Анализ контроля реализации управленческих решений в ОАО «Нурэнерго»

Открытое акционерное общество «Нурэнерго» (ОАО «Нурэнерго») было учреждено решением Правления РАО «ЕЭС России» от 18 октября 2001 года под управлением «Межрегиональной сетевой распределительной компании Северного Кавказа».

ОАО «Нурэнерго» — энергосистема Северо-Кавказского федерального округа, обеспечивающая электроснабжение потребителей Чеченской Республики на территории 15,9 тыс. кв. км. Отпуск электроэнергии осуществляется по линиям электропередачи общей протяженностью более 11,0 тыс. км. по всей территории Чеченской Республики. По данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Чеченской Республике численность населения региона на 01.01.2010 год составляет 1 268 тыс. человек, количество населенных пунктов — 332, количество домохозяйств — 195 304 шт.

В течение 2010 года Общество осуществляло свою деятельность по обеспечению потребителей Чеченской Республики надежным электроснабжением.

В этих целях был реализован комплекс мер, включающий выполнение инвестиционной и ремонтной программ, мероприятий по минимизации технических и коммерческих потерь. Реализована инвестиционная программа за 2011 год на сумму 156,958 млн руб.

Общество обеспечило своевременную подготовку энергообъектов к работе в зимний период, в результате чего была достигнута стабильная работа оборудования в период максимальных нагрузок энергосистемы.

ОАО «Нурэнерго» осуществляло также деятельность как гарантирующий поставщик электроэнергии на территории Чеченской Республики.

Отмечая результаты деятельности ОАО «Нурэнерго» за 2011 год следует сказать, что решены основные задачи, намеченные на 2011 год, среди которых одной из важнейших было надежное обеспечение электроэнергией предприятий, учреждений, организаций и населения Чеченской Республики. Эти результаты были достигнуты благодаря самоотверженному труду коллектива ОАО «Нурэнерго», а также грамотно организованной системы контроля реализации решений принимаемых в пределах данной компании.

Для дальнейшего укрепления своего роста, кадровая и социальная политика компании направлена на стабильные условия труда и поддержку социального обеспечения более 300 своих сотрудников.

В ОАО «Нурэнерго» существуют следующие виды контроля:

• 1. Контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то определённых действий по принятию управленческих решений согласно заранее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то принятой модели.
• 2. Контроль за соблюдением выполнения и реализации самого решения.
• 3. Контроль и оценка качества принятого решения на соответсвие чьим-либо интересам и эффективности достижения декларируемых целей.
• 4. Контроль и определение эффективности различных методов принятия решения в условиях данной организации.
• 5. Персональный контроль за сотрудником.

Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. И что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Третий шаг руководителя в организации контроля заключается в определении его критериев — основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к «контрольной встряске», В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был бы постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.

Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому «гнездовой» контроль становится все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения. Такой контроль постепенно становится обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. В контроле происходит «увязка» и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам».