступления момента начала периода кредитования нужно четко объяснить людям, что впереди нелегкое время и компания не в состоянии гарантировать постоянный высокий заработок. Необходимо формировать благоприятный климат в коллективе, мотивировать сотрудников на достижение общих целей, довести до каждого, что требуется полная самоотдача, иначе не будет результата. Здесь главную объединяющую роль должен сыграть руководитель, сегодня он — главный вдохновитель на подвиги, он несет на себе груз ответственности за всех. Необходимы осознание целей коллективом, положительная оценка своих возможностей, уверенность в собственных силах, нацеленность на успех.

Так же велика роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников. Спектр льгот, которые можно предоставить работникам, довольно широк:

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

• страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• страхование туристов от несчастных случаев;

• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы. Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Сложность ситуации в том, что, как правило, в российских компаниях основное внимание уделяется именно материальному стимулированию сотрудников, а в данной ситуации для мотивации следует применять нематериальное, причем такое, чтобы компания не несла дополнительных расходов (например, отпадает обучение, кредитование сотрудников под выгодный процент и т. д.).

Немаловажный момент, относящийся и к тому, и к другому виду мотивации, — своевременное и полное информирование участников проекта о предполагаемых принципах оплаты их труда на различных фазах жизненного цикла проекта. Объяснение этих принципов с точки зрения рассмотренных выше этапов развития проекта и соответственно целей каждого этапа поможет руководителю и сотрудникам одинаково оценивать происходящее, не генерировать необоснованных взаимных претензий, а двигаться в одном, общем направлении и играть по принятым правилам. Это обеспечит эффективное управление при реализации проекта.

Данный проект продолжительностью 3−5 месяцев с участием консультантов либо от 4 месяцев до 1 года в случае самостоятельной разработки и внедрения силами специалистов предприятия. Затраты на разработку и в том, и в другом случае окупаются благодаря получаемым результатам в виде выполнения плана по прибыли и т. п. Таким образом, минимизировать риски реализации проекта, связанные с отклонением плана от факта, возможно, уделяя особое внимание формированию системы мотивации и оплаты труда управленческой команды. Гибкое использование принципов системы оплаты труда по результатам на каждом этапе инвестиционного проекта и внимание к нематериальным стимулам — необходимые условия успешной реализации инвестиционного проекта.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели вопросы разработки и внедрения эффективных систем мотивации и стимулирования к высокопроизводительному труду. Привели практический пример — краткое описание ситуации, сложившейся в организации и возможный вариант решения. Эффективная работа организации возможна при условии, что каждый работник организации должен быть полностью включен в структуру организации, систему коммуникационных связей, технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Для решения этой задачи каждый работник должен включиться в систему властных отношений, интегрироваться в коллектив организации или ее подразделений, быть лояльным к культурным нормам организации и принимать существующие и общепринятые основные ценности. Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Текущие и будущие изменения в современных организациях свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий требует ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.

Список литературы

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996.

Брауде А. и др. Инвестиционный проект: управление мотивацией Журнал «Управление компанией» # 1 за 2004 год Горбунов А. П. Основы социального менеджмента. Пятигорск 1999.

Жеманов О. Н. Менеджмент: социально-философский аспект. Екатеринбург. 1999.

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2003

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

Фролов С. С. Социология организаций — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2003

Фролов С. С. Социология организаций — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

Брауде А. и др. Инвестиционный проект: управление мотивацией Журнал «Управление компанией» # 1 за 2004 год

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996.